- •Обеспечение эффективности деятельности организации. Целевые показатели организации в современных условиях
- •2. Механизмы менеджмента: средства и методы управления, особенности их использования в современных организациях.
- •Эффективность менеджмента. Количественные и качественные показатели управленческой деятельности
- •Профессионализм менеджмента. Требования к современному менеджеру.
- •Диагностика эффективности организации и менеджмента
- •Интеграционные процессы в менеджменте. Организационные формы интеграции предприятий Жизненный цикл организации, характеристика его стадий.
- •Модель принятия решений руководителя. Процессы управления: целеполагание и оценка ситуации. Система информационного обеспечения управления.
- •8. Экономика и социология управления персоналом и формирование человеческого капитала. Компетенции предприятия и ключевые специалисты. Имидж руководителя.
- •10. Факторы, методы и условия успешной деятельности менеджера в современной организации
- •Экономика и социология управления персоналом и формирование человеческого капитала. Модель управления ключевыми специалистами предприятия.
- •Создание эффективной организации. Выявления причин организационных отклонений.
- •14. Современные модели организации менеджмента.
- •17. Инновационный потенциал менеджмента.
- •18. Выявление проблем. Разработка альтернатив. Сравнительный анализ и оценка вариантов решения проблемы. Отбор альтернатив.
- •30. Изменения в организации. Развитие персонала в организации.
- •1) Достичь принятия этого изменения;
- •2) Восстановить групповое равновесие и личностное приспособление, нарушенное равновесием.
- •1) Разблокирования (unfreezing– размораживание);
- •2) Изменения;
- •3) Заблокирования (refreezing-замораживание).
- •34.Характеристика основных стадий жизненного цикла организации.
- •2. Административные методы управления
- •3. Экономические методы управления
- •4. Социально-психологические методы управления
- •38. Управление компетенциями персонала организации. Создание эффективной организации.
- •39.Основные направления и факторы необходимости организационных изменений
- •40. Эволюция менеджмента. Современные концепции менеджмента. Развитие теории и практики менеджмента
- •Вклад различных школ в теорию управления
- •41.Коммуникационные процессы в организации. Лидерство и теории лидерства в современных условиях. Требования к современному руководителю
- •Типы коммуникаций
- •Подходы к изучению лидерства:
- •42. Групповая динамика. Формальные и неформальные группы. Характеристики неформальных организаций. Эффективность групп.
- •43. Организационное поведение и организационная культура. Формальное и неформальное управление. Типология организационных культур. Влияние национально-исторических факторов на развитие менеджмента.
- •44. Экономический эффект управленческого труда. Профессионализация менеджмента
- •46. Новые подходы к управлению организацией в условиях нестабильности внешней и внутренней среды. Инновационный потенциал менеджмента.
- •47. Руководство организацией как социальной системой. Факторы, влияющие на эффективность деятельности менеджера. Управление организационными знаниями
- •48. Формирование и развитие организационной культуры. Изменение и поддержание организационной культуры Адаптация человека к организационному окружению.
- •Цели адаптации персонала:
- •Формы адаптации персонала Различают следующие формы адаптации:
- •Виды адаптации персонала Выделяют два вида адаптации:
- •52Управление сопротивлением. Формы проявления сопротивления изменениям
- •53. Управление ценностями в организации
- •Личностные ценности работников как фактор менеджмента
- •Ценности компании как объект управления
- •Основы управления ценностями
- •54Самообучающиеся организации и методы управления ими. Влияние человеческого фактора на решение проблем организации
- •55.Виды групп и взаимодействие членов группы
- •Взаимодействие в группе
- •56Оценка качества и эффективности решения
- •57.Влияние человеческого фактора на решение проблем организации
- •58.Методы организационной диагностики различных моделях: 7»с» и 6 Сигм. Направления оценки и диагностики организации в данных моделях
- •Назначение метода
- •Цель метода
- •Суть метода
- •План действий
- •Особенности метода
- •Достоинства метода
- •Недостатки метода
- •Ожидаемый результат
- •59 Функции управления персоналом в организации Основные функции управления персоналом
- •60 Виды организационной диагностики и ее направления. Модель диагностики жизненного цикла организации л.Грейнера Организационная диагностика
- •Виды организационной диагностики
- •61. Организационные изменения и их особенности. Процесс организационных изменений. Методы преодоления сопротивления персонала организационным изменениям
- •Стадии организационных изменений:
- •Барьеры организационных изменений
38. Управление компетенциями персонала организации. Создание эффективной организации.
