17. Инновационный потенциал менеджмента.

ИННОВАЦИОННЫЙ ПОТЕНЦИАЛ МЕНЕДЖМЕНТА: Инновации - это изменения, повышающие эффективность управления и определяющие развитие фирмы, укрепляющие позиции фирмы. Инновации - это не стихийно возникающие изменения, а запланированные и разработанные, реализуемые и реализованные.

Инновации - это нововведения, улучшающие деятельность и ее результаты. Инновационный потенциал менеджмента - это способность и возможность видеть необходимость нововведений и изменений инновационного типа, проектировать нововведения и успешно их реализовать в практике управления. Инновационный потенциал: 1. Высокий: - поощрение инициативы организационных преобразований; - введение регулярной оценки эффективности управления (мониторинг качества управления); - приоритет функциям исследования; - атмосфера творчества, поиска, развития. 2. Низкий: - консерватизм управления;- боязнь изменений, реформ, модернизации. ПРОЦЕССЫ РЕАЛИЗАЦИИ ИННОВАЦИОННОГО ПОТЕНЦИАЛА МЕНЕДЖМЕНТА: 1. Осознание потребности и оценка возможностей инновации; 2. Исследование тенденций развития и возможностей тех или иных инноваций; 3. Разработка проекта инновации; 4. Определение этапов проведения инновационных проектов; 5. Подготовка к реализации инновационных проектов.

Способность фирмы к инновациям зависит от менеджмента. Инновационная фирма -- это фирма, которая организована так, что изменения в ней становятся нормой.

Общими характеристиками для инновационной фирмы являются следующие:

1. убеждение в рациональности инноваций и понимание того, что это такое;

2. инновационное поведение не эпизодического характера, а в виде динамики непрерывности;

3. разработка инновационной стратегии и ее осуществление;

4. наличие механизмов инновационного менеджмента -- показатели, критерии оценок, мотивирование творчества;

5. методология и организация менеджмента отличаются от традиционных.

18. Выявление проблем. Разработка альтернатив. Сравнительный анализ и оценка вариантов решения проблемы. Отбор альтернатив.

Процесс разработки и принятия рационального решения начинается с анализа неупорядоченного массива данных об общей ситуации (чем она стабильнее, тем легче анализ осуществить). В результате выявляются границы, в которых существуют проблемы (так называемое проблемное поле) и проявляются их симптомы (ничего не объясняющие признаки).

Выявленные проблемы ранжируются по степени срочности и важности, с тем чтобы выявить главную из них. Сразу сделать это часто бывает не менее сложно, чем найти пути их решения. Приходится отделять реальные проблемы от мнимых, важные от второстепенных, четко обозначившиеся от слабо выраженных.

Главную проблему необходимо всесторонне описать, оценить значение для организации и определить необходимый уровень принятия решения (оно принимается там, где это может быть сделано наиболее квалифицированно, или там, где проблемы возникают).

Причинами возникновения проблем чаще всего бывают:

во-первых, неверные принципы и условия деятельности. Например, излишне высокая заработная плата может привести к нехватке финансовых ресурсов для развития организации;

во-вторых, ошибочные критерии оценки. Завышенные покажут наличие проблемы там, где ее нет, а заниженные, наоборот, преуменьшат ее реальное значение;

в-третьих, случайные или умышленные нарушения в процессе достижения поставленных целей;

в-четвертых, непредвиденные обстоятельства, например стихийные бедствия, техногенные катастрофы, политические катаклизмы;

в-пятых, неполнота знаний о ситуации, создающей проблему Обычно ее обусловливают несколько факторов, из которых известна лишь часть.

Чтобы выявить конкретные причины возникновения проблем, необходим причинно-следственный анализ, исходящий из того, что изменения в одном элементе ситуации (причина) порождают соответствующие перемены (следствия) в других.

Объектами причинно-следственного анализа могут быть обоснованность стандартов, наличие случайностей и проч.

1. Определение проблемы:

• отделите факты от мнений;

• выявите основополагающие причины;

• привлеките всех владеющих информацией;

• рассмотрите проблему всесторонне;

• выявите нарушенные нормы, стандарты;

• определите, чья это проблема.

2. Разработка альтернативных решений:

• отложите оценку альтернатив;

• удостоверьтесь, что все вовлеченные люди генерируют альтернативы;

• определите альтернативы, которые соответствуют поставленным целям;

• установите как краткосрочные, так и долгосрочные альтернативы;

• свяжите одну альтернативу с другими;

• установите альтернативы, которые действительно решают проблему.

3. Оценка альтернативных решений и выбор решения:

• оценивайте относительно критериев оптимальности;

• оценивайте решения системно;

• соотносите решение с конечными целями;

• определите как основной, так и дополнительные эффекты;

• четко сформулируйте выбранный вариант решения.

Оценка альтернатив: • Определяются достоинства и недостатки каждого варианта и возможные общие последствия. • Каждую альтернативу сравнивают со стандартом. Если какая – либо из них не может удовлетворить одному или нескольким вами установленным критериям, её дальше нельзя рассматривать как реалистичную альтернативу. В бизнесе прибыль – неизменная потребность и высший приоритет, поэтому решения можно представить в денежном выражении и в виде оценки их воздействия на прибыль. Немаловажно при оценке возможных альтернатив спрогнозировать результат на будущее. 4.Выбор альтернативы. Менеджер выбирает альтернативу с наиболее благоприятными последствиями, то есть оптимальное решение. Принятое решение оформляется в виде документа или устного распоряжения: приказа, протокола, постановления, акта, инструкции.

5. Реализация решения:

• реализуйте решение в нужное время и в заданной последовательности;

• обеспечьте возможности обратной связи;

• заручитесь поддержкой заинтересованных сторон;

• создайте надежную систему мониторинга;

• оцените эффект от решения проблемы.

