сделать ненавязчивый комплимент офису, его хозяину или предметам, которые его окружают и т. д.

ТИПИЧНОЕ ПРОЦЕДУРНОЕ СОГЛАШЕНИЕ (полное)

1. Согласие вести переговоры.

2. Основные заинтересованные стороны, которые должны быть привлечены к участию в переговорах.

3. Число участников команды/Состав делегации

4. Кто будет представлять каждую команду, их полномочия.

5. Кто будет выступать от лица каждой команды (спикер).

6. Возможность привлечения «запасных» членов команды, кто эти люди.

7. Время первой встречи.

8. Место первой встречи.

9. Время и место последующих встреч.

10. Временные рамки переговоров.

11. Форма соглашения по урегулированию конфликта.

12. Отношение к гласности процесса.

13. Вопросы конфиденциальности.

14. Механизм сбора информации, обмена ею и/или определения ее достоверности. Запросить, если необходимо, дополнительную информацию (например, техническую документацию)

15. Продолжительность закрытых совещаний членов одной команды вне стола переговоров (в международной терминологии — кокусов). Обычно не больше 30 минут

16. Метод выбора посредников, лиц, собирающих информацию и/или арбитров на случай тупиковой ситуации или продолжения конфликта после его формального разрешения.

17. (Правила вежливости) Атмосфера взаимного уважения. Дать возможность высказаться каждому до конца, говорить по очереди. Уточняющие вопросы задавать после полного описания ситуации партнёром. Вести переговоры исходя из сути дела, с намерением решить проблему. Пока не обсудим один вопрос, к следующему не переходить.

18. Повестку переговоров, то есть те вопросы, по которым будет вестись обсуждение.

19. Порядок/очерёдность обсуждения вопросов. Обсудить пакетирование

20. Какие вопросы будут обсуждаться на дальнейших переговорах.

21. Процесс разрешения разногласий в будущем в случае обвинений в нарушении процедурных соглашений и/или остановки процесса вследствие непредвиденных обстоятельств.

24. Организация баланса сил на переговорах на первой стадии. Стадии переговоров: 1) Подготовка; 2) Начальная стадия.

На начальной стадии каждая из сторон делает свои начальные заявления. В это время важно внимательно слушать и задавать вопросы. Постарайтесь узнать как можно больше о позиции противной стороны, особенно о принятой ею стратегии. На этой стадии вы должны быть готовы адаптировать свою стратегию в ответ на стратегию противоположной стороны. На этой стадии вы должны постараться определить задачи противоположной стороны, и насколько решительно ее представители настроены на выполнение этих задач; а также проверить свои предположения, которые вы выработали во время подготовки. Напряжение на этой стадии может быть довольно высоким, поскольку различия между сторонами становятся весьма очевидными. Обеспечение более высокой степени влияния на баланс сил начинается с процесса подготовки к переговорам. Не буду останавливаться на этом подробно, отмечу лишь то, что при подготовке неопытные переговорщики уделяют гораздо больше времени тактическим вопросам, в то время как опытные — больше сосредотачиваются на выработке альтернатив. Продумывая свои первые шаги на переговорах, в остальном они полагаются на свою спонтанную реакцию. Именно это позволяет им быть более раскованными, лучше чувствовать ситуацию, точнее понимать противоположную сторону. Я всегда говорю, что лучше всего к переговорам подготовлен тот, кто после тщательной подготовки сумел выкинуть все из головы. Силу переговорщика нельзя сравнивать с силой штангиста или борца армрестлинга. Это скорей сила танцора. Относитесь к переговорам как к танцу. Чтобы он был удачен, надо знать необходимые движения, хорошо владеть своим телом, слушать окружающую музыку, чтобы попадать в такт, и хорошо чувствовать своего партнера. В этом сравнении для меня заключено все искусство переговоров. Конечно, у каждого из нас есть свой особенный, во многом неповторимый стиль ведения переговоров, сформированный под влиянием прошлого опыта, наших способностей, привычек и черт личности. Ибо, независимо от успешного опыта переговоров, эффективность стиля определяется умением адаптировать его к каждой конкретной ситуации.

25. Фаза «начало переговоров», ее структура. Задачи направлены на создание психологического климата и обеспечения контроля за предстоящими переговорами. 1) приветствие (организация контакта, первое впечатление); 2) введение регламента и процедуры (принципы и правила на переговорах); 3)вхождение в управление переговорами (контроль правил и процедур).

