11. Внутренний аудит маркетинга. Показатели оценки компании: объём продаж, доли рынка рентабельность

Аудит внутренней среды представляет собой оценку кон­курентоспособности предприятия по сравнению с его основны­ми соперниками и направлен на выявление сильных и слабых сторон. М. МакДональд предлагает проводить внутренний ау­дит по двум направлениям: собственно компании; операций и ресурсов.

Аудит собственно компании включает следующие блоки:

• объемы продаж (общие, по географическому положению,

отраслевому типу, потребителям, продуктам);

• доли рынка;

• рентабельность;

• методы маркетинга;

• организация маркетинга;

• контрольные данные продаж (маркетинга);

• характеристика элементов комплекса маркетинга

Аудит операций и ресурсов должен содержать блоки :

• цели маркетинга: установлены ли маркетинговые цели и согласованы ли они с корпоративными целями?

• стратегия маркетинга: какова стратегия достижения по­ставленных целей? Доступны ли ресурсы для достижения целей!

• структура: структурированы ли маркетинговые обязаннос­ти и полномочия по функциональным, продуктовым, территори­альным линиям, а также группам конечных потребителей?

• информационная система: предоставляет ли МИС точную, в достаточном количестве и своевременную информацию об из­менениях на рынке?

• система планирования: является ли система маркетинго­вого планирования хорошо продуманной и эффективной?

.• система контроля: существуют ли внутри группы меха­низмы и порядок осуществления контроля, следящие за выпол­нением запланированных задач?

• функциональная эффективность: эффективны ли взаимо­действия внутри функциональной группы?

• межфункциональная эффективность: существуют ли про­блемы между маркетингом и другими корпоративными функциями? Стоит ли в компании вопрос о противопоставлении централизованного маркетинга нецентрализованному?

• анализ рентабельности: отслеживается ли рентабельность различных видов товаров, рынков для выявления точек самой высокой операционной рентабельности и самых больших опе­рационных издержек?

• анализ экономической эффективности: превышает ли ка­кая-либо текущая маркетинговая деятельность запланирован­ные издержки? Обосновано это превышение или издержки мо­гут быть сокращены?

Каждый из приведенных блоков необходимо проанализиро­вать с целью определения факторов, которые могут стать кри­тическими для компании.

12. Суть анализа сильных и слабых сторон, метод snw, Этапы и правила проведения swot-анализа, современные разновидности метода.

Аудит м-говой д-ти м. представить в виде таблицы, дав оценку д-ти пр-ия по сравнению с его конкурентами: 5 – пр-ие явл-ся явным лидером; 4 – пр-ие хар-ся пок-лями выше среднего; 3 – пр-ие удерживает средний ур-нь пок-ля; 2 – пр-ие имеет пок-ли ниже среднего ур-ня; 1 – положение пр-ия хар-ся как кризисное. Анализ м.б. усложнен путем добавления коэф-тов важности и расчета взвешенных оценок по каждому конкуренту. SNW-анализ – усовершенствованный; в отличие от анализа сильных и слабых сторон, также предлагает среднерыночное состояние (сильные, нейтральные, слабые стороны). Проводится по отд-ным напр-ниям, продуктам, рынкам.

SWOT-анализ – итоговый рез-тат аудита м-га; он описывает в виде возм-тей и угроз осн. положит-ные и отриц-ные воздействия факторов внешней среды, в виде сильных и слабых сторон – итог внутреннего аудита м-га. SWOT – это аббревиатура от слов Strength (передовая технология, соврем-ное оборуд-е, выс. кач-во продукции), Weakness (узкий асс-нт, низкий ур-нь сервиса), Opportunities (резкий рост спроса, рост ур-ня дох-в населения), Threats (выход на рынок новых конкурентов, рост налогов).

Цель построения расширенной SWOT-матрицы состоит в том, чтобы сфокусировать внимание аналитика на построении 4 групп различных стратегий. Каждая группа стратегий использует опред-ную парную комбинацию внутренних и внешних обстоятельств. Совместному анализу подвергаются пары пок-лей: (S-O), (S-T), (W-O), (W-T).

(S-O) – стратегии по использ-ю сильных сторон пр-ия с целью получения отдачи от возм-тей, появившихся во внешней среде. (S-T) – стратегии предполагают использ-е силы пр-ия для устранения угроз. (W-O) – стратегии по преодолению имеющихся на пр-ии слабостей за счет появившихся возм-тей. (W-T) – стратегии, кот. позволяют избавиться от слабостей и предотвратить нависшую угрозу.

Правила: 1. Тщательно опред-ть сферу каждого SWOT-анализа (конкретный рынок или сегмент). 2. Выяснить различия м/у эл-тами SWOT: силами, слабостями, возм-тями и угрозами. 3. Сильные и слабые стороны м. счит-ся таковыми лишь в том случае, если так их восприн-ют покупатели. 4. Объективно использ-ть разностороннюю инф-цию. 5. Избегать пространных и двусмысленных заявлений. Чем точнее формулировки, тем полезнее будет анализ. 6. Следует иметь в виду, что сильные стороны пр-ия м.б. взаимосвязаны с его слабыми сторонами (напр., хороший кредитный контроль м. уменьшать поток заказов).