19. Диверсификация менеджмента: типология и выбор альтернатив эффективного управления.

Менеджмент – сложное многомерное явление, имеющее множество составляющих, их свойств и сторон. В первую очередь, это специфическая человеческая деятельность, высоко ответственная, требующая глубоких разнообразных знаний, практики и жизненного опыта. Целенаправленность менеджмента определяется тем, что он ориентируется на получение прибыли как стержневой задачи.

Типология (диверсификация) менеджмента помогает в решении многих проблем практического использования знаний, потому что она показывает, что разнообразие условий, в которых осуществляется управление, требует не просто построения одного какого-либо варианта менеджмента, а выбора варианта по определенным правилам типологического анализа и - далее корректировки этого варианта по дополнительным критериям конкретных обстоятельств.

Именно в типологии управления находят свое проявление приоритеты и ориентиры, цели и принципы управления, различные его организационные формы. Типология - это упорядоченное и систематизированное представление о менеджменте. Типология помогает глубже представить основные черты того управления, который мы назвали менеджментом.

Чем большее разнообразие типов управления видит менеджер, тем больший у него выбор систем и механизмов управления, тем больше вероятность найти вариант эффективного управления.

Диверсификация менеджмента - это объективная тенденция его развития. Она повышает устойчивость и эффективность управления, способствуя лучшему использованию ресурсов, повышая адаптивность системы управления, ее гибкость. Диверсификация проявляется в потребностях типологического выбора вариантов управления и в комбинации этих вариантов по потребностям диверсифицированных объектов управления.

Типологический анализ - это методология системного подходе к управлению.

Существует два варианта типологического анализа менеджмента. Первый отражает дуалистический подход к выделению типов управления. Это типы, выделенные по двум характеристикам, представляющим собой две противоположности, и не исключающие одна другую, а требующие сочетания их в конкретных условиях управления. К таким типам относятся интра- и инфраменеджмент, стратегический и тактический менеджмент, формальное и неформальное управление, методология в организация управления, стабильное и неустойчивое управление, централизованное и децентрализованное управление, традиционное и инновационное управление, профессиональное и непрофессиональное управление и т. д. Но такой дуалистический подход к типологии управления, хоть и имеет определенное значение в понимании характеристик управления, все-таки является ограниченным представлением об управлении.

Практической потребностью построения типологии управления является многофакторная и многокритериальная дифференциация разновидностей управления. Именно она позволит лучше ориентироваться в этом разнообразии, а следовательно, и более обоснованно выбирать необходимые типы.

Типология менеджмента (управления)