Фаза начала переговоров имеет свою специфику. Она наиболее напряженная, потому что участники переговоров пытаются преодолеть напряжение первых минут встречи. Именно с первых минут начинает идти большой поток информации о предстоящих переговорах и партнере, о его стратегии и тактике, разработанных к этому случаю. Задачи, определяемые в этой фазе, направлены на создание необходимого психологического климата и обеспечения контроля за предстоящими переговорами. Конкретизация их определяет:

1. организацию контакта и первого впечатления во время приветствия и знакомства.

2. введения регламента и процедуры.

3. вхождение в управление переговорами.

Переговоры начинаются с приветствия, знакомства, определения регламента и процедуры. Эти протокольные действия важны, но не являются единственными. Они отражают переговорную процедуру. Переговорщики параллельно работают с тремя развивающимися на переговорах процессами: процедурой, психологическими сопровождением и содержанием через переговорные цели. Переговоры - процесс двухсторонний. Внимание должно уделяться, в первую очередь, партнеру по переговорам, и во вторую себе. Невербальное поведение трудно контролируется, это значит, что оно является объектом пристального внимания, потому что дает много важной информации.

Приветствие. Получение инф. О партнере . Формирование собственного образа в глазах партнера. Работа с манипуляциями и силовым давлением, если они предприняты против вас.

Контакт устанавливается глазами и соответствующим приветствием. Рукопожатие производится в соответствии с принятыми культурными и протокольными нормами. Во время контакта желательно взять инициативу в свои руки.

Введение регламента и процедуры.

Официально переговоры начинаются с момента размещения сторон за столом и приветствия. Следующий важным шагом является обращение хозяина помещения или одной из сторон к партнеру по переговорам о подтверждении согласия на ведение переговоров по определенной конкретной теме. Получив взаимное согласие и зафиксировав его, стороны переходят к обсуждению принципов и правил переговоров. Процедура переговоров - это набор правил и официальный порядок действий на конкретной переговорной сессии. Вхождение в управление переговорами. Управление- задание и реализация цели переговоров. Объектами управления в переговорах явл: инициатива, активность, формирование и выполнение правил и процедур, содержательной, психологической удовлетворенности у партнера, изменение позиции партнера в соответствии с его интересами.

Фаза начала переговоров завершается переходом к презентации предложений. К этому моменту собрана и уточнена важная информация о представителях партнера и о темах, которые для него важны, а также степень заинтересованности и стиль развивающихся переговоров. Организованно и принято управление переговорным процессом.

26. фаза презентация предложений. Верхняя граница переговорного поля. Презентация предложений – 2 фаза переговорного процесса – стороны излагают позиции, вносят предложения, выслушивают друг друга (обмен первоначальными предложениями).

Задачи: прояснение верхней границы переговорного поля (первоначальное предложение); сбор инфо (для корректировки своих предложений, подготовка аргументаций в предстоящей дискуссии); исследование партнера (позиционная стратегия-атака).

Презентация во вторую очередь преимущественна, т.к. сбор инфо и критика предложения партнера => уход от своей презентации в виде перехода в обсуждение.

Презентация – напряжение, эмоциональный накал. Презентация своих предложений (ориентированных на свою выгоду) всегда вызывает отторжение у партнера.

Недостатки: озвучивание предложений до обсуждения и совместного принятия проблемы, что приводит сторон к обсуждению предложений и уводит от реальной проблемы; презентация может проходить в позиционной форме, что сопровождается силовым давлением; презентация предложений через борьбу.

Мы начинаем первыми:

-открытие начальной позиции

-подчеркивание общности интересов в рамках решения проблемы

-предложение не начинать дискуссию до открытия обеих позиций

-предложение обосновывается

-отвечать только на уточняющие вопросы

-фиксировать что не устраивает партнера

Начинает партнер:

-возможность управлять процедурой, действиями, инфо партнера

-фиксирование процедуры о порядке презентации партнера

-выслушивание первоначального предложения партнера (эхо-техника, открытые вопросы)

-работа с первоначальным предложением (уточняющие вопросы, избегание оценки)

Верхняя граница переговорного поля – первоначальное предложение – информирует партнера о существующей аргументации в пользу выносимой на переговоры позиции. Противоположная сторона сначала должна согласиться в принципе с предложенными мерами, прежде чем она будет рассматривать конкретное предложение. Начальное предл. – максимально выгодное для участника переговоров, согласие на него другой стороны – сигнал, что – партнер ведет не переговоры а др процесс, вы не парвильно оценили ситуацию.

27. Позиционная презентация. Нет необходимости устраивать торг по поводу того, кто будет первым презентовать первоначальное предложение. Оно должно быть подготовленным. Задача — изложить партнеру свое понимание проблемы и «опубликовать» свое первоначальное предложение.

