
- •Бухгалтерский учет затрат.
- •Налоговый учет затрат.
- •3. Калькулирование себестоимости по системе «Standard Cost».
- •4. Понятия затрат и их классификация.
- •5. Учет затрат по центрам ответственности.
- •6 Группировка затрат по экономическому содержанию
- •7 Виды прочих расходов, связанных с производством и реализацией продукции
- •8 Роль калькулирования в с/с продукции в упр произв.
- •13. Производственная с/с продукции.
- •15. Понятие и функции системы бюджетной организации.
- •16. Формы и виды бюджетного контроля.
- •17. Классификация бюджетов.
- •18. Организация учета производственных затрат
- •19. Способы классификации затрат
- •20.Гибкие бюждеты в системе нормативных затрат
- •21. Контроль за выполнением бюджетов.
- •22. Классификация затрат для принятия управленческих решений.
- •23. Скользкий бюджет как способ непрерывности процесса планирования
- •24. В целях контроля и регулирования затрат применяется следующая классификация:
- •25. Себестоимость продукции: состав и виды.
- •26. Порядок построения генерального бюджета торговой организации.
- •27.Принципы калькулирования, его объекты и методы
- •28. Порядок построения генерального бюджета производственного предприятия.
- •29. Попередельный метод учета затрат и калькулирования.
- •30. Бюджетирование в системе управления затратами.
- •31. Позаказный метод учета затрат и калькулирования.
- •32. Текущее и стратегическое бюджетирование на предприятии
- •33. Попроцессный метод калькулирования себестоимости
- •34. Технология составления сводного бюджета.
- •35. Учет затрат на оплату труда
- •36. Управление затратами по отклонению
- •37. Ценообразование продукта по формуле "себестоимость плюс" методом поглащения и методом вклада
- •38. Оценка взаимосвязи "анализ - затраты - объем"
23. Скользкий бюджет как способ непрерывности процесса планирования
Принцип «скольжения бюджета»
Непрерывность бюджетирования выражается в так называемом «скольжении». Существует стратегический период планирования, например пять лет. На этот период составляется так называемый бюджет развития, который не следует путать с бизнес-планом. В бизнес-плане должны содержаться не только количественная информация, но и идея бизнеса, маркетинговые исследования, план организации производства и т. д. В принципе, финансовая часть бизнес-плана и представляет собой бюджет развития.
Пятилетний стратегический период планирования включает еще один период длиной в четыре квартала. Причем такой период планирования выдерживается всегда: по прошествии первого квартала к четвертому прибавляется еще один и снова составляется бюджет на четыре квартала. Это и есть принцип «скольжения». Для чего это нужно?
Во-первых, используя «скользящий» бюджет, предприятие регулярно может учитывать внешние изменения (например, инфляцию, спрос на продукцию, ситуацию на рынке), изменения своих целей, а также корректировать планы в зависимости от уже достигнутых результатов. В итоге прогнозы доходов и расходов становятся более точными, чем при статичном бюджетировании. В условиях регулярного планирования сотрудники на местах привыкают к предъявляемым требованиям и соотносят свои повседневные действия со стратегическими целями компании.
Во-вторых, при статичном бюджетировании к концу года значительно снижается горизонт планирования, чего не происходит при «скользящем» бюджете. Например, предприятие, которое раз в год в ноябре утверждает бюджет на год вперед, в октябре располагает планами только на два следующих месяца. И когда появится бюджет на январь, может оказаться, что уже поздно заказывать какие-то ресурсы, заявку на которые нужно было размещать за три месяца до поставки, то есть в октябре.
24. В целях контроля и регулирования затрат применяется следующая классификация:
регулируемые и нерегулируемые;
эффективные и неэффективные;
в пределах норм и отклонений от норм;
контролируемые и неконтролируемые.
Регулируемые - затраты, зарегистрированные по центрам ответственности, сумма которых зависит от влияния со стороны менеджера. В целом по предприятию все затраты регулируемые, но не на все затраты может воздействовать менеджер. Например, администрация предприятия имеет право регулировать приобретение производственных запасов, нанимать людей на работу и т. д. Руководитель же производственного отдела на такие затраты не влияет. Затраты, на которые управляющий не влияет, называют нерегулируемыми с его стороны.
Эффективные - это затраты, в результате которых получают доходы от реализации тех видов продукции, на выпуск которых они были направлены. Неэффективные - это затраты, в результате которых не будут получены доходы, так как не будет произведена продукция. Это в основном потери от брака, простоев, порчи материалов и пр.
Деление затрат на расходы в пределах норм и отклонений от норм применяют в текущем учете для определения эффективности работы подразделений путем сопоставления фактических затрат с нормативными.
К контролируемым относят затраты, которые контролируются лицами, работающими на предприятии. По составу отличаются от регулируемых, так как имеют целевой характер и могут быть ограничены отдельными расходами. Неконтролируемые - это затраты, не зависящие от лиц, работающих на предприятии. Например, переоценка основных средств, повлекшее изменение норм амортизационных отчислений по основным средствам и т. д.
Корпоративная информационная система должна рассчитывать себестоимость по нескольким методикам одновременно. Менеджеру остается только выбрать методику, адекватную моменту.