средства управления:
командно-административное		экономическое	социально-экономическое	технократическое
Главным фактором управленческой деятельности является административное указание, или команда, выполнение которой жестко контролируется и система ответственности соответствует потребностям такого контроля.		Характеризуется приоритетом экономических средств воздействия над другими средствами, в том числе и административными. В реальной практике такое управление очень часто оказывается не ориентированным на учет социальных и психологических моментов.	Такое управление не отрицает использования экономических средств воздействия, но предполагает их сочетание с другими средствами. Это управление, в центре которого человек, его интересы, ценности.	Решающим фактором развития производства, а следовательно, и управления является техника и технология производства. Это управление, в котором господствует технократическое мышление, в котором и человек воспринимается не более чем элемент большой технической системы.
роль рынка в осуществлении управления
планово-директивное		маркетинг	целевое	проблемно-ориентированное
План играет решающую роль. Главное внимание и главные усилия отдаются разработке плана, далее план возводится в ранг закона. В современной динамике развития такое управление оказывается малоэффективным.		Управление, ориентированное на рынок, опирающееся на рыночные механизмы экономической жизни.	Это тип, который удачно дополняет маркетинговое управление практической идеей целевого управления, определением и предвидением рыночных тенденций, учетом возможного и вероятного будущего в принятии решений, осуществлением, там где это возможно, целенаправленного влияния на рыночные процессы в соответствии с принятой стратегией. Здесь используются политика ценообразования, реклама, деятельность «паблик рилейшенс» и многие другие средства.	Характеризуется ориентацией на решение проблем, возникающих в процесс функционирования фирмы. При этом типе управления проблема является главным исходным фактором в разработке и принятии управленческих решений. недостатком является некоторая стихийность, которая возникает при оценке проблем.
степень организационной жесткости управления
регламентное		нормативное	социально-регулируемое	распорядительное
Управление, в организации которого лежит идея обеспечить согласованность при помощи тщательно выверенных и хорошо разработанных регламентов. Регламент - это организационное положение, пределы жестко предписывающее виды действий, условия и ограничения их осуществления.		Управление строится преимущественно на нормативах, которые представляют собой организационные положения, неоднозначно предписывающие действия и требования к ним, посредством установления диапазона деятельности, средней величины ее организационной оценки или посредством дифференциации действий по факторам действительности или условиям управления.	Главной опорой в организации управления являются не формально организационные положения, а социально-психологические связи в коллективе, отражающие взаимопонимание и взаимоподдержку, взаимоуважение и доброжелательность, понимание миссии фирмы, патриотическое отношение к ней.	Максимально гибкое управление, оперативно реагирующее на все возникающие проблемы, не сортирующее эти проблемы по установленному функциональному распределению обязанностей, статусу звеньев. Вся работа аппарата управления ориентирована на текущие распоряжения, решение возникающих проблем. Такое управление приемлемо при хорошей социально-психологической атмосфере и небольших масштабах фирмы.
Распределение полномочий
высокоцентрализованное		децентрализованное	гибкое	ситуационное
Характеризуется нарастающей концентрацией полномочий к верхним уровням иерархии системы управления. В той же степени снижаются к нижним уровням иерархии управления возможности инициативы и творчества, оперативного реагирования на изменения ситуации.		Управление, имеющее предельно низкую степень централизации, такое распределение полномочий в системе управления, при котором решающим уровнем является нижестоящий уровень иерархии.	Альтернативное распределение полномочий по уровням системы управления, делегирование полномочий, включение в систему управления вариантов передачи полномочий с одного уровня на другой в определенных обстоятельствах работы.	Полномочия на принятие решений распределены в зависимости от возможных ситуаций.
Личностный фактор в управлении и роль менеджера
автократическое		коллегиальное	корпоративное	либеральное
Характеризуется концентрацией власти или полномочий в руках одного человека, это не просто высокоцентрализованное управление, а соединение полномочий в одном лице. Этот тип управления не может иметь устойчивого и значительного эффекта		Коллегиальное принятие ключевых управленческих решений, предоставление решающих полномочий только коллегии, которая состоит чаще всего из профессионалов и ответственных работников различных уровней системы управления. Этот тип в наибольшей степени соответствует пониманию профессионализма управления.	Управление на корпоративной основе. Это значит, необходимо учитывать комплекс принципов, в соответствии с которыми принимаются управленческие решения, объединяющие персонал, принципы, предусматривающие широкое участие персонала в разработке и, главное, в принятии управленческих решений. Такое управление рождает корпоративный дух и корпоративную культуру.	Это управление, при котором руководитель как бы вообще растворяется в коллективе, он реализует свои полномочия в минимальном объеме, его влияние незначительно. Чаще всего управление слабо структурированное по функциям и полномочиям, это управление, построенное на взаимодействии индивидуальных интересов.
Приоритеты в организации
функционально-производственное		управление результатом	стратегическое	программно-целевое
В основе его построения лежит организация производства, функции производства играют решающую роль. Вся проблематика и все внимание сосредоточены на внутрипроизводственных процессах.		Результат производства рассматривается как материализация деятельности в изготовленном продукте. Все приоритеты управления концентрируются вокруг изготавливаемого продукта.	Все процессы управления осуществления согласуются с разработанной и принятой стратегией развития фирмы, стратегией ее поведения на рынке, ее общественного имиджа и миссии, достижения ею в будущем определенного положения, позиций.	Обеспечению стратегического управления служит программа, ориентированная на достижение определенных стратегических целей и все приоритеты управления укладываются в эту программу.
Мотивация
административный менеджмент		мотивационный менеджмент с ограниченной областью мотивации	мотивационный менеджмент системной мотивации	антимотивационный менеджмент
Характеризуется минимальным объемом мотивационной деятельности менеджера и его аппарата или мотивацией преимущественно административно-организационного характера.		Мотивация осуществляется по ограниченному составу мотивов, который устанавливается опытным путем и ограничивается конкретными ситуациями.	Опирается уже на систему мотивов, взаимосвязанных и связанных с другими факторами деятельности человека, такими, как установки, привычки, ценности и т. д.	Управление отрицательной мотивации. Оно возникает иногда случайно, иногда в связи с небрежным и несерьезным отношением к проблемам мотивирования деятельности
Степень кризисности
управление, повышающее вероятность кризиса		управление в зоне опасности кризиса	антикризисное управление	управление стабилизацией
Это бывает в тех случаях, когда менеджер не видит возникновения опасности кризиса и не реагирует на признаки его углубления или повышения его вероятности. Но причиной такого положения может быть и, напротив, рискованное управление, когда принимаются управленческие решения рискованного типа.		Управление, учитывающее возможность кризиса и создающее условия страховки, его безболезненности, исключения разрушающего кризиса, снижения его возможной остроты, управление, построенное на предвидении и оценке последствий кризиса, управление, способное смягчить кризис, если невозможно его избежать.	Его основные черты заключаются в том, что такое управление построено на исключении кризиса в процессах развития фирмы. Это высокопрофессиональное управление, процент ошибочных решений в котором сводится к минимуму, оно способно прогнозировать и оценивать признаки кризисных явлений	Это тоже специфический тип управления, требующий особых приемов и подходов. Изучение тенденций развития многих фирм показывает, что здесь необходимы оригинальные подходы и неординарные решения.

25. Ресурсы, качество и эффективность управления. Прогнозирование в развитии событий в менеджменте на основе сценариев.

Ресурсы производства.

Ресурсы – это факторы производства, это те необходимые компоненты, кот-ые требуются для нормального функционирования организации.

Выделяют 4 категории ресурсов:

1) Финансовые (необходимые для вложения в капитальные и текущие активы). Источниками являются: акционеры, банки держатели облигации и т.д.

2) Человеческие (обученные работники задача, которых является увеличение прибыльности производимой продукции. А также те работники, которые обеспечивают процесс производства и сбыта продукции). Источники: рынок труда.

3) Материальные (земля, здания, производственные помещения, оборудование). Источники: агентства по недвижимости, строительные и торговые компании.

4) Нематериальные  (ресурсы которые не видимы и не ощутимы но являются необходимым условием для успешного развития компании, знания умения, навыки, лицензии логотипы, патенты.). Источники: внутри компании.

 

Качество и эффективность управления.

Качество и эффективность управления - это совокупность свойств, определяющих возможность создания благоприятных  условий для эффективного функционирования, развития и обеспечения конкурентоспособности предприятия.  

На эффективность деятельности менеджера влияет ряд факторов:

1) потенциал сотрудника, его способность выполнять определенную работу;

2) средства производства;

3) социальные аспекты деятельности персонала и коллектива в целом; культура организации.

Все эти факторы действуют совместно, в интеграционном единстве. Таким образом, эффективность управления - один из основных показателей совершенствования управления, определяемый сопоставлением результатов управления и ресурсов, затраченных на их достижение. Оценить эффективность управления можно путем соизмерения полученной прибыли и затрат на управление. Но такая упрощенная оценка не всегда корректна, так как:

1) результат управления не всегда заключается в прибыли;

2) такая оценка приводит к непосредственному и опосредованному результату, который скрывает роль управления в его достижении. Прибыль часто выступает как опосредованный результат,

3) результат управления может быть не только экономическим, но и социальным, социально-экономическим;

4) затраты на управление не всегда можно достаточно четко выделить.