Схема презентации и ее обоснование следующее:

-настройка своего невербального поведения.

-возвращение к процедуре и формирование коммуникативного поля для данного этапа.

-получение согласия от партнера.

-открытие своей первоначальной позиции по первому вопросу повестки дня.

-уточнение отдельных моментов — как ответы на вопросы партнера.

-удержание ситуации от преждевременной дискуссии.

Презентация начинается с собственной психологической настройки. Готовность к работе и выбранный стиль поведения должны сопровождаться подачей определенных невербальных и вербальных сигналов партнеру.

Внутреннее принятие участника переговоров как партнера дает шанс настроить свое невербальное поведение и не отвлекаться в дальнейшем на его поддержание. Необходимо активно использовать вербальные и невербальные техники коммуникации. Важно продолжить инициативу, взятую в начале переговоров; вернуться к согласованной процедуре; зафиксировать фазу переговоров; проговорить предстоящее действие участников; договориться не прерывать друг дуга во время презентации. Принять правило «уточняющих вопросов» - ответов на них после односторонней презентации. Договориться, что вопросы, которые требуют дискуссии или оценки предложения, будут обсуждаться после взаимной презентации. Получить согласие партнера на подобные действия. Все эти действия относятся к методам управления переговорным процессом.

В случае сопротивления обсудить с партнером, в чем ваши предложения его ущемляют и какая процедура по его мнению является справедливой. Все перечисленные действия обеспечивает управление переговорами.

Мы начинаем первыми:

-открытие начальной позиции

-подчеркивание общности интересов в рамках решения проблемы

-предложение не начинать дискуссию до открытия обеих позиций

-предложение обосновывается

-отвечать только на уточняющие вопросы

-фиксировать что не устраивает партнера

Начинает партнер:

-возможность управлять процедурой, действиями, инфо партнера

-фиксирование процедуры о порядке презентации партнера

-выслушивание первоначального предложения партнера (эхо-техника, открытые вопросы)

-работа с первоначальным предложением (уточняющие вопросы, избегание оценки)

28.Критерии в переговорах. Их особенности; требования к критериям.

Критерий – это признак решения проблемы, показатель, на основе которого мы оцениваем наличие или отсутствие какого-либо качества объекта.

Критерии могут быть:

1) субъективными, связанными с личными желаниями и оценками сторон. Они могут маскироваться какими-либо объективными требованиями. Определяются по эмоциональности их продвижения. Их нельзя брать за основу для решения проблем, но необходимо учитывать в формулировках.

2) объективными, т.е. независимыми от мнений и оценок сторон, фактически существующими в физической или социальной реальности, признаваемыми и другими людьми, кроме участников переговоров.

Чем сложнее обсуждаемая на переговорах проблема, тем больший набор объективных критериев должен быть сформулирован.

К объективным критериям относят:

• Экономические: доход, расход, затраты, прибыль и т. п.

• Технико-технологические: трудоемкость, новизна, сложность, качество.

• Социальные: имидж, репутация, соответствие ожиданиям, поддержка и т. п.

• Временные: сроки, последствия.

• Политические.

• Экологические и т. д.

Желательно сочетать количественные и качественные критерии.

Объективные критерии:

• Позволяют уточнить характеристики решения проблемы

• Служат защитой от давления, силовой борьбы, манипулирования;

• Способствуют взаимопониманию партнеров и выходу из тупика;

• Позволяют сохранить взаимное уважение и возможность дальнейших переговоров при трудностях взаимопонимания.

Для принятия объективных критериев необходимо специаль­ное обсуждение, которое будет строиться на принципах равен­ства участия и возможностей сторон по предложению критериев, на установлении справедливых (с их точки зрения) процедур определения критериев.

Требования к критериям – критерии должны:

• Относиться к обсуждаемой проблеме («В огороде бузина...» и критерии связаны с огородом и бузиной).

• Быть понятными и приемлемыми для сторон.

• Охватывать все аспекты решения проблемы, включая последствия для сторон.

• Применяться одинаково (в едином формате) к каждому из предложений (альтернатив).

Критерии должны быть взаимными и объективными для всех сторон, участвующих в переговорах. Такие критерии наиболее эффективны в переговорах с более сильным партнером. В пере­говорах может быть определен не один, а несколько объективных критериев. Критерии должны быть законными и практич­ными. Они должны проверяться на возможность взаимного использования. Большое значение имеет выработка основ «общего языка», который основывается на едином понятийном аппарате, определение достоверных источников информации. Одни критерии не должны противоречить другим. Если каждая сторона, выбрала свой критерий, необходимо найти общий. Отказавшись от позиционной борьбы, недопустимо и критерии выбирать на этой основе.

