7.3. Проектный цикл и структуризация проекта

Промежуток времени между моментом появления проекта и мо­ментом его ликвидации называется проектным циклом (“жизненным циклом проекта”). Содержание основных фаз жизненного цикла проекта представлено в таблице 7. 3.1.

Таблица 7.3.1.

Содержание основных фаз жизненного цикла проекта

 

Прединвестиционная фаза проекта		Инвестиционная фаза проекта
Прединвестицнные исследования и планирование проекта	Разработка документции и подготовка к реализации	Провение торгов и заключение контрактов	Реализия проекта	Завершение проекта
1. Изучение прогнозов	1. Разработка плана проектно-изыскательских работ	1. Заключение контрактов	1. Разработка плана реализации проекта	1. Пусконаладочные работы
2. Анализ условий для воплощения первоначального замысла, разработка концепции проекта.	2. Задание на разработку ТЭО и разработка ТЭО.	2. Догвор на поставку оборудования.	2. Разработка графиков	2. Пуск объекта.
3. Предпроектное обоснование инвестиций.	3. Согласование, экспертиза и утверждение ТЭО.	3. Договор на подрядные работы.	3. Выполнение работ.	3. Демобилизация ресурсов, анализ результатов.
4. Выбор и согласование места размещения.	4. Выдача задания на проектирование.	4. Разработка планов.	4. Мониторинг и контроль.	4. Эксплуатация.
5. Экологическое обоснование.	5. Разработка, согласование и утверждение.		5. Корректировка плана проекта.	5. Ремонт и развитие производства.
6. Экспертиза.	6. Принятие окончательного решения об инвестировании.		6. Оплата выполненных работ.	6. Закрытие проекта, демонтаж оборудования.
7. Предваритель- ное инвестицион-ное решение

Жизненный цикл проекта является исходным понятием для иссле­дования проблем финансирования работ по проекту и принятия соот­ветствующих решений.

Каждый проект, независимо от его сложности и объема работ, необходимых для его выполнения, проходит в своем развитии опреде­ленные состояния: от состояния, когда “проекта еще нет”, до состоя­ния, когда “проекта уже нет”.

Для деловых людей начало проекта связано с началом его реали­зации и началом вложения денежных средств в его выполнение.

Окончанием существования проекта может быть:

• ввод в действие объектов, начало их эксплуатации и использова­ния результатов выполнения проекта;

• перевод персонала, выполнявшего проект, на другую работу;

• достижение проектом заданных результатов;

• прекращение финансирования проекта;

• начало работ по внесению в проект серьезных изменений, не предусмотренных первоначальным замыслом (модернизация);

• вывод объектов проекта из эксплуатации.

Обычно как факт начала работ над проектом, так и факт его ликвидации оформляются официальными документами.

Состояния, через которые проходит проект, называют фазами (этапами, стадиями).

Универсального подхода к разделению процесса реализации про­екта на фазы не существует. Решая для себя такую задачу, участники проекта должны руководствоваться своей ролью в проекте, своим опытом и конкретными условиями выполнения проекта. Поэтому на практике деление проекта на фазы может быть самым разнообразным —лишь бы такое деление выявляло некоторые важные контрольные точки (“вехи”), во время прохождения которых просматривается до­полнительная информация и оцениваются возможные направления развития проекта.

В свою очередь, каждая выделенная фаза (этап) может делиться на фазы (этапы) следующего уровня (подфазы, подэтапы) и т. д. ( Таб. 7. 3. 2)

Применительно к очень крупным проектам, например, освоению нефтегазового месторождения количество фаз и этапов их реализации может быть увеличено.

Выделение дополнительных этапов в крупных проектах связано только с большой продолжительностью строительства этих объектов (10—15 лет), но и с необходимостью более тщательного согласования действий организаций — участниц проекта.

Вся деятельность по проекту протекает взаимозависимо во времени и пространстве. Однако обеспечить однозначное распределение фаз, этапов выполнения проекта в логической и временной последовательности практически невозможно. Связанные с этим проблемы решаю с помощью опыта, знаний и искусства специалистов, работающих над проектом.

Примерное содержание фаз жизненного цикла проекта применительно к действующим в РБ нормативным документам

Суть структуризации инвестиционных проектов сводится к разбивке проекта на иерархические подсистемы и компоненты. Она необходима для того, чтобы проектом можно было управлять. В терминах управления проектами структура представляет собой “дерево” ориентированных на продукт компонентов, представленных оборудованием, работами, услугами и информацией, полученными в результате реализации проекта.

Структура проекта — это организация связей и отношений между ее элементами. Инвестиционные проекты, как правило, имеют иерархическую, переменную структуру, которая фор­мируется применительно к конкретным условием функционирования.

Структура проекта призвана определить продукцию, которую не­обходимо разработать или произвести, и связывает элементы работы, которые предстоит выполнить, как между собой, так и с конечной целью проекта.

Кроме того, процесс структуризации проекта является неотъемле­мой частью общего процесса планирования проекта и определения его целей, а также подготовки сводного (генерального) плана проекта и матрицы распределения ответственности и обязанностей. Осуществ­ление этого процесса относительно легче применительно к так назы­ваемым “осязаемым проектам”, связанным со строительством, нежели к проектам, связанным, например, с разработкой программного обеспечения.

Таким образом, к основным задачам структуризации проекта можно отнести следующие:

• разбивка проекта на поддающиеся управлению блоки; распределение ответственности за различные элементы проекта и увязка работ со структурой организации (ресурсами);

• точная оценка необходимых затрат — средств, времени и материальных ресурсов;

• создание единой базы для планирования, составления смет и контроля за затратами;

• увязка работ по проекту с системой ведения бухгалтерских счетов компании;

• переход от общих, не всегда конкретно выражаемых, целей к определенным знаниям, выполняемым подразделениями компании;

• определение комплексов работ/подрядов.