Критерии и показатели эффективности управления.

В качестве критерия эффективности производства и управления используются обобщающие показатели, характеризующие конечные результаты (объем производства, прибыль, рентабельность, время и др.), и частные показатели использования отдельных видов ресурсов - труда, основных фондов, инвестиций.

Эффективность управленческой деятельности применительно к субъекту управления может характеризоваться количественными (экономический эффект) и качественными показателями (социальная эффективность).

Процесс управления предприятием представляет собой непрерывную разработку

управленческих реше­ний и применение их на практике. От эффективности

разработки этих решений в значительной степени зави­сит успех дела. И прежде

чем начинать какое-либо дело, необходимо определить цель своих действий. В

процессе производства руководителям предприятия очень часто приходится

сталкиваться с критическими проблемами, и от того, на сколько оптимально

принятое решение, будет зависеть конечный финансовый результат дея­тельности

предприятия.

Потребность в решении возникает только при на­личии проблемы, которая в общем

виде характеризу­ется двумя состояниями—заданным (желаемым) и фак­тическим

(прогнозируемым), и именно прогнозирование будет отправной точкой в процессе

принятия управлен­ческого решения. Рассогласование между этими состоя­ниями

предопределяет необходимость выработки –управленческого решения и контроля за

его реализа-цией.

Чтобы прогнозирование было наиболее эффективным, цели должны быть конкретными

и измеримыми. То есть для каждой цели должны существовать критерии, которые

позволили бы оценить степень достижения цели. Без этих критериев не возможна

реализация одной из основных функций управления—контроля. Исходя из этого

можно сделать вывод, что цель, степень достижения которой можно количественно

измерить, будет всегда лучше цели, сформулированной лишь словесно

(вербально).

Прогнозирование—это своего рода умение предвидеть, анализ ситуации и

ожидаемого хода её и изменения в будущем. Так как каждое решение—это проекция

в будущее, а будущее—содержит элемент неопределенности, то важно правильно

определить правильно определить степень рисков, с которыми сопряжена

реализация принятых решений. Просчет рисков также является неотъемлемой

частью прогнозирования, как системы оценки возможных потерь и выигрышей при

принятии данного решения.

Нужно отметить, что выработка решения есть процесс осознания целей и средств и

мысленного обсуждения и совершения действия, предшествующего фактическому

выполнению этого действия. Волевой фактор является одним из факторов,

направляющих процесс выработки и принятия решения. Поскольку решение может быть

различным, назначение волевого фактора состоит именно в выборе одного

определенного варианта решения.

В процессе прогнозирования нельзя ограничиваться решением задач экономико-

математического моделирования и выбором оптимального по тем или иным

критериям решения из конечного множества альтернативных решений.

МЕТОД СЦЕНАРИЕВ.

При разработке управленческих решений широкое распространение нашел метод

сценариев, также дающий возможность оценить наиболее вероятный ход развития

событий и возможные последствия прини­маемых решений.

Разрабатываемые специалистами сценарии развития анализируемой ситуации

позволяют с, тем или иным уровнем достоверности определить возможные

тенденции развития, взаимосвязи между действующими факторами, сформиро­вать

картину возможных состояний, к которым может прийти ситуация под влиянием тех

или иных воздействий.

Профессионально разработанные сценарии позволяют более полно и отчетливо

определить перспективы развития ситуации как при наличии различных

управляющих воздей­ствий, так и при их отсутствии.

С другой стороны, сценарии ожидаемого развития си­туации позволяют

своевременно осознать опасности, кото­рыми чреваты неудачные управленческие

воздействия или неблагоприятное развитие событий.

Высказывается мнение, что необходимость в пред­видении наиболее вероятного

развития ситуации впервые возникла с возникновением промышленного

производства, поскольку при сезонно повторяющемся сельскохозяйствен­ном

производстве в этом не было никакой необходимости.

Полностью согласиться с такой точкой зрения трудно, поскольку испокон веков

человечество воевало, время от времени вело грандиозное строительство. И без

представ­ления возможного развития ситуации такие, целенаправленные действия

вряд ли были бы возможны.

В то же время прототипы метода сценариев нередко мы находим в разные времена

в разных странах.

Так Кутузов собравший военный совет в Филях, и прослушавший различные

варианты возможных действий, оценивал различные сценарии развития войны с

французами, предлагавшиеся военноначальниками.

Он сопоставлял их сильные и слабые стороны и пришел к тяжелому, но, пожалуй,

единственно верному решению оставить Москву, обрекая ее на пожары и

разрушения.

Однако, последующее развитие событий подтвердило его правоту. Предпочтенный

им сценарий развития событий полностью себя оправдал.

Государственный деятель, занимающий ответственный пост, и бизнесмен,

принимающий важное для судьбы проекта решение, финансист, анализирующий

фондовый рынок, хирург накануне сложной нетрадиционной операции, конструктор,

закладывающий основы принципиально нового объекта при принятии важных

решений, как правило, пытаются предугадать возможный сценарий развития

событий с тем, чтобы принять решение, обеспечивающее успех.

Считается, что первым сценарии для прогнозирования развития сложных систем

использовал Герман Кан. Первые из разработанных сценариев носили

преимущественно описательный характер.

Впоследствии метод сценариев был в значительной степени развит за счет

использования более точных качественно-количественных моделей.

Метод сценариев предполагает создание технологий разработки сценариев,

обеспечивающих более высокую вероятность выработки эффективного решения в тех

ситуаци­ях, когда это возможно, и более высокую вероятность све­дения

ожидаемых потерь к минимуму в тех ситуациях, когда потери неизбежны.

