2.3 Вплив виконавчої організації
Звичайно проекти є частиною організації, більшої за проект -корпорації, урядової інстанції, організації охорони здоров'я, міжнародної корпорації, професійної асоціації та ін. Навіть якщо проект збігається з профілем організації (спільні підприємства, партнерство), все одно він відчуває на собі вплив організації (організацій), в якій (в яких) він виконується. Далі описані основні властивості організаційних структур, які ймовірно чинять вплив на проект.
2.3.1 Організаційні системи
Організації під проект - це ті організації, чия діяльність в основному пов'язана з виконанням проектів. Ці організації можна розбити на дві категорії.
Організації, які отримують свій прибуток в основному з проектів, що виконуються для інших - архітектурних та інженерних фірм, консультантів, будівельних підрядчиків, державних підрядчиків і т.п.
Організації, які застосовують проектний менеджмент (див. підрозділ 1.3).
Такі організації звичайно мають систему управління для вдосконалення проектного менеджменту. Наприклад, їх фінансові системи часто спеціально спроектовані для обліку, відстежування,
складання звітів по багатьох проектах, що одночасно виконуються.
Організації, не орієнтовані під проекти - виробничі компанії, фінансові обслуговуючі фірми і т.п., - рідко мають системи управління, спеціально спроектовані для ефективної підтримки проектних потреб. Відсутність проектно-орієнтованих систем звичайно робить процес управління проектами трудомісткішим. У деяких випадках організації, не орієнтовані під проект, мають відділи або інші організаційні одиниці, які функціонують як організації під проект з власними системами управління.
Малюнок 2-6. Вплив організаційної структури на проекти
Команда менеджерів проекту повинна мати чітку уяву про те, як організаційні системи впливають на нього. Наприклад, якщо організація стимулює начальників функціональних підрозділів залучати персонал до роботи над проектами, то команді менеджерів може знадобитися ввести систему контролю для переконання втому, що призначений персонал дійсно ефективно використовується в проекті.
2.3.2 Організаційна культура і стиль
Більшість організацій мають свою власну культуру, що піддається опису. Ця культура виявляється в спільних ціннісних установках, нормах і очікуваннях відносно політики і процедур організації; їх ставлення до влади в організації; і в безлічі інших чинників. Організаційна культура часто має прямий вплив на проект. Наприклад:
Команда пропонує незвичайний або високоризикований підхід, який з найбільшою мірою ймовірності приведе до укладання угоди з організацією-інвестором.
Жорсткій ієрархічній організації необхідний менеджер проекту з демократичним стилем керівництва, а демократично орієнтованій організації більш імпонує проектний менеджер з авторитарним стилем керівництва.
2.3.3 Організаційна структура
Структура організації, що виконує проект, часто обмежує кількість ресурсів по проекту або строки доступу до них. Організаційні структури загалом складають цілий спектр - від функціональних до проектних, з безліччю матричних структур між ними. Малюнок 2-6 деталізує основні типи виробничих організаційних структур, що мають відношення до виконуваних ними проектів. Проектна організація (організація «під проект») обговорюється у підрозділі 9.1.
Класична функціональна організація, показана на малюнку 2-7, — це ієрархія, в якій кожний працівник має одного конкретного начальника. Персонал згруповується по спеціальностях, таких як виробництво, маркетинг, інжиніринг і облік на верхньому рівні, інжиніринг потім розбивається на механічний та електротехнічні підрозділи. Функціональні організації також мають проекти, але зміст цих проектів обмежується організаційними функціями: інженерний підрозділ у функціональній організації виконуватиме свою роботу незалежно від підрозділів виробництва і маркетингу. Наприклад, коли розробка нового продукту здійснюється в чисто функціональній організації, фаза проектування часто називається «проект» і до неї залучається тільки персонал інженерного підрозділу. Якщо тут виникають виробничі питання, вони по ієрархії надходять до керівника виробничого підрозділу. Потім керівник інженерного підрозділу також по ієрархії передає відповідь менеджеру проекту інженерного підрозділу. В іншому кінці спектра знаходиться організація «під проект» (проектно-орієнтована організація), структура якої схематично зображена на малюнку 2-8. У проектно-орієнтованій організації члени команди часто працюють разом. Більша частина організаційних ресурсів залучена до роботи над проектом, і менеджери проектів тут більш незалежні і мають багато повноважень. У проектно- орієнтованих організаціях часто діють організаційні одиниці (відділи), які
звітують безпосередньо перед менеджером проекту або надають додаткові послуги для різних проектів.
У матричних організаціях, структури яких схематично зображені на малюнках 2-9 - 2-11, поєднуються функціональні та проектні властивості. Слабкі матриці допомагають у роботі функціональній організації, і роль менеджера проекту тут більше роль координатора чи розподілювача, ніж власне менеджера. Аналогічно, сильні матриці мають більше властивостей проектно-орієнтованої організації - тут передбачена постійна посада менеджера проектів з постійним адміністративним персоналом по проекту.
