9. Понятие интегрированного роста. Предпосылки и преимущества горизонтальной интеграции

Реализация стратегии интегрированного роста предполагает объединения усилий предприятия, которые либо занимаются выпуском однотипной продукции, либо взаимосвязаны по производственной цепочке.

Горизонтальная интеграция ( стратегические альянсы)- это соединение предприятий, выпускающих однотипную продукцию и работающих на схожих рынках (объединение предприятий-конкурентов) посредством объединения капиталов, технологий или выкупа.

Благодаря таким действиям образуется новое, более крупное предприятие, которое вправе рассчитывать:

-на получение дополнительной прибыли и преимуществ благодаря увеличению объёма производств и суммировано накопленному опыту

-увеличение долевого участия на рынке с целью достижения монополистических выгод и преимуществ

- снижение затрат на развитие

- рост финансового потенциала, который облегчает выполнение научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ и даёт возможность снизить затраты на проведение исследований

-рост эффективности

- лучшее использование руководящих кадров

-достижение выгод и преимуществ, появившихся благодаря взаимному использованию технологий и изобретений без покупки лицензий.

Стратегические альянсы- это тесное сотрудничество фирм, которые обмениваются некоторыми из ключевых ресурсов в целях расширения обеими сторонами своей деятельности. Обычно альянсы подразумевают обмен одним из перечисленных ниже ресурсов: доступ к сетям продаж и распределения, новая технология продукта, производственные мощности и технология.

10. Внешний аудит (по-другому – аудит маркетинговой среды) работает с макросредой и общими задачами компании.

Анализ внешней среды

Способы стратегического анализа достаточно хорошо описаны в литературе по стратегическому маркетингу. Аудит предполагает, что работа по изучению отрасли уже проделана, поэтому мы сконцентрируемся лишь на вопросах, помогающих оценить точность проведенного анализа.

Анализ отрасли или рынка в целом

Анализ отрасли на макроуровне предполагает ответы на следующие вопросы:

Каковы история развития отрасли и ее главные тренды? Каковы ключевые факторы успеха в отрасли?

Каковы долгосрочная жизнеспособность отрасли, потенциал и емкость рынка?

Какие тренды могут изменить текущую ситуацию и расстановку сил?

Кто лидер рынка? Какие действия предпринимают лидеры?

Как будут выглядеть и действовать лидеры рынка через три-пять лет? Чем выгодно положение лидера рынка и с какими затратами оно связано?

Есть ли у компании перспективы стать лидером рынка или изменить распределение долей на рынке?

Какие ключевые компетенции в сфере маркетинга будут востребованы в ближайшее время? Есть ли у компании ключевые компетенции и как их можно использовать?

Этот перечень вопросов, безусловно, неполный, однако он показывает, информацию какого типа следует анализировать.

В качестве инструмента макроэкономического анализа окружающей среды многие крупные компании используют также ПЭСТ-анализ (то есть анализ политических, экономических, социальных и технологических факторов). А для оценки потенциала рыночных сегментов часто применяют метод «анализа разрывов» (GAP-analysis).

Анализ отрасли на микроуровне предполагает оценку поведения конкурентов и потребителей.

Анализ конкурентов

Для начала нужно определить круг ближайших преследователей, величину их оборотов и долей рынка. Далее следует уточнить особенности маркетинговой стратегии и ключевых компетенций конкурентов (таких как качество продукта, цена, брендинг, дистрибуция, сервис, представленность в рознице и т. п.). Кроме того, нужно выяснить, что конкуренты делают лучше и хуже вас, а также наравне с вами.

Анализ потребителей

Он включает в себя оценку социодемографического профиля клиентов, описания критериев их сегментации, существующих в компании, и сравнения их с сегментацией аудитории конкурентами. Кроме того, необходимо получить ответы на несколько вопросов:

Каков процесс принятия решения о покупке? Какова частота или периодичность покупок?

Каковы преимущества покупки у компании по сравнению с покупкой у конкурентов, то есть почему потребители выбирают продукт компании, какие потребности он удовлетворяет?

К каким факторам маркетинга (цене, рекламе, обслуживанию, имиджу марки) покупатели наиболее чувствительны?

Каковы причины удовлетворенности и неудовлетворенности покупателей?

Каковы издержки на обслуживание покупателей по сравнению с получаемыми выгодами? Можно ли оптимизировать ресурсы, затрачиваемые на привлечение и обслуживание клиентов? Выводы, сделанные в ходе анализа внешней среды, необходимо объединить (табл. 1), чтобы ответить на два основных вопроса этой части аудита:

Каким образом компания может повлиять на внешнюю среду?

Как будет выглядеть внешняя среда, если компании это удастся?