Такими критериями могут быть:

• Справедливость.

• Эффективность.

• Научность.

• Наличие прецедента

• Наличие независимых стандартов и убедительных расчетов.

Если затруднения с критериями продолжаются – следует попробовать:

• Принять критерии в совокупности.

• Поручить третьей стороне решить, какой критерий будет объективен в данной ситуации.

Работа на переговорах с критериями вооружает стратегией и на порядок повышает шанс на успех, позволяет уйти от позиционной борьбы. Проблема и критерии её решения дают возможность продолжения работы с предложениями. Совместно определив проблему и выработав критерии по её решению, у сторон появляется уникальная возможность скорректировать свои предложения в соответствии с новой системой. Например, при строительстве критериями могут быть прочность, размер, цена, сроки и т. п.

29. Ценность возражений во время дискуссии. ВОЗРАЖЕНИЯ – показатель того, что какая-то потребность другой стороны не удовлетворена или не замечена вами. ВОЗРАЖЕНИЕ ВСЕГДА ЦЕННО. Важно понять, в чём истинная суть возражения. Для этого важно посмотреть на вопрос с точки зрения вашего партнера. Необходимо дать понять вашему партнеру что вы его слышите: «Я понимаю, что вас беспокоит… (далее вы повторяете его сообщение )» При этом Вы: учитываете возражения и подтверждаете их понимание; подтверждаете понимание причин возражений; извлекаете пользу из возражений, аргументируя выгодные моменты сделки; не оказываете давления.

Обработка возражений: Выслушать; Обеспечить обратную связь; Уточнить; Ответить на возражение; Проверить надежность ответа; Идти дальше. // НЕ: Не спорьте с партнером! Не перебивайте! Не воспринимайте возражения человека как проявления личностных особенностей!

Если Вы убеждены, что существуют не высказанные возражения, то можно попробовать следующий вопрос: «Есть ли что-то, что я Вам объяснил не до конца?», «Что у вас вызывает беспокойство?», «Вы довольны предлагаемыми условиями?», «Есть ли что-то, что препятствует решению вопроса?»

Если у Вашего партнера, есть паттерн несогласия «Да, но...», перефразируйте их возражения в негативную форму: «Я не знаю, понравится ли Вам это…», « Вас может не заинтересовать...»

Используйте техники работы с эмоциями.

30. Тупик.приостановка переговоров. Признаки тупика: Встречи пусты на содержательном уровне, ответы сложны, становятся непонятными, все, что они сообщают – сложность, одни и те же аргументы и объяснения повторяются, одна сторона находит причины отсутствовать на дальних встречах.

целью фазы тупика является возвращение к переговорам, с перестройкой переговорного процесса или уход с переговоров. Задачи: определение ситуации(тупика), преодоление мертвой точки и ситуации стагнации, разработка и применение стратегий по выходу из тупика.

Безрезультат дискуссии легко могут стать эмоциональными. Стороны в этих случаях раздражены. Когда переговоры становятся слишком личностными , все надежды на продуктивный результат рушатся. Целью фазы тупика является возврат к переговорам. Под этим термином понимается объективизация и рационализация.

Стратегический тупик : 1)осознанный(осознание идет через происходящее на переговорах); 2) неосознанный( результат структурного фактора, связанного с личностью переговорщика).

Наиболее часто тупик – сигнализирует о новой фазе. Тупик формирует стимул к новым целям и соответственно новым стратегиям.

Вебстер - тупик – состояние бездействия или нейтрализации, которое является результатом противопоставления равных по силе наступающих лиц или группировок.

Мертвая точка – это безвыходное положение в терминах движения и не предлаг никаких больших возм для эскалации – это высшая точка для кривой конфликта. Тупик не следует рассматривать как драматич обстоятельство, которое прямо бросает вызов переговорам как таковым. Он может интерпретироваться как знак хорошо управляемого процесса. Тупик не кокус, это уход с переговоров. Тактический тупик: следствие опасений сторон от посл войны, которая изначально не ожидалась. Защита, выработка лучшей альтернативы, устранение дисбаланса., к еще более глубокому укреплению позиций сторон, к использованию власти для продолжения переговоров.

Тупик – переговоры развиваются по позиционному варианту, обострение борьбы приводит к тупику. Безрезультатные дискуссии приводят к эмоциональности.

