9.2.3 Результати комплектування штату
.1 Укомплектований штат. Штат вважається укомплектованим, якщо відповідні особи наймані по кожній роботі проекту. Персонал може бути найманий на повний робочий день, на часткову зайнятість або на змінну роботу залежно від потреб проекту.
.2 СПИСОК членів команди проекту. Список членів команди проекту містить усіх членів команди проекту та інших основних зацікавлених осіб. Цей список може бути формальним і неформальним, дуже детальним або широко окресленим залежно від потреб проекту.
9.3 Робота з командою
Робота з командою передбачає удосконалення здатності зацікавлених осіб робити внесок в роботу, а також удосконалення діяльності всієї команди, щоб вона дійсно функціонувала як команда. Удосконалення окремих осіб (як менеджерів, так і технічного персоналу) є основою, необхідною для розвитку всієї команди. Розвиток команди загалом є найбільш важливим моментом для того, щоб команда була спроможною вирішувати завдання проекту.
Робота з командою проекту часто ускладнюється, оскільки окремі члени команди підпорядковуються як функціональному менеджеру, так і менеджеру проекту (див. пункт 2.3.3). Ефективне управління в умовах такого подвійного підпорядкування часто є критичним чинником успіху проекту і відповідальності менеджера проекту в цілому.
Хоч робота з командою описується в розділі 3 як один з процесів, що виконується в певних часових рамках, удосконалення команди відбувається протягом усього часу роботи в рамках проекту.
9.3.1 Вхідні дані для роботи з командою
.1 Штат проекту. Див. пункт 9.2.3.1. Призначення персоналу визначає
індивідуальні навички для окремих осіб і для всієї команди,
необхідні для роботи в команді. .2 План проекту. Див. пункт 4.1.3.1. У плані проекту описується
технічне оточення, в якому працює команда. .3 План управління персоналом. Див. пункт 9.1.3.2. .4 ЗВІТИ про виконання. Звіти про виконання (описані в пункті
10.3.3.1) надають зворотний зв'язок для команди проекту щодо
виконання відносно плану проекту. .5 ЗОВНІШНИЙ зворотний ЗВ'ЯЗОК. Команда проекту повинна
періодично сама перевіряти хід виконання робіт по відношенню до
зовнішнього середовища проекту.
9.3.2 Методи та засоби роботи з командою
. / Роботи 3 розвитку команди. Роботи з розвитку команди включають загальне управління і конкретні окремі дії, спрямовані на удосконалення показників діяльності команди. Багато які дії (наприклад, залучення членів команди неуправлінського рівня до процесу планування; розробка основних правил згладжування конфлікту і роботи в умовах конфлікту) можуть як повторний ефект сприяти поліпшенню показників роботи команди. Роботи з розвитку команди можуть варіюватися від п'ятихвилинного повідомлення на регулярній нараді з огляду стану виконання проекту до розширеної професійної діяльності, спрямованої на поліпшення взаємовідносин між основними зацікавленими особами.
Існує значна кількість публікацій з питання розвитку команди. Загалом, члени команди менеджерів проекту мають бути ознайомлені з літературою відносно розвитку команди.
.2 Загальні управлінські навички. Загальні управлінські навички (обговорені в підрозділі 2.4) виключно важливі для розвитку команди.
.3 Система Заохочень. Нагородження та визнання заслуг - це формальні управлінські дії, які забезпечують або зміцнюють бажану поведінку. Для того щоб бути ефективними, такі системи повинні мати ясний, чіткий і досяжний зв'язок між показниками виконання і нагородженням. Наприклад, менеджер проекту, нагороджений за виконання вартісних показників проекту, повинен показати відповідний рівень контролю за рішеннями по персоналу й закупівлі.
Краще, щоб окремі проекти мали свої власні системи заохочень, оскільки подібні системи у виконавчій організації можуть бути
невідповідними підпорядкованим. Наприклад, бажання працювати понаднормово для виконання завдань «агресивного» календарного плану має бути визнано й заохочено; а необхідність роботи понаднормово в результаті поганого планування винагороді не підлягає.
Системи заохочення повинні також враховувати відмінність у культурі. Наприклад, розробка відповідного механізму нагородження команди в рамках культури, заснованої на індивідуалізмі, може бути дуже складною.
А Сумісність. Перевірка на сумісність передбачає роботу всіх або майже всіх активних членів команди проекту в одному приміщенні для удосконалення їх здатності працювати як команда. Цей засіб широко використовується у великих проектах, хоч може бути ефективним і для менших проектів (наприклад, так званий штаб, куди відправляється команда для виконання проекту).
.5 Навчання. Навчання включає всі роботи, спрямовані на удосконалення навичок, знань і можливостей команди проекту. Деякі автори розрізнюють поняття «навчання» і «розвиток», але відмінність між ними не є ні стійкою, ні прийнятою всіма. Навчання може бути формальним (наприклад, навчання в аудиторіях, навчання з використанням комп'ютерів) або неформальним (наприклад, зворотний зв'язок від інших членів командні проекту). Існує сила публікацій про те, як краще навчати дорослих.
Якщо у членів команди проекту недостатньо управлінських або технічних навичок, то такі навички необхідно розвивати в процесі роботи в рамках проекту або повинні бути зроблені кроки з відповідного перенавчання персоналу. Прямі та непрямі витрати на навчання звичайно відшкодовуються організацією, що виконує проект.