В настоящее время известны различные реализации метода сценариев такие, как:

¨ получение согласованного мнения,

¨ повторяющаяся процедура независимых сценариев,

¨ использование матриц взаимодействия и др.

Метод получения согласованного мнения является, по существу, одной из

реализаций метода Делфи, ориентиро­ванной на получение коллективного мнения

различных групп экспертов относительно крупных событий в той или иной области

в заданный период будущего.

К недостаткам этого метода можно отнести недостаточ­ное внимание, уделяемое

взаимозависимости и взаимодей­ствию различных факторов, влияющих на развитие

событий, динамике развития ситуации.

Метод повторяющегося объединения независимых сце­нариев состоит в составлении

независимых сценариев по каждому из аспектов, оказывающих существенное

влияние на развитие ситуации, и повторяющемся итеративном про­цессе

согласования сценариев развития различных аспектов ситуации.

Достоинством этого метода является более углублен­ный анализ взаимодействия

различных аспектов развития ситуации.

26. Анализ ситуаций в менеджменте. Возможные последствия в развитии ситуаций.

Техника анализа конкретных ситуаций Стратегический менеджмент является итеративным, непрерывным процессом позиционирования фирмы в постоянно меняющемся кон­курентном окружении. Управлять стратегически — это значит понимать и оценивать состояние и динамику развития отрасли, в которой дей­ствует фирма, принимать во внимание ожидания ключевых стейкхолдеров или групп поддержки и реагировать на их требования. Это требует от менеджеров умения определять стратегические и оперативные цели в их взаимосвязи, выявлять сильные и слабые стороны организации, возможности и угрозы, исходящие из окружающей среды. Эти факторы, дополненные множеством других, если и менее важных, то все-таки значимых для планирования и реализации стра­тегии, в реальной организационной жизни представляют многообраз­ные и трудно классифицируемые по определенным основаниям ком­бинации. Это делает задачу практического использования основных положений, выводов и закономерностей стратегического менеджмента крайне сложной. В каждом конкретном случае успех планирования, разработки и осуществления стратегии зависит как от глубины усво­енных менеджером теоретических знаний в области стратегического менеджмента, так и от опыта, интуиции, искусства управления — т.е. всего того, что связано скорее с «чувствованием» проблемы, а не с рациональным анализом, расчетом, критериями и формализированным контролем. Таким образом, стратегический анализ и страте­гическое планирование и осуществление стратегии — это процесс применения знаний и опыта, использования правил и интуиции, действий в соответствии с установленными алгоритмами и иннова­ционные прорывы, организационные ноу-хау. Хорошим методом объединения этих подходов является анализ конкретных ситуаций, или «case-study», который позволяет потренироваться в практике решения стратегических проблем, приобретая опыт и информированность. Эти ситуации составлены на основе публикаций в периодической печати и экономических изданиях, а также в Интернете. Большинство из представленных в данной части ситуаций откры­вается краткой характеристикой компании, которая определяет об­ласть деятельности организации, дает краткое описание ее современного положения, истории ее создания и развития, указывает на ее сильные и слабые стороны, основных стейкхолдеров и проблем взаи­моотношений с ними. Следующий раздел конкретных ситуаций обычно посвящен представлению внешнего или внутреннего окружения. Он позволяет выявить благоприятные возможности среды, помогающие организации использовать свои сильные стороны, нейтрализовать слабые и подготовиться к встрече с угрозами, проистекающими из внешней среды. Таким образом, анализ внешнего окружения и внутренней среды по­зволяет уточнить преимущества и благоприятные возможности, кото­рые лягут в основу стратегического планирования в качестве решаю­щих критериев выбора стратегической альтернативы. Анализ среды представляет собой исследование внешнего окру­жения организации, включая выявление ее внешних стейкхолдеров и факторов конкуренции. Он позволяет сделать заключения относитель­но потенциала роста и прибыльности отрасли, определить линию орга­низационного поведения, обеспечивающую бескризисное развитие в отдаленной перспективе. Организационный анализ, который следует обычно за анализом сре­ды, позволяет осуществить выбор между стратегическими альтернати­вами, определить особенности стратегий корпоративного уровня и уровня бизнес-единиц, оценить организационные ресурсы, возможности, уро­вень связей с внутренними и внешними стейкхолдерами и таким обра­зом выстроить стратегическую линию организации по отношению к угрозам и неопределенностям со стороны факторов внешней среды. Структура анализа внешней среды   Анализ внешней среды включает отраслевой анализ, анализ фак­торов среды и анализ ключевых внешних стейкхолдеров. После опре­деления этих данных они обобщаются для выяснения, находится ли отрасль на подъеме или входящие в нее организации испытывают серь­езные трудности. Необходимо иметь в виду, что некоторые организа­ции действуют одновременно более чем в одной отрасли, следова­тельно, в этом случае придется сделать анализ положения дел во всех отраслях, в которых действует данная фирма.

27.Основные факторы интеграции и формы интеграции.