Цель – возвращение к переговорам (рационализация процесса переговоров, увод их из эмоций).

Причина – недостаточные ресурсы сторон.

31. Тупик. Алгоритм ухода с переговоров. Тупик – переговоры развиваются по позиционному варианту, обострение борьбы приводит к тупику. Безрезультатные дискуссии приводят к эмоциональности.

Цель – возвращение к переговорам (рационализация процесса переговоров, увод их из эмоций).

Причина – недостаточные ресурсы сторон.

Во время тупика разногласия по содержанию переговоров пагубно влияют на остальные переговорные аспекты. Не позволяйте этому произойти. Вот некоторые тактики, которые помогут вам справиться с тупиком: 1) прервитесь; 2) краткое изложение своего понимания позиции партнера; 3) краткое изложение своей позиции; 4) что вынуждает на этот шаг; 5) благодарность за их внимание и время; 6) пойдите на мелкую уступку, либо предложите ее примерное содержание; 7) если тупик затянулся, постарайтесь вместе исследовать возможные альтернативы и их последствия; 8) сделайте изменение в составе переговорной команды; 9) поменяйте место переговоров; 10) внесите дельное предложение; 11) отложите обсуждение сложной проблемы; 12) пригласите третью сторону; 13) созовите неофициальную консультационную группу проведите мозговой штурм по возможным решениям; 14) возьмите для рассмотрения лишь часть проблемы и попытайтесь достигнуть по ней соглашения; 15) систематизируйте решения; 16) предложение о возобновлении переговоров. 17) определите ключевую фигуру в команде оппонента во время перерыва.

32. Методы подведения партнера к сделке. Сделка – достигнутое, но не формализованное соглашение между сторонами.

Приемы стимулирования партнера к заключению сделки (для этого нужно проверить готовность партнера к этому):

-взять инициативу на себя, подводя итоги дискуссии сформулировать вариант решения, подчеркнув вклад партнера в формулировку.

-передать инициативу партнеру (как бы вы сформулировали…).Сигналы возможной сделки: взаимные уступки, партнер получ уверен предложен. Способы завершения сделки: 1)естественное завершение 2) завершение по предложению,3) завершение на основе альтернатив (альтернативный вопрос), 4) завершение с уступками (самый распространенный) 5) суммирующее завершение. 6) завершение с риском 7) завершение по важным пунктам 8) завершение по второстепенным пунктам 9)завершение по основе владения. 10)завершение в виду будущих событий. Они могут быть: промежуточными (возникающие во время работы по повестке дня) завершительными

Сделка представляет собой достигнутое в ходе переговоров соглашение, пока еще не формализованное, но принятое сторонами. Точка согласия - это и есть сделка. (ограничивает свободу сторон и делает их действия предсказуемыми в той области, которой она касаются) Это может иметь негативные последствия -вызвать дискомфорт внутренний у человека или команды. Силен дискомфорт в случае навязанности или вынужденности договора, не полного учета интересов сторон. Позитивные последствия сделки: уверенность в решении проблемы, гарантия определенных действия другой стороны. Задачи при достижении сделки следущие:1) четкость и понятность формулировок, сроков и обязательств 2) сбалансированность усилий и затрат сторон 3) учет интересов каждой из сторон 4) реалистичность 5) позитивные текущие и долгосрочные последствия 6) возможность для сторон улучшить свой имидж, репутацию путем выполнения договоренностей как в своих глазах так и в глазах окружающих. Важно проверить готовность партнера к заключению сделки, к тому чтобы завершить содержательную часть переговоров. Затем можно:1)взять инициативу в свои руки –сформулировать вариант решения ,подчеркнуть вклад партнера в эту формулировку 2) передать инициативу партнеру. Важно подчеркнуть активное участие в выработке решения всех сторон и участников ,показать благоприятные перспективы. Важно обсудить возможные помехи договоренностей.

33. Внесение корректив в соглашение. Особенности – правила. Заканчивая переговоры стороны берут на себя обязательства. Сначала эти обязательства фиксируются согласием с обсужденными в процессе переговоров предложениями, в виде подтверждения-сделки. Затем после обсуждения, уточнения и корректировки принятого решения возникает соглашение. Любая договоренность по возможности должна иметь форму соглашения. Соглашение-это равноправные,законные, практичные.удовлетворяющие интересы, прочные обязательства. Набор обязательств фиксируется в виде письменного документа. (означает установление гражданских отношений). Прежде чем перейти к соглашению важно проверить все ли вопросы повестки переговоров обсуждены и по ним имеется решение. Выработка соглашения-кропотливая и сложная работа. В практике существует правило: не вносить в соглашение то что не осуждалось, и пр чему не было приянто решение. Внесение корректив в соглашение возможно в любое время до момента подписания договора. Это процедурный вопрос и он должен быть обсужден с партнером в процедурной части. Готовый текст договора может вызвать разногласия в той или иной части его реализации,контроля и т.д. Принцип такой: тот кто вел переговоры должен зафиксировать соглашение и обязательно вместе: строчка за строчкой.шаг за шагом.

