26. Вторая управленческая революция – законы Хаммурапи Федькина Анна

Вторая революция в области менеджмента произошла приблизительно через тысячу лет после первой и связана с именем вавилонского правителя Хаммурапи (1792—1750 гг. до н. э.). Выдающийся политик и полководец, он подчинил соседние Мессопотамию и Ассирию. Для управления обширными владениями требовалась эффективная административная система, с помощью которой можно было бы успешно руководить страной не по личному произволу или племенному праву, а на основе единообразных написанных законов. Знаменитый свод Хаммурапи, содержащий 285 законов управления различными сферами жизни общества, — ценный памятник древневосточного права и этап в истории менеджмента.

Административная система государства была упорядочена и строго централизована, так что нити управления всеми сторонами хозяйственной жизни в конечном счете сходились в руках царя, который вникал во все вопросы.

Придавая большое значение личному участию в делах, Хаммурапи вел интенсивную переписку с чиновниками на местах; нередко и частные лица со своими жалобами или проблемами обращались прямо к нему.

Была проведена важная судебная реформа, которая внедряла единообразие в судопроизводстве; роль царя в нем усилилась.

Во все большие города, где раньше действовали только храмовые и общинные суды, были назначены царские судьи из числа чиновников, подчиненных непосредственно царю.

Храмы с их обширными хозяйствами, занимавшими значительную часть территории Месопотамии, которые после падения III династии Ура пользовались большой самостоятельностью, были вновь в административном и хозяйственном отношении полностью подчинены царю.

На большей части территории государства была совершенно запрещена продажа земли, кроме городских участков.

Этими мерами, как и "указами о справедливости", о которых говорилось выше, государство стремилось предотвратить разорение и обезземеливание населения. Важнейшим деянием царствования Хаммурапи кроме проведения отдельных реформ было составление свода законов (далее сокращенно ЗХ).

В сборнике законов. В Х. з. уделялось особое внимание укреплению власти рабовладельцев над рабами, частной собственности вообще и охране интересов царских служилых людей. По этим законам можно сделать вывод о весьма значительном развитии товарно-денежных отношений в Вавилонии.

Выдающееся значение кодекса Хаммурапи, регулировавшего все многообразие общественных отношений между социальными группами населения, состоит в том, что он создал первую формальную систему администрирования. Даже если бы Хаммурапи не сделал больше ничего, пишет Р.Ходжеттс, то и в этом случае он занял бы достойное место в ряду исторических персоналий менеджмента. Но он пошел дальше, считает американский историк. Хаммурапи выработал оригинальный лидерский стиль, постоянно поддерживая в подданных образ заботливого опекуна и защитника народа [96, с. 7]. Для традиционного метода руководства, который характеризовал прошлые династии царей, это было явным нововведением.

Итак, суть второй революции в менеджменте заключается в появлении чисто светской манеры управления, возникновении формальной системы организации и регулирования отношений людей, наконец, в зарождении основ лидерского стиля, а стало быть, и методов мотивации поведения.

27. Линейно-функциональная структура управления представляет собой наиболее распространенный вид иерархической структуры. Ее основу составляют так называемый «шахтный» принцип по­строения и специализация управленческого процесса по функци­ональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и пр.). По каждой из них формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху донизу (рис. 1.9).

Результаты работы каж­дой службы аппарата управления организацией оцениваются по­казателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система материального поощре­ния, ориентированная прежде всего на достижение высоких пока­зателей каждой службы. За конечный результат в целом отвечает линейный руководитель (руководитель организации), задача которого состоит в том, чтобы все функциональные службы вносили свой вклад в его достижение. Поэтому он много усилий тратит на координацию и принятие решений по продукции и рынкам. Вы­сокие затраты на эту структуру могут компенсироваться за счет повышения экономических результатов.

 Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющи­еся и редко меняющиеся задачи и функции. Их достоинства про­являются в управлении небольшими предприятиями, а также ор­ганизациями с массовым или крупносерийным типом производ­ства. Если компания работает не только на внутреннем, но и на международном рынке, эта структура может быть полезной только в случае однородности требований к продукту и технологии его изготовления на всех видах рынка. Если же спрос на разных рын­ках различен, структура неэффективна.