Интеграция означает уровень сотрудничества, существующего между частями организаций и обеспечивающего достижение их целей в рамках требований, предъявляемых внешним окружением. Потребность в интеграции изначально создается разделением и взаимозависимостью работ в организации. Основными признаками интеграции являются  взаимопроникновение и переплетение национальных производственных процессов;  структурные изменения в экономике стран-участниц;  необходимость и целенаправленное регулирование интеграционных процессов. Выделяют два уровня интеграции:  макроэкономический (интеграция на государственном уровне);  микроэкономический (межфирменные объединения ТНК). Многие ученые и исследователи, говоря об интеграции, выделяют следующие ее преимущества [6, с.52]:  увеличение размеров рынка - проявление эффекта масштаба производства;  возрастает конкуренция между странами;  происходит обеспечение лучших условий торговли;  расширение торговли параллельно с улучшением инфраструктуры;  распространение новейших технологий. Но в то же время есть и негативные стороны интеграционных процессов, а именно:  для более отсталых стран это приводит к оттоку ресурсов (факторов производства), идет перераспределение в пользу более сильных партнеров;  олигопольный сговор между ТНК стран-участниц, который способствует повышению цен на товары;  эффект потерь от увеличения масштабов производства. Итак, можно сделать вывод о том, что под интегрированной системой менеджмента надо понимать часть системы общего менеджмента организации, отвечающую требованиям двух или более международных стандартов на системы менеджмента и функционирующую как единое целое. Совершенно очевидно, что ИСМ не следует отождествлять с системой общего менеджмента организации, объединяющей все аспекты деятельности организации [6, с.63]. В этом плане понятие «интегрированная система менеджмента » носит ограниченный характер, хотя и является более комплексным, чем понятие о каждой из тех отдельных систем менеджмента (система менеджмента качества, система экологического менеджмента и пр.), которые объединены в ИСМ. Даже при внедрении в организации всех действующих в настоящее время MSS интегрированная система менеджмента не будет тождественна системе общего менеджмента организации, так как область ее распространения пока еще не включает финансовый менеджмент, менеджмент персонала, инновационный менеджмент, менеджмент рисков, менеджмент ценных бумаг и др. О тождественности понятий «интегрированная система менеджмента» и «система общего менеджмента» можно будет говорить лишь после того, как будут разработаны стандарты на все области, охватываемые общим менеджментом организации. Исходя из этого, логично предположить, что создание ИСМ будет происходить до тех пор, пока не будут стандартизированы все области общего менеджмента, а это может оказаться неопределенно длительным процессом. Целесообразность создания максимально интегрированных систем менеджмента не вызывает сомнений. К числу явных достоинств таких систем можно отнести [14]:  интегрированная система обеспечивает большую согласованность действий внутри организации, усиливая тем самым синергетический эффект, заключающийся в том, что общий результат от согласованных действий выше, чем простая сумма отдельных результатов (когда, согласно парадоксу Аристотеля, «один плюс один больше двух»);  интегрированная система минимизирует функциональную разобщенность в организации, возникающую при разработке автономных систем менеджмента;  создание интегрированной системы, как правило, значительно менее трудоемко, чем нескольких параллельных систем;  число внутренних и внешних связей в интегрированной системе меньше, чем суммарное число этих связей в нескольких системах; объем документов в интегрированной системе значительно меньше, чем суммарный объем документов в нескольких параллельных системах;  в интегрированной системе достигается более высокая степень вовлеченности персонала в улучшение деятельности организации;  способность интегрированной системы учитывать баланс интересов внешних сторон организации выше, чем при наличии параллельных систем;  затраты на разработку, функционирование и сертификацию интегрированной системы ниже, чем суммарные затраты при нескольких системах менеджмента. Таким образом, интеграция и интеграционные процессы играют одну из важных ролей как на уровне организации, так и на уровне все страны.\

28. Этапы разработки целей предприятия. Реализация целей предприятия. Оценки нестабильности внешней среды и принятие стратегических решений в условиях неопределённости, организационный анализ.

Цели в организации самый главный пункт, неотъемлемая часть любого предприятия. И трудно переоценить всей значимости целей организации. Цели являются исходной точкой планирования и лежат в основе организационных отношений, на них базируется система мотивации, они являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов организации и ее подразделений.

Цель предприятия - это выражение количественно или качественно желаемое состояние объекта стратегического управления.

Цель - это конечное состояние, желаемый результат, которого стремится добиться любая организация.

Наиболее важная задача руководителя компании в наше время состоит в том, чтобы определить миссию и цели предприятия. Четкое определение миссии и целей, является первым и самым важным шагом на пути к корпоративному планированию и определяет всю дальнейшую работу по систематической разработке планов компании. Эти планы разрабатываются в соответствии с миссией и основными целями и должны соответствовать им на всех уровнях. Вот почему недостаточно серьезная разработка миссии и целей предприятия может привести к стратегическим просчетам в деятельности компании.

Разработка целей компании является также основой для последующего планирования деятельности работников разного уровня, определения их роли в компании, а также непосредственных служебных обязанностей

Существуют три основные характеристики, которые определяют как саму цель, так и те усилия, которые требуются от работника по ее достижению: сложность, специфика и приемлемость.

1) Сложность цели отражает уровень профессионализма, необходимый для ее достижения. Чем выше квалификация работника, тем чаще он определяет свою деятельность как систему результатов, которую должен обеспечить. Сложность целей определяется процессом ее достижения. Например, для технической службы может быть поставлена цель - обеспечить заданное качество товара. При наличии технической документации достижение этой цели не является чем-то особенно сложным. Если технической документации нет, то сложность достижения цели возрастает.

2 Специфика цели отражает количественный результат, ее определенность. Специфика подразумевает соответствие процесса достижения цели должностным обязанностям исполнителя. С развитием рыночных отношений у предприятий стати появляться рыночные (маркетинговые) цели. Соответственно, для осуществления этих целей первоначально привлекались специалисты отделов сбыта, которые не в полной мере понимали специфику изменившейся ситуации на рынке: конкуренция, товары-заменители, инфляция и т. д.

Целью предприятия на рынке стало достижение определенной рыночной доли, в отличие от прежней цели - выполнение плана. Понимание, что такое доля рынка, как ее определять и как влиять на нее, у многих предприятий отсутствует до сих пор. Для достижения этих целей необходимо новое знание и его структурная поддержка. Для этого вводятся маркетинговые структуры.