34. Алгоритм действий при атаке во время презентации.В качестве метода управления переговорами часто применяется жесткий стиль. Целью его применения является тестирова­ние партнера на силу, навязывание силового решения проблемы в свою пользу. Нападение является наиболее распространенным методом многих переговорщиков. Его особенности зависят от вида и статуса переговоров, опыта, личностных особенностей и состава участников. Нападение может произойти в любой момент, но если партнером выбран (или он по-другому не умеет) силовой стиль переговоров, то, как правило, нападение начинается после знакомства (в особых случаях и до знакомства) или во время презентации. Атака обычно состоит из: - нападения на личность (на ресурсы); - усиленного настаивания на позиции; - критики предложений партнера( нападение на предложения).Ожидаемая реакция: - Ответная атака – Уйти - Сдаться

Общее у всех вариантов – принудить противоположную сторону к согласию с помощью различных психологических уловок, как правило, с помощью гнева или страха. Применяется и метод повышения видимости законности: отнесение к правовым подзаконным документам (например, ведомственным правилам, инструкциям). В качестве метода запугивания применяется и вина. Например, партнер спрашивает о недоверии к нему. Цель - заставить обороняться, а не заниматься содержанием переговоров.

В случае прямого воздействия необходимо остановить оскорбления, заставить уважать себя и не впадать в перепалку, сразу и адекватно дать обратную связь о невозможности использовать оскорбления в свой адрес. Например «Мы привыкли вести переговоры исходя только из сути дела. Мы не имеем дело с угрозами». Или другой вариант: «На каждую Вашу угрозу у нас подготовлены достойные ответы и действенные контрприемы. Но пока мы не хотим их использовать. Мы на­мерены с Вами договориться о том, что угрозы не имеют ничего общего с решением проблемы. Если Вы согласны с этим, давайте приступим к делу!».

Важно сдержаться и не начать атаковать в ответ. Задача — выйти в коммуникативное управление ситуацией (см. курс «Коммуникация в переговорах»).

Алгоритм действий при атаке следующий:

1. Подтвердить («Ты глупый!» - «Да, я глупый. И что?» Про себя говорить можно что угодно. Не допускать, чтобы другие говорили)

2. Вернуться к процедуре – Заявление о своих правах: адекватно дать обратную связь о невозможности использовать оскорбления в свой адрес

3. Перейти к проблеме: обратиться к предыстории, но по содержанию, а не по поведению. Объяснить, что достичь решения можно только обсуждая проблему.

1. Остановить агрессию. 2. Дать выпустить пар и 3. направить силу атаки на проблему: «Мы пришли решать проблему... это так?... Что нужно, по-вашему, чтобы решить проблему?...» Перенос ответственности на них – ставить их перед ситуацией выбора.

Важно вести себя достойно и спокойно (невербально показывая свою силу). И если уж переговоры невозможны, поста­раться получить от партнера максимум информации. Задавая открытые вопросы, можно выйти на переговоры. Сторонники нападения, как правило, эмоционально заряжены для агрес­сии. Это делает их уязвимыми. Иррациональность не позво­ляет им полностью контролировать свое сознание. Ставка на насилие — рудимент тактики силовых структур, ведущих переговоры. Многое зависит от интеллекта и опыта нападаю­щего. В случаях недостаточного интеллекта партнера — до­статочно просто «сломать» план или схему...и протянуть ему руку помощи. Если попытки перейти к переговорам в другом стиле не помогают, переговоры приостанавливаются. Делается попытка объяснить, что достичь решения можно только обсуждая проблему, а не используя тактику агрессивного поведения. Дальнейшие действия должны быть направлены на содержание переговоров.

Одним из важных методов противодействия силовому давлению является переговорная команда. У команды есть два преимущества: • разных людей не всегда страшит одно и то же; • члены команды могут обсуждать тактику партнера и могут обеспечить взаимную поддержку.

35. Специфика и виды процедур соглашения. Соглашение – это равноправ закон, практичный, удовлетворяющий интересы, прочные обязательства.