Существенным препятствием к эффективному использованию этой структуры является то, что она не позволяет быстро реагиро­вать на изменения в области науки и техники, которые чаще всего приводят к «разбалансировке» отношений между функциональны­ми подсистемами. Положение усугубляется утратой гибкости во взаимоотношениях работников аппарата управления из-за высо­кого уровня формализации, органически свойственной данной структуре. Результатом является замедление и сложности с передачей информации, а это приводит к снижению скорости принятия решений. Необходимость согласования действий разных функцио­нальных служб резко увеличивает объем работы руководителя ор­ганизации и его заместителей.

Недостатки линейно-функциональной структуры управления на практике усу­губляются за счет таких условий хозяйствования, при которых: допускается несоответствие между ответственностью и полномочиями у руководителей разных уровней и подразделений; превышаются нормы управляемости, особенно у директоров и их заместителей; формируются нерациональные информационные потоки; чрезмерно централизуется оперативное управле­ние производством; не учитывается специфика работы различных подраз­делений; отсутствуют необходимые при этом типе структуры нормативные и регламентирующие документы.

28 Многие руководители российских фирм, которым удалось сохранить и даже увеличить объемы производства в первой половине 90-х годов, отмечают, что важную роль в этом сыграл переход на дивизиональную структуру управления (делегирование полномочий и ответственности менеджерам среднего звена, переход на внутренний хозрасчет и т.д.). Но до последнего времени в России она не получила широкого распространения. Во-первых, для успешного развития фирмы требовались не умение ориентироваться в зарождающихся рыночных условиях и компетентность специалистов, а способность руководителя пробиться в «коридоры власти». При гарантированном финансировании можно было игнорировать рыночные реалии. Во-вторых, делегирование части полномочий (а следовательно, и нужных знакомств и деловых связей) вниз могло обернуться для руководителя угрозой быть отодвинутым на второй план, стать ненужным. Этим и объясняются нежелание воспринимать мировой опыт и попытки найти собственный, особый путь развития систем управления.

Важнейшим фактором структурной динамики предприятия выступает характер внешней среды - степень ее неопределенности, предсказуемости и скорость изменений. Практика российских фирм показывает, что основные изменения, произошедшие в их структуре по сравнению с доперестроечным периодом, касаются в том числе и расширения сфер влияния функциональных служб. Созданные на большинстве предприятий отделы маркетинга и управления персоналом, коммерческие службы и содержательно новые финансовые подразделения обеспечивают тесное взаимодействие компаний с внешним окружением, позволяют оперативно реагировать на рыночную конъюнктуру.

Данный тип организационной структуры находит применение в достаточно специфичных областях, например в сфере образования, где в последнее время наряду с традиционными общеобразовательными программами возникли специальные отделения для обучения взрослых, повышения квалификации и т.д. Примером активного использования организационной структуры, ориентированной на потребителя, являются коммерческие банки. Основные группы потребителей, пользующихся их услугами, индивидуальные клиенты (частные лица), пенсионные фонды, трастовые фирмы, международные финансовые организации. Организационные структуры, ориентированные на покупателя, в равной степени характерны для торговых форм, торгующих оптом и в розницу. [15]

Если деятельность предприятия охватывает большие географические зоны, особенно в международном масштабе, то может оказаться целесообразной организационная структура по территориальному принципу, т.е. по месту расположения ее подразделений. Региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местным законодательством, обычаями и нуждами потребителей. Такой подход упрощает связь предприятия с клиентами, а также связь между его подразделениями.

Хорошо знакомым примером региональных организационных структур могут служить сбытовые подразделения крупных предприятий. Среди них зачастую можно встретить подразделения, деятельность которых обхватывает весьма обширные географические зоны, которые в свою очередь делятся на более мелкие подразделения, поделенные на еще более мелкие блоки.

Различные типы дивизиональной структуры имеют одну и ту же цель - обеспечить более эффективную реакцию предприятия на тот или иной фактор окружающей среды.