3) Приемлемость цели отражает степень восприятия работником цели, которая перед ним поставлена. Человек всегда оценивает те трудозатраты, которые ему необходимы для достижения цели, и то, что он получит в результате. Если выгоды для него нс очевидны, то цель может быть и не принята, а значит, и не достигнута. Таким образом, приемлемость цели напрямую зависит от мотивации сотрудника на ее выполнение Юкаева В.С. Управленческие решения./ В.С. Юкаева. - М.: Издательский дом "Дашков и Ко", 1999. - c. 191.

При определении целей необходимо принимать во внимание следующие базовые требования:

- нельзя определить цель без наличия достаточного количества достоверной информации об объекте;

- нецелесообразно пользоваться только каким-либо одним способом определения целей, особенно если это стратегические цели;

- цель должна быть четко описана, и далее необходимо убедиться в том, что она правильно понята теми, кому ее предстоит выполнять;

- цель должна быть конкретной и измеримой, т. е. иметь количественный показатель результата (например, объем реализации, количество новых клиентов, периодичность представления информации);

- цель должна быть достижимой в заданный период времени. Исполнитель должен быть уверен в том, что сможет достичь результата, т. е. должны быть выделены ресурсы (административные, финансовые, трудовые) для достижения цели;

- цели должны быть совместимыми во времени. Долгосрочные цели соответствуют миссии, а краткосрочные - долгосрочным;

- цели не должны быть противоречивыми. Это означает, что не должны противоречить друг другу цели, относящиеся к прибыльности и к установлению конкурентной позиции; или цели усиления позиции на существующем рынке и цели проникновения на новые рынки, цели повышения мотивации работников и публичной благотворительности и т. д.;

- цели должны быть гибкими, т. с. их следует устанавливать таким образом, чтобы они оставляли возможность для их корректировки в соответствии с изменениями, происходящими во внешнем окружении фирмы;

- для достижения каждой цели должен быть определен срок (неделя, месяц, год и т. д.) Финансовый менеджмент : Процесс постановки целей имеет свои особенности:

- Централизованная постановка целей, т.е. цели определяются высшим уровнем руководства организации. Положительным аспектом является то, что цель имеет общее направление, а отрицательным аспектом является то, что на нижних уровнях организации может возникать неприятие поставленных руководством целей и даже сопротивление им.

- Децентрализованная постановка целей, т.е. в процессе установления целей участвуют все уровни управления организацией. Положительным аспектом является то, что участие сотрудников в процессе разработки целей предприятия способствует повышению эффективности их достижения. Отрицательным аспектом является то, что сложно найти компромисс при ранжировании целей Шкута, А.А. Практическое мышление менеджера/ А.А. Шкута. М., 1998. - c. 224.

Значение целей в деятельности организации. Как следует из определения организаций, среди всех компонентов ее внутренней структуры особое место занимают цели, так как ради их достижения и осуществляется вся деятельность организации. Организация, не имеющая цели, бессмысленна и не может существовать сколько-нибудь продолжительное время.

Дерево целей» - графическое представление взаимосвязей и соподчиненности целей одной системы.

Один из наиболее распространенных методов ПЦП основан на выявлении и структуризации проблем в виде «дерева целей» с непересекающимися путями. Название «дерево» связано с представлением целей в виде перевернутого кроной вниз дерева. Построение дерева целей осуществляется путем декомпозиции стратегической цели на цели более низкого уровня. Затем предполагается построение системы мероприятий, осуществление которых позволяет достичь поставленных целей, и определение ресурсного обеспечения указанных мероприятий. Конкретные целевые программы при таком подходе формируются по основным ветвям «дерева целей»

Факторам внешней окружающей среды в системе управления в нашей управленческой науке как на более раннем периоде, так и в настоящее время не уделялось достаточно внимания. Следовательно, проблема остается малоисследованной и особенно такие ее факторы, как: значение внешней среды для управления; определение внешней среды; взаимосвязь факторов внешней среды; сложность внешней среды; подвижность внешней среды; неопределенность внешней среды; среда прямого воздействия; среда косвенного воздействия; международное окружение.

Под факторами внешней среды понимается сила, с которой изменения одного фактора воздействуют на другие факторы. Отсюда следует понимать, что при организации управления необходимо максимально учитывать факторы внешнего воздействия и рассматривать конкретную организацию как целостную систему, состоящую из взаимно связанных частей.

Внешняя среда организации включает перечень элементов, таких как потребитель, конкуренты, государственные органы, поставщики, финансовые организации, трудовые ресурсы, технологии, культура, демография, релевантных по отношению к организации.. Анализ состояния внешней среды

Сущность анализа состояния внешней среды и деятельности предприятия - в систематическом изучении и оценке контролируемых и неконтролируемых факторов (объектов и событий), относящихся к предприятию. Главной целью такого анализа является получение необходимой планово-прогнозной информации, а дополнительная цель - выявить сильные и слабые стороны самого предприятия, а также и возможностей и рисков, связанных с его внешней средой.

При анализе состояния внешней среды особое внимание уделяется анализу рынков, уровня конкуренции и технологий. Анализ работы предприятий конкурентов строится по такой же схеме, как и собственное производство. Данный подход даем полную картину сравнительного анализа.

В практике используют разные виды анализа и его комбинации. Так, различают анализ, проводимый исключительно на базе прошлой фактической информации (анализ фактов), на базе информации, ориентированной в прошлое и будущее (анализ событий и отклонений), на базе будущей информации (анализ планируемых показателей). Анализ отклонений является частью процесса контроля; анализ планируемых показателей служит для оценки планов и выбора новых альтернатив.