Для оценки возм-тей сост-ся матрица возм-тей, в кот. они раздел-ся на группы исходя из влияния на пр-ие (сильное, умеренное, малое) и вероятности их использ-я (высокая, средняя, низкая). Похожая матрица сост-ся для оценки угроз, где они раздел-ся на группы исходя из влияния на пр-ие (разрушение, критическое состояние, тяжелое состояние, «легкие ушибы») и вероятности их реализации (высокая, средняя, низкая).

13. Анализ рынка с использ-ем теории 5 конкурентных сил М. Портера. Привлекат-ть рынка определяют 5 факторов: препятствия на пути доступа на рынок, острота конкуренции, наличие товаров-заменителей из др. отраслей, влияние потр-лей, влияние пост-ков.

Препятствия на пути доступа на рынок: 1. экономия, обусловленная ростом масштабов пр-ва (новичкам приходится входить в отрасль либо в большом масштабе пр-ва, либо заранее соглаш-ся с завышенными изд-ками); 2. преимущ-во в дифференциации продукта или известности торговой марки действующих в отрасли конкурентов (новичкам необходимо преодолеть приверж-ть потр-лей к сущ-щим маркам); 3. требования к V капитала; 4. > высокие изд-ки новичков (компании, занимающие прочные позиции в отрасли, м. иметь преимущ-ва, недоступные новичкам: передовые технологии, лучшие ист-ки сырья, что снижает изд-ки); 5. доступ к каналам распред-ния (сущ-щие конкуренты м. иметь эксклюзивные контракты с осн. посредниками); 6. з-ты на переключение на др. пост-ка (для новичков м.б. ограничен доступ к необходимым ресурсам); 7. политика правит-ва (лицензирование); 8. ожидаемые ответные меры конкурентов (напр., снижение цен).

Острота конкуренции опред-ся след. факторами: 1. темпы роста (высокие – легко проникнуть на рынок; низкие – обострение конкуренции); 2. постоянные издержки или скоропортящаяся продукция (выс. пост. изд-ки увеличивают конкуренцию: чем они выше, тем < возм-тей снижать цены в период спада спроса; чем > скоропортящаяся прод., тем < возм-тей для маневров и > агрессивное поведение); 3. врЕменные излишки ПМ (острая конкуренция: активизация м-га); 4. различия в продукции (индивид-ные отличия приводят к исчезновению прямой конкуренции); 5. узнаваемость торговых марок (лидерами становятся первые фирмы, вошедшие в сознание потр-ля; особо ожесточенные сражения происходят м/у фирмами, стоящими на 5, 6, 7 месте в отрасли); 6. издержки переключения на др. марку у потр-ля (обостряют конкуренцию на рынке); 7. степень конц-ции (при выс. конц-ции, если сущ-ют договоренности м/у конкурентами – конкурентные условия «мягкие», если же они нач-ют претенд-ть на доли друг друга – разворач-ся ценовые войны); 8. разновидность конкурентов и рын. доли (в отрасли, где ни одна из фирм не располагает значит-ной долей рынка, > выс. конкуренция, чем в отрасли, где есть ярко выраженный лидер); 9. выс. барьеры на выходе с рынка (обостряют конкуренцию, т.к. нельзя переключиться на > прибыльные проекты); 10. общий ур-нь прибыли (чем ниже прибыль, тем агрессивнее конкуренты).

Влияние пост-ков значит-но в след-щих случаях: 1. продукция пост-ков уникальна или дифференцирована, или пост-ки построили мощную систему издержек переключения на конкурентов; 2. у пр-ий нет возм-ти использ-ть ресурсы-субституты; 3. группа пост-ков не испытывает конкурентного давления, предлагая свою продукцию потр-лям; 4. группа пост-ков нах-ся под влиянием всего неск-ких компаний и явл-ся > конц-ной и сплоченной по сравнению с отраслью-потр-лем; 5. группа пост-ков стремится к интеграции с конкурентами пр-ия; 6. потр-ли не явл-ся важными клиентами для пост-ков; 7. значит-но влияние цены ресурсов на ст-ть товара.

Рын. власть товаров-субститутов находит свое проявление в следующих факторах: 1. относительная цена субститутов; 2. > высокое кач-во товара-заменителя; 3. издержки переключения на товары-заменители; 4. склонность покупателей к субститутам (привычка польз-ся наличными, а не карточкой).

Влияние потр-лей выраж-ся посредством следующих факторов: для корпоративных потр-лей: 1. конц-ция клиентов в сравнении с конц-цией конкурентов (чем > клиентов, тем спокойнее м. себя чувствовать пр-ие); 2. V закупок (чем большими партиями покупает клиент, тем большее влияние оказ-ет); 3. издержки переключения клиентов в сравнении с изд-ками переключения пост-ка; 4. информир-ть потр-ля; 5. спос-ть к интеграции вниз (сильное влияние ощущают пост-ки, потр-ли продукции кот-х стремятся орг-ть собственные пр-ва сырья и мат-лов); 6. высокая склонность к ресурсам-заменителям; для индивид-ных потр-лей: объем закупок, степень приверж-ти к маркам-конкурентам, возм-ть оказывать влияние на кач-во и внешний вид товара (ч/з общества по защите прав потр-лей), требования к опред-ным хар-кам товара.