Продуктовая структура позволяет легко справиться с разработкой новых видов продукции, исходя из соображений конкуренции, совершенствования технологии или удовлетворения потребностей покупателей. Региональная структура позволяет более эффективно учитывать местное законодательство, социально-экономическую систему и рынки по мере географического расширения рыночных зон. Что касается структуры, ориентированной на потребителя, то она дает возможность наиболее эффективно учитывать запросы тех потребителей, от которых предприятие более всего зависит. Таким образом, выбор дивизиональной структуры должен быть основан на том, какой из этих факторов наиболее важен с точки зрения обеспечения реализации стратегических планов предприятия и достижения его целей. [13]

Простота и однообразие операционной деятельности позволяют использовать функциональную структуру многим фирмам из сферы услуг, в частности, страховым и телефонным компаниям, гостиницам. Такую структуру применяют пожарные команды, спасательные службы, авиационные компании. Деятельность персонала подобных организаций жестко регламентируется инструкциями.

Тем не менее, функциональные структуры, четко работающие в стабильных ситуациях, оказываются слишком неповоротливыми в условиях динамичной внешней среды, характеризующейся быстрой сменой потребительских предпочтений, быстрыми технологическими изменениями, широкой номенклатурой продукции, а также для компаний, оперирующих на рынках многих стран.[6]

Переход к дивизиональной форме целесообразен тогда, когда появляется рыночное разнообразие и компания способна получить дополнительные преимущества за счет дифференциации своих продуктов под требования различных рынков.[4] Основным условием применения дивизиональной структуры управления является широкая номенклатура ключевой продукции, значительная дифференциация рынков по клиентам и регионам, большие размеры производства. Дивизиональная структура также применяется компаниями, которые становятся слишком большими, чтобы быть втиснутыми в три-четыре функциональных департамента.

Для компаний, переходящих к дивизиональным структурам управления ключевым фактором конкурентоспособности становится удовлетворение специфических требований целевых рынков, а не качество выполнения функциональных задач.[11]

В таких компаниях должна отсутствовать тесная зависимость между рыночно ориентированными подразделениями, а также отсутствовать ограничения по неделимому производственному оборудованию.

Положительный эффект от перехода к дивизиональной структуре управления наступает только в том случае, если выгоды от дифференциации превышают издержки от дублирования функций.

29. Матричные структуры можно рассматривать как функциональные структуры с постоянно действующими проектными командами. В матричной структуре каждый работник имеет двойную подчиненность — он подотчетен руководителю своего функционального подразделения и проектному. Отличие матричной структуры от функциональных структур с проектными командами заключается в том, что двойное подчинение является не временным, а постоянным. Несмотря на многочисленные проблемы, порождаемые матричными структурами, эти структуры имеют преданных сторонников. Такие организации, как «Texas Instruments», «Shell», NASA, NCR, ITT и «Monsanto Chemical» имели раньше организационную структуру в виде традиционной функциональной пирамиды, не соответствующую тем разнообразным целям, которые они стремились достичь. Сегодня они объясняют свои успехи внедрением матричных структур, помогающих им, как они полагают, оперативно реагировать на изменения требований окружающей среды, а также в борьбе с малыми предприятиями за инновации. Однако матричная структура не всегда оказывается эффективной. Например, в московском офисе IBM сознательно провели реорганизацию – переход от матричной структуры к иерархической – и достигли повышения финансовых результатов.

В последние десятилетия получила развитие, так называемая матричная организационная структура управления.  Матричная структура представляет собой комбинацию двух видов разделения: по функциям и по продукту.  Схема имеет вид матрицы (решетки), состоящей из клеток. В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности организации: НИОКР, производству, сбыту, снабжению. В соответствии с программно-целевой структурой (по горизонтали) организуется управление программами (проектами, темами).

При матричной структуре управления при определении горизонтальных  связей необходимы:

• подбор и назначение руководителя программы (проекта), его заместителей по отдельным подсистемам (темам) в соответствии со структурой программы;

• определение и назначение ответственных исполнителей в каждом специализированном подразделении;

• организация специальной службы управления программой.