На практике сформировались специфические методы анализа, объектами которых могут быть как отдельные группы и процессы, так и целые отрасли. К наиболее популярным методам анализа относятся: - функционально-стоимостной анализ. При данном методе объектом анализа чаще всего служат продукты, продуктовые группы и производственные процессы. Стоимостной анализ позволяет минимизировать затраты на производство продукции. При использовании данного анализа на предприятии должна быть отлажена не только финансово-аналитическая группа, но и маркетинговые службы. - бенчмаркинг. Данный метод представляет собой процесс точного измерения и сравнения всех операций по разработке и внедрению продуктов мирового класса, как на собственном предприятии, так и у конкурентов. Объектом анализа являются продукты и их компоненты, функции и процессы на предприятии, связанные с производством, разработкой и сбытом продукции. При этом анализе происходит сравнение "лучших из лучших" в данной области, сегменте рынка, сфере бизнеса. Обнаружение недостаточной эффективности выполнения тех или иных функций и итогового результата деятельности предприятия - цель такого анализа. Совокупность функций чаще всего представляется как цепочка процессов создания стоимости, которая в начале и конце увязывается с деятельностью партнеров по рынку. - анализ полей бизнеса. Анализ воздействия рыночных стратегий на прибыль, который проводится как для предприятия в целом, так и для каждого из его направлений. При данном анализе учитывается не только поток денежной массы, но и показатели возврата инвестиций на капитал, ликвидности, финансовой устойчивости.

29. Виды организационной диагностики и ее направления. Модель диагностики жизненного цикла организации Л. Грейнера. Основные подходы к оценке этапа жизненного цикла организации.

Организационная диагностика — это систематический сбор и анализ информации о состоянии организации или отдельных ее подсистем с целью выявления проблем функционирования и определения путей их преодоления. Некоторые отечественные исследователи считают организационную диагностику разновидностью социальной диагностики. В данном случае социальную (социологическую) диагностику можно охарактеризовать как процесс описания текущего состояния социальной системы (как объекта), целью которого является обнаружение проблем функционирования социальной системы и факторов их возникновения^. Таким образом, в процессе диагностики важно не только выявить имеющиеся проблемы, но и определить наиболее вероятные источники их возникновения, а также предусмотреть возможные последствия, которые закономерно наступят при дальнейшем воздействии ключевых факторов (либо при исключении их влияния). Часто организационную диагностику представляют частью или типом социальной технологии ; она выступает одним из этапов комплексного обследования организации, обеспечивая информационное обоснование в принятии управленческих решений. Такая точка зрения подробно описана в работах некоторых российских специалистов.

Виды организационной диагностики

• по срокам проведения:

Предварительная — Текущая

Предварительная диагностика помогает выяснить проблемы, определить узкие места предприятия, составить программу будущих изменений и должна отвечать на вопросы: можно ли решить выявленные проблемы, в какой последовательности их необходимо решать; с помощью каких инструментов это можно сделать и т. д. Текущая диагностика — это часть процесса управления организационным развитием. Она позволяет исследовать ситуацию на предприятии в прошлом, настоящем и в перспективе, предоставляя руководителю информацию о сильных и слабых сторонах управленческих процессов.

• по широте охвата:

Общая — Cпециальная

Общая диагностика необходима, чтобы узнать структуру проблем и сильные стороны предприятия в целом. Частная диагностика концентрируется на каком-то одном конкретном комплексе проблем или вообще на одной проблеме, чтобы выявить причины и факторы её возникновения, а также определить текущее состояние и оценить возможность решить ее в перспективе.

Жизненный цикл организации – совокупность этапов и стадий, через которые проходит организация за период своего функционирования: рождение, детство, юность, зрелость, старение, возрождение. 

Модель жизненного цикла организации Ларри Грейнера

Первая стадия: рост через креативность. Начинающий предприниматель обеспечивает очень мощный уровень креативного драйва, пытаясь воплотить идею в жизнь и заставить остальных поверить в нее. Организация начинает расти, и со временем предприниматель теряет прямой контроль над деятельностью своих подчиненных. Требуется профессиональное руководство, одной идеи уже недостаточно.

Вторая стадия: рост через директивное руководство. На данном этапе менеджмент предприятия выстраивает организационную структуру, в которой прописаны основные функции и зоны ответственности по отдельным позициям. Появляется система поощрения, наказания и система контроля. Функциональная структура, основанная на жесткой позиции, начинает проявлять свои минусы. На нижних уровнях не хватает свободы для быстрой реакции на изменения рынка. Наступает кризис автономии, который разрешается только делегированием полномочий.

Третья стадия: рост через делегирование. В первую очередь в растущей организации власть делегируют руководителям различных отделов, для проникновения на новые рынки и развития новых продуктов. Появляется новая система мотивации труда, такая как бонусы и участие в прибыли компании. Менеджеры высшего звена сосредоточиваются на общем стратегическом развитии и постепенно теряют контроль над разросшейся и усложнившейся организацией. Менеджеры на местах зачастую тратят больше времени и ресурсов на достижение целей предприятия, при этом, как правило, они не могут быть просто и быстро заменены. Наступает кризис контроля, который разрешается развитием программ координации.

Четвертая стадия: рост через координацию. Координационная деятельность заключается в том, что недостаточно централизованные подразделения объединяются в продуктовые группы, вводится сложная система распределения инвестиционных средств компании между ее бизнес-единицами. Постепенно предприятие сталкивается с проблемой слишком сложной системы планирования и распределения денег, а также перегруженной системой контроля. Ее реакция на изменения рынка значительно замедляется, что вызывает падание уровня организационной эффективности.

Пятая стадия: рост через сотрудничество. Организация осознает, бюрократизм системы управления и организационной структуры и начинает постепенно делать ее более гибкой. Вводятся внутренние команды консультантов, которые не руководят подразделениями, а помогают руководителям профессиональными советами. Поощряются любые новые идеи и критика старой системы. 

Л. Грейнер отмечает, что организационный кризис, как правило, характеризуется снижением эффективности деятельности ниже границ рентабельности, потерей места на рынке, и возможностью гибели организации