Виды соглашений: контракт- между работодателеми наемным рабочим. Протокол – конкретные права и обязанности сторон. Протокол с намерением и пониманием. Клятва – торжеств обещание. Обет – торжественное обязательство, договор на теологической основе. Договор- соглашение 2х или несколько лиц, об установленных изменениях

36. Тактика ведения переговоров. Тактика-это совокупность взаимосвязанных приемов для реализации выбранной стратегии. Определяется:1) выбранной стратегией 2) конкретными на момент переговоров условиями(особенности участников и цели переговоров )Каждой стратегии соответствует определенный набор воздействий на партнера….т.е. тактик. Чем богаче этот набор тем лучше реализуется стратегия .Тактики делятся: по степени конструктивности: 1)негативные,деструктивные или некорректные 2) корректные.позитивные и конструктивные 3) нейтральные ,многоцелевые. Негативные: 1)«максимальное завышение начального уровня» -один из партнеров как можно дольше пытается от стаивать крайнюю позицию,часто приводит к негативным последствиям.

2) «расстановка ложных акцентов в собственной позиции»-внесение явно неприемлимых для партнера предложений. 3) «вымогательство»(или выдвижение требований в последнюю минуту)-используется часто в конце,когда стороны подошли к подписанию договоренностей. Нацелен именно на завершающий этап переговоров. 4) «постановка партнера в безвыходную ситуацию»- риск сорвать переговоры 5) «ультимативность требований»-либо вы соглашаетесь на наше предложение,либо мы уходим с переговоров. 6) «угроза»-могут быть выдвинуты по любому поводу. 6) «выдвижение требований по возрастающей»-видя что партнер соглашается на предложения.вносятся все новые и новые предложения. 7)«салями»-инфо о собственных интересах предоставляется очень маленькими порциями(заставить сторону первым раскрыть свои интересы) 8) «дача заведомо ложной информации или блеф»- ведет к потере репутации 9) «отказ от собственных предложений» 10) «двойное толкование »-несет в себе опасность. Продуктивные тактики:1) «постепенное повышение сложности обсуждаемых вопросов» 2) «поиск общей зоны решения» 3) « разделить проблему на отдельные составляющие» Нейтральные тактики: 1) «прием пакетирования»:несколько вопросов для рассмотрения увязываются в один в виде пакета,т.е. обсуждению подлежат не отдельные вопросы а их комплекс. 2 вида пакета- отражение позиции торга и совместный с партнером анализ проблемы. (увязывание привлекательных и малопривлекательных предложений в один пакет) 2) разработка «блоковой тактики»-согласование действий с партнерами, выступающими единым блоком.

37. Проблема выработки жизнеспособного соглашения, основные составляющие прочного соглашения. Завершающая стадия: Продвижение к соглашению. На этой стадии стороны упорно торгуются исходя из уже сделанных пробных предложений. Соглашение достигается тогда, когда каждой из сторон будут сделаны окончательные уступки. На завершающей стадии напряжение возрастает, поскольку каждой из сторон необходимо принять решения, и если станет ясно, что соглашения достигнуть невозможно, то напряжение будет очень большим. Наконец, следует детально изложить соглашение и составить итоговую сводку в письменном виде. Не прельщайтесь мыслью, что всем все и так ясно. Если вы не добьетесь ясности и точности в изложении соглашения на этой стадии, то скоро станет очевидным, что администрация будет толковать соглашение так, как это нужно ей. Повторение и отчет об опыте, полученном на переговорах.

1. Выработка соглашения происходит на стадии Сделки (Принятия решения).

Задачи при достижении сделки следующие:

• Четкость и понятность формулировок, сроков, обязательств;

• Сбалансированность усилий и затрат сторон;

• Учет интересов каждой из сторон (очевидность выгоды для стороны);

• Реалистичность;

• Позитивные текущие и особенно долгосрочные последствия;

• Возможность для сторон улучшить свой имидж, репутацию путем выполнения договоренностей, как в собственных глазах, так и в глазах окружающих.

Сделка может перейти в официальное соглашение полностью. Может частично быть оформлена, а частично остаться в виде устных, неформальных соглашений так называемого «психологического контракта». Может быть полностью неформальной. Чем меньше уровень последующей формализации, тем важнее уточнить реальные намерения партнеров по выполнению своей части сделки. Провести так называемую «перспективную проверку». Для этого используются вопросы о возможных проблемах и помехах в выполнении договоренностей. Перспективная проверка сделки: - Что может помешать выполнению наших решений? - Что Вы будете делать, если...? - Могут ли быть (нужны ли) еще какие-то гарантии выполнения обязательств? - Есть ли необходимость включать штрафные санкции? Почему? Определение намерений по выполнению сделки:

• Что получает каждая из сторон?

