2.Этап самоокупаемости

Выр.- затр.= 0

2009год- 38653796-1000131-2148583-3810324= 31694758 (›0)

2010год – 60865495-1381003-2671879-2534149=54278464 (›0)

Прирост денежного потока

Прирост рентабельности продаж:

3 Этап Самофинансирование:

Чистая прибыль:

2010год = 580768

2009год = 393128

Р/Е= капитализ/ чист.прибыли

2010год = 6.53

2009год = 0,16

Р/ S = капитализация/ продажам

2010год=0.0623

2009год = 0,0016

4 Этап Период устойчивого роста:

Прирост показателей.

Чистая прибыль

Прирост 47 %

Р/ Е

Прирост 408%

Р/S

Прирост 389%

Контрольные показатели	2009г.	2010г.	Прирост показателей
Отправления ВС (кол-во)	31 263	38 117	21,92%
Перевезено пассажиров (чел.)	5 025 862	6 646 538	32,25%
Коэффициент занятости кресел (%)	81,50	83,67	2,66%
Самолето-километры (тыс. см. км )	99 245	127 206	28,17%
Налет ВС (час.)	125 081	162 519	29,93%
Перевезено грузов и почты (тонн)	29 355	40 139	36,73%
Выполненный пассажирооборот (тыс. пасс. Км)	18 732 965	26 294 003	40,36%
Предельный пассажирооборот (тыс. пасс. Км)	22 978 856	31 426 776	36,76%
Выполненный тоннокилометраж всего, в т. ч. тыс. (ткм)	1 856 770	2 600 881	40,08%
Предельный тоннокилометраж (тыс. ткм)	2 726 604	3 836 473	40,71%
Коэффициент коммерческой загрузки (%)	68,10	67,79	-0,46%

Справедливая стоимость акций

$ млн	2007F	2008F	2009F	2010F	2011F	2012F
Выручка	530.2	579.5	623.5	659.7	694.6	730.8
Операционные расходы	488.6	527.3	563.0	593.0	622.4	652.6
EBITDA	41.5	52.2	60.5	66.6	72.2	78.2
Амортизация	20.95	20.27	20.18	20.65	21.03	21.36
Операционная прибыль (EBIT)	20.56	31.88	40.30	45.97	51.21	56.83
Налог на прибыль	4.30	6.96	8.92	10.24	11.46	12.76
- Капзатраты	31.81	28.97	24.94	24.41	24.31	22.65
Изменение рабочего капитала	-9.61	-7.78	-6.81	-5.59	-5.39	-5.57
Амортизация	20.95	20.27	20.18	20.65	21.03	21.36
Свободные денежные потоки	-4.20	8.44	19.81	26.38	31.08	37.20

Расчет средневзвешенной стоимости капитала (WACC)

Безрисковая ставка, % 4.6

Бета 1,6

Премия за риск на развитых рынках, % 3.4

Премия за страновой риск, % 5.0

Стоимость капитала, % 18.1

Стоимость долга, % 10.4

Долг, % капитализации 40%

WACC, % 14.1

Расчет терминальной стоимости (TV)

Конечный свободный денежный поток, $ млн. 37.2

Конечный темп роста 5%

Ставка дисконтирования на конец периода, % 14.1

TV, $ млн. 408.8

Приведенная стоимость TV, $ млн 211.4

Расчет справедливой стоимости (Fair Value)

Сумма приведен. ден. потоков и TV, $ млн 274.5

- чистый долг, $ млн 60.8

- доля меньшинства, $ млн

Приведенная ст-ть компании (NPV), $ млн 213.7

Количество обыкновенных акций, млн. 577.2

Количество привилегированных акций, млн. 0

Эквивалент акций в обращении, млн 577.2

Справедливая стоимость об. акций 0.37

Справедливая стоимость акций авиакомпании, рассчитанная на основании DCF-модели, составила $0.37/акцию, что предполагает 30-ти процентный потенциал роста к текущим ценам. Мы присваиваем рекомендацию бумагам ЮТэйр “ПОКУПАТЬ”.