Содержание этапов фаз жизненного цикля проектов

Таблица 7.3.2.

Начальная (предынвестициониая)		Инвестиционная (строительная)			Эксплуата ционная
Предынвес тидионные исследова ния	Разработка проектно- сметной докумен­ плани- р о в а и и е проекта и под­готовка к строи тельству	Проведение торгов и за- ключение контрактов; организация закупок и по­ ставок, подго­тови тельные работы	Строитель но- монтажные работы	Завершение Строитель ной фазы проекта
1. Изучение протезов и направлений развития стра­ны (региона, города)	1. Разработ-ка плана про ектно изыс кательских работ	1.Тендеры на проекг но -изыска гельские работы и заключение контрактов	1. Разработка оператив ного плана строи­ тельства	1. Пуско наладоч ные работы	1. Эксплуа тация
2. Формир ова­ние инвести­ ционного за­мысла	2. Задание на разработ ку ТЭО (проекта)	2. Тендеры на поставку оборудования и эаключение контр актов 2.1. Разработква графиков работы машин		2. Сдача- при­емка объекта	2. Ремонт

На основе проделанных шагов строится матрица распределения ответственности. Матрица “приписывает” каждому пакету работ конкретных” исполнителей.

Для структуризации проекта используют ряд специальных моделей как-то:

• дерево целей;

• дерево решений;

• структурную схему организации;

• матрицу ответственности;

• сетевую модель;

• структуру потребляемых ресурсов;

• структуру затрат.

При этом методы структуризации проекта принципиально сводятся к двум:

• “сверху вниз” — определяются общие задачи, на основе которых далее осуществляется детализация уровней проекта;

• “снизу вверх” —определяются частные задачи, а затем происхо­дит их обобщение.

Дерево целей — это графы, схемы, показывающие, как генеральная цель проекта разбивается на подцели следующего уровня и т. д. (дерево —это связанный граф, выражающий соподчинение и взаимосвязи элементов. В данном случае такими элементами являются цели и подцели).

Представление целей начинается с верхнего уровня, дальше они последовательно разукрупняются. При этом основным правилом ра­зукрупнения целей является полнота: каждая цель верхнего уровня должна быть представлена в виде подцелей следующего уровня исчер­пывающим образом.

Дерево решений — граф, схема, отражающие структуру задачи оп­тимизации многошагового процесса. Ветви дерева отображают различ­ные события, которые могут иметь место, а узлы (вершины) —точки, в которых возникает необходимость выбора. Причем узлы различны —в одних выбор осуществляет сам проект-менеджер из некоторого набора альтернатив, в других выбор от него не зависит.

В таких случаях проект-менеджер может осуществлять оценку вероятности того или иного ее “решения”.

Структурная схема организации( ССО).

Для обеспечения эффективного управления проектом при разработке плана необходимо:

• учесть в плане все разделы, этапы и работы проекта;

• учесть в плане все организации, участвующие в проекте;

• обеспечить действенность управления путем распределения от­ветственности .

Первое требование может быть удовлетворено разбивкой проекта на пакеты работ. Для выполнения последних двух требований разработчик должен указать, какая организация ответст­венна за каждый пакет или уровень дерева работ. Другими словами, он должен четко определить уровни и объемы ответственности в организационной структуре. Это может быть сделано с помощью структурной схемы организации.

В этой схеме руководитель проекта находится на ее верхнем уровне, а на более низких уровнях последовательно располагаются отделы, требуемые для функционального управления работами. Например, отдел главного энергетика будет ответственным за пакет работ Линии электропередачи. Матрица ответственности — связывает пакеты работ с организациями-исполнителями на основе ССО. В матрице определяются основные исполнители по пакетам работ.

Сетевые модели

По мере продвижения работы над проектом выделяются пакеты работ с назначенными для них исполнителями, что дает возможность подготавливать сетевой график узловых событий. Нако­нец, становится возможным разработать детальные сетевые графики соответствующие узловым событиям и целям. Поскольку эти сетевые графики представляют не проект в целом, а его отдельные пакеты работ, они называются сетевыми блоками или подсетями. Если работа по нескольким взаимозависимым пакетам осуществляется одновре­менно, причем для каждого из них требуется разработать отдельное расписание, то каждый пакет представляется отдельной подсетью.

Каждый руководитель на своем уровне может вести работу независимо от других в соответствии со своей подсетью, что освобождает его от необходимости иметь дело с полным сетевым графиком. Для руководства разделение проекта на подсети обеспечи­вает возможность эффективного контроля. Оно может в целях эконо­мии времени уделять больше внимания управлению наиболее важными (критическими) подсетями, вместо того чтобы постоянно контроли­ровать весь сетевой график.

Структура потребляемых ресурсов. Для анализа средств, которые необходимы для достижения целей и подцелей проекта, осуществля­ется структуризация ресурсов различных типов. Иерархически постро­енный граф фиксирует необходимые на каждом уровне ресурсы для реализации проекта. Например, на первом уровне определяются ма­териально-технические, трудовые и финансовые ресурсы. Затем мате­риально-технические ресурсы дифференцируются на строительные материалы, машины, оборудование. Строительные материалы — на складируемые и нескладируемые и т. д.

Структура затрат. Методика структуризации затрат аналогична используемой в процессе разработки структуры потребляемых ресур­сов.