• Сколько платит?

• В течение какого времени действует договор?

• Кто участвует в его реализации?

2. На стадии Сделки принципиальное соглашение достигнуто, теперь его нужно материализовать (содержательно, процедурно, психологически) – это стадия Заключения соглашения.

Выработка соглашения - кропотливая и сложная работа. Соглашение формализует процесс выполнения совместных обязательств: кто, что, где, когда, как. Оно определяет «что, если…» и фиксирует возможные пути преодоления препятствий его выполнению, обосновывает значимость соглашения и описывает процедуру его выполнения. Разрабатываются механизмы принуждения и обязательств: легализация договора, гарантии выполнения, описывается справедливость и беспристрастность контроля. В практике существует правило: не вносить в соглашение то, что не обсуждалось и по чему не было принято решение. Внесение корректив в соглашение возможно в любое время до момента подписания договора. Это — процедурный вопрос, и он должен быть обсужден с партнером в процедурной части.

Подготовка договора. Часто возникает вопрос, кто готовит проект договора? Принцип такой: тот, кто вел переговоры, должен зафиксировать соглашение и обязательно вместе: строчка за строчкой, шаг за шагом. Вытаскивание проекта договора «из рукава» не эффективно, даже если предлагается не один, а несколько вариантов.

Обычно при подготовке договоров, на основании достигнутых на переговорах соглашений, проделывается три действия, которые можно определить как: формирование текста, проверка на отражение тестом полученных договоренностей и согласование. Требование к тексту: соответствие договоренностям, однозначность формулировок, одинаковое их понимание сторонами, обличение соглашения в форму, согласно суще­ствующим правовым нормам и правилам протокола. Уместно напомнить два главных критерия выполнимости соглашения: его юридическая безупречность и отсутствие двусмысленностей, которые каждая сторона может трактовать в свою пользу. При проверке текста: уточнение, удаление неоднозначных формули­ровок, фактических неточностей, сознательного или не созна­тельного искажения смысла и результатов договоренностей.

38. Необходимые виды удовлетворения участников переговоров. Удовлетворенность – эмоциональное состояние, возникающее у партнеров в результате реализации процедурных, содержательных, психологических интересов.

Процедурная удовлетворенность – соглашение по процедурным вопросам, которые обеспечивают порядок и справедливость на все протяжении процесса переговоров. Это рабочие соглашения, кот. обеспечивают порядок, равенство и причастность сторон к процессу разрешения конфликта и окончательному соглашению. Способствует достижению псих.удовлетворения, но не гарантирует.

Удовлетворение по существу – ощущение, что все проблемы адекватно решены, однако только в случае удовлетворения интересов сторон (прописанные конкретные решения). Способствует достижению псих.удовлетворения, но не гарантирует.

Психологическое удовлетворение – ощущение, что все возможные проблемы рассмотрены, что если бы не переговоры, то было бы хуже, что конфликт позади, что после переговоров человек чувствует себя лучше (последствия – повышается вероятность точного следования условиям соглашения, не произойдет саботажа соглашения, конфликта, снимается чувство беспокойства, вероятность должного уделения внимания личным, проф., непроф. интересам, игнорировавшимся ранее). Имеет самостоятельную ценность.

39. Факторы возникновения постконфликтов и способы их предотвращения.

Постконфликт-это конфликт возникающий после завершения переговоров. Вероятность постконфликта значительно возрастает если у стороны нет хотя бы одного из видов удовлетворений. Нужно помнить что обстановка переговоров должна быть корректной и конструктивной,т.к. все собрались чтобы совместно решить проблему. На основании удовлетворенности сторон переговорами можно прогнозировать вероятность развития постконфликта: отсутствие удовлетворенности приводит к постконфликтам, невыполнению соглашений.

40. Эффективный выход из переговоров. Выход из переговоров может быть наиболее удобным в следующих ситуациях:

- когда уже выработано преемлемое для сторон решение проблемы

- достигнуты все цели переговоров

- противоположная сторона явно готова закончить переговоры

- рассмотрены все реальные варианты решения

- имеется лучшая альтернатива для решения данной проблемы

Так же как важно организовать и грамотно провести переговоры, не менее  важно с честью выйти из переговоров. Необходимо закончить беседу на положительной ноте, подчеркнуть важность встречи, поблагодарить за конструктивную работу  и договориться о будущем общении.