5.10 Проверка достоверности информации

Когда информация уже собрана и проанализирована, следует проверить ее достоверность в той мере, насколько это возможно. Информацию следует со­поставить еще с несколькими источниками. Обычно подразумевается контакт со специалистами в данной области, редакторами публикаций, авторами, экс­пертами, упомянутыми в тексте, или другими лицами и консультантами, осве­домленными об этой отрасли. Они также могут указать на дополнительные мате­риалы, не учтенные на данный момент. Таким специалистам подчас бывает лег­че участвовать в проверке достоверности данных на основе их собственного уг­лубленного опыта, нежели составлять список кандидатов. На основе этой информации список необходимо сократить до реального количества ком­паний (обычно от трех до шести), с которыми будет установлен контакт. Однако в зависимости от масштаба рассматриваемого процесса, их количество может быть большим. Например, вы можете прийти к выводу, что какая-либо компа­ния является лучшей лишь в определенных аспектах процесса.

Ключевая задача состоит в нахождении информации, которая бы прямо выявляла лучшие методы или каким-то образом указывала на их существование. Это могут быть сведения о достижениях, подтвержденных исследования­ми, или даже прямые заявления, опубликованные в признанных периодичес­ких изданиях, освещающих тему бенчмаркинга.

На этом этапе должны использоваться критерии отбора с целью определе­ния тех, кого необходимо исключить. Матрицу этапов процесса по конкретной компании можно применять для подтверждения того, что уже известно, что не­обходимо обосновать и, таким образом, кто должен остаться в списке партне­ров по бенчмаркингу. Более разумно исключить те фирмы, ко­торые кажутся неподходящими, малодоступными или не демонстрирующими новаторский подход. Другим фактором является доступность информации. Источник данных и информации подтвержден, но другая сторона не разрешает пользоваться ими. Это происходит часто, и решение о том, насколько ценна информация, должно быть сделано до того как предпринимаются попытки получить к ней доступ. Цена может оказаться слишком высокой: представьте себе, что вы обнаружите те же самые или даже лучшие методы где-либо в другом месте. Информация имеет определенную стоимость, как и все остальное.

Реальная задача, тем не менее, заключается в нахождении новаторских ме­тодов. У команды может появиться желание проверить свои предположения или выяснить, существует ли вообще какая-либо вероятность обнаружения но­ваторских методов. Если нет, кандидата следует исключить. Перед исключени­ем кандидата, учитывая экстенсивность поиска в этом направлении, к нему сто­ит обратиться за непосредственным подтверждением информации.

В тестах на сравнимость, доступность и новаторство часто присутствуют вто­ростепенные суждения, которые направляют решение в ту или иную сторону. Одно из них - потенциальная установка партнера для бенчмаркинга на обеспе­чение высоких уровней удовлетворенности клиента.

5.11 Подготовка запроса о посещении лучших фирм

Базовые этапы включают идентификацию надле­жащей формы контакта; общение с коллегами для обсуждения подобных визи­тов; подготовку письма, в котором указывается цель обмена информацией и уровень проведенной подготовки; а также идентифицируется информация, ко­торой готова поделиться организация-субъект.

После первоначального визита стороны должны провести переговоры, чтобы понять, на чем сконцентрировать свою деятельность, и определить, когда, каким образом и с кем обмениваться информацией, если предусмотрен такой обмен. Сегодня это общепринятые методы в бенчмаркинговом сообществе. Итогом беседы является письмо с изложением цели визита и предлагаемого перечня тем для обсуждения, а также подтверждением результатов беседы.

В последнем пункте обсуждения затрагивается вопрос, какого рода инфор­мацией будут обмениваться стороны. Чем они готовы поделиться? Некоторые темы могут не подлежать обсуждению, и с этим фактом необходимо считаться. Может существовать общая заинтересованность в предлагаемом предмете, как бывает в большинстве случаев. Но есть вероятность того, что организация, кото­рая обращается за сведениями, интересуется одним вопросом, а у фирмы-ис­точника информации другая область интересов. Такая ситуация может быть при­чиной переговоров и документирования контактов между фирмами.

Необходимость в таких предварительных документированных соглашени­ях не должна слишком форсироваться. Если в какой-то определенный момент в будущем поступят запросы о характере информационного обмена, то появится и адекватная документация, демонстрирующая, что контакты, обмен и исполь­зование данных и информации осуществлялись должным образом, на закон­ной основе, в рамках приемлемой практики деловых отношений.

Во многих случаях представляется полезным иметь два стандартных доку­мента: документ, представляющий саму компанию, и документ, содержащий стандартный набор вопросов о деятельности компании-партнера по проведе­нию бенчмаркинга. Первый документ содержит информацию, дающую общее представление о деятельности компании: устав компании, описание основных функций, картограммы и другие уместные в данном случае документы, напри­мер, годовой отчет.

Во многих компаниях, наряду с активизацией их собственной деятельности в данной области, наблюдается увеличение количества посещений команд по проведению бенчмаркинга из других организаций. И в данном случае необхо­дим эффективный способ обработки входящих и исходящих запросов на про­ведение бенчмаркинга. Таковой может существовать в форме описательного руководства или функциональной схемы предполагаемых действий.

Стандартный вопросник также является полезным, так как все члены коман­ды будут задавать подобные вопросы. Чаще всего это вопросы, относящиеся к информации, которая содержится в документации, представляющей компанию.

Отчет по результатам посещения может представлять собой традиционный текст, состоящий из нескольких разделов и резюме. Обычно отчет содержит следую­щие разделы и информацию: введение и предысторию, основные предположе­ния, результаты исследования, включая сравнение методов внутренних и вне­шних, т.е. практикуемых компанией и ее партнером по бенчмаркингу, оценку воз­можностей, их финансовые результаты, рекомендации, выводы, приложения.

Всегда полезной, если не главной, возможностью переговоров является упо­минание того, какой уровень подготовки был достигнут. Если согласно предос­тавленным рекомендациям документально отображен важный бизнес-процесс, это является для других фирм главной привлекательной чертой и причиной их готовности к бенчмаркинговому обмену. Потенциальные партнеры имеют пре­красный шанс открытия каких-либо новаторских методов, или существенного улучшения понимания своего собственного процесса в результате его деталь­ного документирования.