Приоритетными направлениями деятельности

Общества в 2010 году стали:

– расширение объемов деятельности темпами, превышающими рост рынка авиаперевозок;

– открытие ряда знаковых маршрутов, cреди которых следует особо выделить международные рейсыстратегического значения: Москва – Пекин и Москва – Нью-Йорк. Существенно расширилась сетьвнутрироссийских маршрутов компании. Ее развитие характеризовалось началом полетов из Санкт-Петербурга в города Дальнего Востока и Центральной России: Санкт-Петербург – Хабаровск, Владивосток, Южно-Сахалинск, Петропавловск-Камчатский. В целом в 2010 году было открыто более 20 новых направлений регулярных полетов (10 маршрутов из Санкт-Петербурга и более 20 маршрутов из других российских регионов). Новые рейсы «ТРАНСАЭРО» стали выполняться в Казахстан, Украину, Латвию. Засчет расширения маршрутной сети число транзитных пассажиров «ТРАНСАЭРО» в 2010 году выросло на треть;

– формирование парка дополнительных воздушных судов на 2011-2012 годы. В 2010 году были заключены сделки по приобретению 24 самолетов: 14 самолетов Боинг-747-400 в 2010-2012 годах, 8 самолетов Боинг-777 в 2010-2011 годах, 2-х самолетов Боинг-767 в 2010-2011 годах. Парк воздушных судов пополнился 12 воздушными судами: тремя самолетами Боинг-747-400, четырьмя самолетами Боинг-777-200, одним Боинг767 и четырьмя самолетами Боинг-737-500;

– развитие новых технологий в бронировании и продаже, сервисе клиентов, ориентированных на современные IT продукты;

– начало реализации программы строительства ангара для Боинг-747, Боинг-777 в Домодедово;

– расширение полетов из российских регионов (Екатеринбург, Новосибирск, Самара, Уфа, Казань, Красноярск, Хабаровск, Владивосток);

– продолжение работы по программе вывода акций Общества на биржу.

В соответствии с приоритетными направлениями деятельности Общества основными вопросами деятельности Совета директоров в прошедшем периоде были:

– развитие самолетного парка авиакомпании и рассмотрение сделок с воздушными судами;

– вопросы безопасности полетов и ее дальнейшего укрепления;

– вопросы реализации и одобрения программ финансирования деятельности и приобретения воздушных судов;

– рассмотрение результатов деятельности общества за соответствующие периоды;

– подготовка годового и внеочередного собраний акционеров, рассмотрение и принятие соответствующих документов и материалов;

– вопросы вывода акций Общества на биржу и подготовка к публичному размещению;

– контроль за деятельностью членов Правления общества и рассмотрение их отчетов.

Миссия, итоги и планы развития авиакомпании

В 2010 году продолжилось упрочение позиций «ТРАНСАЭРО» как второго крупнейшего авиаперевозчика России. По итогам 2010 года доля «ТРАНСАЭРО» выросла до 18% по совокупному пассажирообороту. Авиакомпании удалось добиться рекордны за всю ее историю результатов. Пассажирооборот «ТРАНСАЭРО» составил 26,3 млрд. пассажирокилометров. Это на 40,4% больше, чем в 2009 году. Число перевезенных пассажиров превысило 6,6 млн. человек, что на 32,3% больше, чем в 2009 году.

В течение последних 7 лет «ТРАНСАЭРО» развивается темпами, в несколько раз превышающими рост рынка (CAGR’03-’10 по пассажирообороту «ТРАНСАЭРО» составил 38%, в то время как CAGR’03-’10 российской авиаотрасли – 11%, CAGR’03-’10 по пассажиропотоку «ТРАНСАЭРО» – 34%, в то время как CAGR’03-’10 российской авиаотрасли – 10%, а CAGR’03-’10 мировой авиаотрасли – 5%) без ущерба качеству и безопасности полетов. За все время работы у Авиакомпании не было ни одного летного происшествия. Подтверждением этого факта явилось присвоение «ТРАНСАЭРО» 10-го места в рейтинге 60 самых безопасных авиакомпаний мира немецкого исследовательского центра JACDEC. Это стало возможным благодаря сочетанию таких факторов, как надежный авиапарк, успешная эксплуатация и каче-

ственное техническое обслуживание воздушных судов, высочайший профессионализм персонала. «ТРАНСАЭРО» обладает самым большим в России, СНГ и Восточной Европе парком современных дальнемагистральных воздушных судов. В 2010 году парк авиакомпании «ТРАНСАЭРО» пополнился 12 новыми воздушными судами, среди которых восемь широкофюзеляжных дальнемагистральных самолетов нового поколения Боинг-777 и Боинг-747-400. Именно на дальнемагистральных самолетах в отчетный пе-

риод перевозилось более 80% пассажиров авиакомпании. А отмена в августе 2010 таможенных пошлин на суда вместимостью 112–159 кресел и 220–299 кресел позволила Компании сократить расходы на парк ВС, что положительно сказалось на структуре денежных потоков «ТРАНСАЭРО».

Предложение четырех классов обслуживания «ТРАНСАЭРО», являющееся уникальным в Восточной Европе, позволяет охватить максимально широкий спектр клиентов. За 2010 год число пассажиров, воспользовавшихся услугами уникального класса Империал «ТРАНСАЭРО», выросло почти в три раза.