Управление по компетенциям – это особый подход к управлению персоналом организации, который подразумевает осуществление целого ряда мер (связанных с управлением знаниям, управлением талантами, корпоративным обучением и рекрутингом), которые поддерживали и развивали бы ключевые компетенции, необходимые для стратегического развития компании.
Процесс управления компетенциями включает:
Выявление и описание компетенций, необходимых для успешного стратегического развития организации;
Формирование профилей компетенций различных специалистов и уровней персонала;
Разработка общеорганизационной модели компетенций в соответствии с направлениями и целями развития бизнеса организации;
Планирование обучения и развития персонала и найма новых сотрудников на основании разработанных модели и профилей компетенций.
В комплексном процессе управления по компетенциям можно использовать несколько последовательно реализуемых выигрышных практик, которые если не гарантируют успех, то, по меньшей мере, значительно увеличат его вероятность. Рассмотрим эти практики подробнее.
Определите базовые компетенции – те, которыми необходимо обладать абсолютно всем сотрудникам вашей организации, и которые прямо отражают ключевые ценности компании. К примеру, это могут быть хорошие коммуникативные навыки, или умение эффективно распределять время. Всего таких компетенций обычно бывает от десяти до пятнадцати.
Выявите специализированные, функциональные компетенции. Здесь имеются в виду те компетенции, которые необходимы для работы на конкретных должностях или для выполнения определенных обязанностей. Эта задача не слишком-то проста и потребует глубоких знаний об особенностях работы разных специалистов, а также тех специфических черт, которые эта работа приобретает именно в вашей организации.
Разработайте профили компетенций. Получив информацию о базовых и специализированных компетенциях организации, можно приступить к разработке профилей компетенций – то есть, перечней, какими базовыми и специализированными компетенциям должен обладать сотрудник, работающий на конкретной должности или в определенном подразделении. Если составить как можно более исчерпывающий список профилей, это значительно упростит и упорядочит процессы управления персоналом. Однако нужно следовать здравому смыслу, чтобы профили не утратили лаконичности и простоты.
Установите нормы уровня овладения компетенциями для разных категорий сотрудников. Понятно, что ожидать равной степени развития всех компетенций у опытных сотрудников и новичков, управленцев и рядовых работников было бы странно. Более того, это и не нужно. Поэтому уровень будет разным даже внутри родственных профилей компетенций, в зависимости от конкретной должности и от опыта работы на ней. Формализуйте ожидания организации на этот счет, задав, например, несколько уровней развития для умения разрешать конфликты – от «начинающего» до «мастера», и укажите, кто и когда должен переходить на новый уровень.
Донесите результаты разработки до сведения всех сотрудников. Одна из важнейших функций модели и профилей компетенций состоит как раз в том, чтобы персоналу были досконально известны ожидания, которые организация питает относительно работы сотрудников. Важно, чтобы всем вовлеченным сторонам было известно, как именно будет осуществляться управление по компетенциям: как оно повлияет на порядок найма и повышений, на поощрения, планирование обучения и так далее.
Основывайте решения о материальных и нематериальных поощрениях на компетентностном подходе. Модель и профили компетенций следует применять в оценке эффективности работы сотрудников, которая определяет уместность, форму и объем причитающихся вознаграждений и поощрений.
Применяйте управление компетенциями в планировании корпоративного обучения и развития, найма, карьерного роста сотрудников и в обеспечении преемственности. Компетентностный подход сделает обучение более планомерным и структурированным, поможет нанимать подходящих компании сотрудников и упростит планирование внутренних кадровых перестановок.
Анализируйте эффективность системы управления компетенциями. Комплексное применение управления по компетенциям дает организации множество данных, анализ которых может быть очень полезным. Можно, например, определить, развитие каких базовых компетенций на данный момент наиболее актуально, строить планы долгосрочной стратегии обучения, а также предугадывать, какие в ближайшем будущем у организации возникнут кадровые потребности.
Итак, управление компетенциями определяет ход всего срока работы сотрудника в организации, начиная с момента найма. На основании компетентностного подхода сотрудники обучаются, получают повышения, планируют свой карьерный рост, проходят через оценку персонала и вознаграждаются. Такая организация управления персоналом хороша и для компании, и для ее работников: первая получает внятную основу для действий и анализа, а последние могут опираться на четкие ориентиры, весьма точно зная, чего ожидать от будущего.