В 2010 году «ТРАНСАЭРО» открыла более 20 новых направлений регулярных полетов. Среди них следует особо выделить международные рейсы стратегического значения: Москва – Пекин и Москва– Нью-Йорк. Существенно расширилась сеть внутрироссийских маршрутов компании. Для ее развития характерной чертой стало начало полетов из Санкт-Петербурга в города Дальнего Востока и Центральной России. Новые рейсы «ТРАНСАЭРО» стали выполняться в Казахстан, Украину, Латвию. За счет расширения маршрутной сети число транзитных пассажиров «ТРАНСАЭРО» в 2010 году выросло на треть. «ТРАНСАЭРО» укрепила свои позиции нарынке туристических перевозок. Расширилась география маршрутов, в том числе за счет прямых международных рейсов из российских регионов.

В рейтинге крупнейших в мире перевозчиков на направлениях туризма и отдыха, опубликованном журналом Airline Business, «ТРАНСАЭРО» заняла восьмое место.

Компания второй год подряд активно участвует в реализации государственной программы субсидированных перевозок жителей Дальнего Востока. За 2009 и 2010 годы «ТРАНСАЭРО» перевезла более 140 тысяч льготников. На своих дальневосточных маршрутах компания в 2010 году все активнее эксплуатировала самолеты повышенной вместимости и скорости Боинг-777.

Под общими стратегиями Портер имеет в виду страте­гии, обладающие универсальной применимостью или выведенные из некоторых базовых постулатов. В своей

Рис. 3. Четырехклеточная матрица Портера иллюстрирует выбор стратегии. Квадрант 1, например, занят некрупными европейскими фир­мами — производителями легковых автомобилей, достигшими лидер­ства в снижении издержек путем расширения производства и сни­жения затрат на производство единицы продукции. «Вольво» можно было бы разместить в квадранте 2, а «БМВ», изготавливающую роскошные машины для узкого круга потребителей, нечувствитель­ных к цене, — в квадранте 3В

книге «Стратегия конкуренции» М. Портер представляет три вида общих стратегий, направленных на повышение конкурентоспособности. Компания, которая хочет создать себе конкурентные преимущества, должна сделать стратегический выбор, чтобы не «потерять своего лица». Для этого имеются три базовые стратегии:

• лидерство в снижении издержек;

• дифференциация;

• фокусирование (особое внимание). Чтобы удовлетворять первому условию, компания должна удерживать издержки на более низком уровне, чем у конкурентов.

Для обеспечения дифференциации она должна быть в состоянии предложить что-то в своем роде уникальное.

Третий вариант стратегии, предложенный Портером, предполагает, что компания сосредоточивает свое внимание на определенной группе покупателей, определенной части продукции или на определенном географическом рынке.

Производство с низкими издержками — это нечто большее, чем простое движение вниз по «кривой опыта». Производитель продукции должен находить и использовать каждую возможность получения преимуществ в издержках. Как правило, эти преимущества получаются путем продажи стандартной продукции без добавленной стоимости, когда производятся и реализуются товары массового спроса и когда компания располагает сильными распределительными цепочками.

Далее Портер указывает, что компания, завоевавшая лидерство в снижении издержек, не может позволить себе игнорировать принципы дифференциации. Если потребители не считают продукцию сравнимой с продукцией конкурентов или приемлемой, лидеру придется делать скидки к ценам, чтобы ослабить своих конкурентов и терять при этом свое лидерство.

Портер заключает, что лидер в снижении издержек в области дифференциации продукции должен быть на равных со своими конкурентами или, по крайней мере, недалеко от них.

Дифференциация, по Портеру, означает, что компания стремится к уникальности в каком-либо аспекте, который считается важным большим количеством клиентов. Она выбирает один или несколько таких аспектов и ведет себя таким образом, чтобы удовлетворить запросы потребителей. Ценой такого поведения являются более высокие издержки производства продукции.

Друкер.

Легендарный теоретик менеджмента, оказавший колоссальное влияние на бизнес в XX веке. Поработав журналистом в Вене, в 1937 году Друкер переехал в США. Это он превратил менеджмент в уважаемую и востребованную дисциплину, это по его советам выстраивали свои модели управления крупнейшие корпорации — General Motors, General Electric, Chase Manhattan и другие.

Друкеру принадлежат многие идеи менеджмента сегодняшнего дня: от управления посредством целей и теории глобального рынка до идеи о важности работников интеллектуального труда.

Питер Друкер написал больше тридцати книг, преподавал в ведущих университетах и даже в 95 лет продолжал консультировать. В последние годы жизни он трезво и критически оценивал плоды своего труда — структуры современных корпораций, — и предлагал способы их переустройства.