При матричной структуре управления руководитель программы (проекта) работает с непосредственно не подчинёнными ему специалистами, которые подчинены линейным руководителям. Он в основном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу.  Проблемы, возникающие при установлении приоритетов заданий и распределении времени работы специалистов над проектами, могут нарушать стабильность функционирования фирмы и затруднять достижение её долгосрочных целей. Для обеспечения координации работ в условиях матричной структуры управления центр управления программами призван увязывать выполнение управленческих процедур отдельными функциональными и линейными подразделениями. 

Матричная структура, построенная на основе принципа двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функционального подразделения, которое предоставляет персонал и другие ресурсы руководителю проекта (или целевой программы), с другой, - руководителю временной группы, который наделен необходимыми полномочиями и несет ответственность за сроки, качество и ресурсы. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с членами проектной группы и с другими работниками функциональных подразделений, подчиняющимися ему временно и по ограниченному кругу вопросов (причем сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений - отделов, служб).  Масштабы применения матричных структур в организациях довольно значительны, что говорит об их эффективности, хотя система двойного (а в ряде случаев даже множественного) подчинения вызывает немало проблем с управлением персоналом и его эффективным использованием.  При такой структуре устанавливается разделение прав менеджеров, осуществляющих управление подразделениями, и менеджеров, руководящих выполнением проекта, и важнейшей задачей высшего руководящего состава компании в этих условиях становится поддержание баланса между двумя организационными альтернативами.

Основополагающим принципом в матричном подходе к построению организационных структур управления является не совершенствование деятельности отдельных структурных подразделений, а улучшение их взаимодействия в целях реализации того или иного проекта или эффективного решения определенной проблемы.

Это требование выполняется здесь за счет того, что в матричной структуре параллельно с функциональными и линейными подразделениями создаются специальные органы (проектные группы) для решения конкретных производственных задач.  Эти проектные группы формируются за счет специалистов подразделений, находящихся на различных уровнях управленческой иерархии.

Таким образом, главным принципом формирования матричной структуры является развитая сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения которых с вертикальной иерархией образуются за счет взаимодействия руководителей проектов с руководителями функциональных и линейных подразделений.

Преимущества матричной структуры

Достоинствами матричной структуры являются:

• интеграция различных видов деятельности компании в рамках реализуемых проектов, программ;

• получение высококачественных результатов по большому количеству проектов, программ, продуктов;

• значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата в результате формирования проектных (программных) команд, активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними;

• вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по реализации организационных проектов и, прежде всего, по ускоренному техническому совершенствованию производства;

• сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне;

• усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект (программу) в целом, так и за его элементы;

• достижение большей гибкости и скоординированности работ, чем в линейно-функциональных и дивизиональных организационных структурах управления, т. е. лучшее и более быстрое реагирование матричной структуры на изменение внешней среды;

• преодоление внутриорганизационных барьеров, не мешая при этом развитию функциональной специализации.

Недостатки матричной структуры

Перечень недостатков матричных структур:

• сложность матричной структуры для практической реализации, для ее внедрения необходима длительная подготовка работников и соответствующая организационная культура;

• структура сложна, громоздка и дорога не только во внедрении, но и в эксплуатации;

• она является трудной и порой непонятной формой организации;

• в связи с системой двойного подчинения подрывается принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам; в рамках этой структуры порождается двусмысленность роли исполнителя и его руководителей, что создает напряжение в отношениях между членами трудового коллектива компании;

• в рамках матричной структуры наблюдается тенденция к анархии, в условиях ее действия нечетко распределены права и ответственность между ее элементами;

• для этой структуры характерна борьба за власть, т. к. в ее рамках четко не определены властные полномочия;

• для данной структуры характерны чрезмерные накладные расходы в связи с тем, что требуется больше средств для содержания большего количества руководителей, а также порой на разрешение конфликтных ситуаций;

• мешает достижению высококачественных результатов двусмысленность и потеря ответственности;

• при использовании матричной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании;

• наблюдается частичное дублирование функций;

• несвоевременно принимаются управленческие решения; как правило, характерно групповое принятие решений;

• отмечается конформизм в принятии групповых решений;

• нарушается традиционная система взаимосвязей между подразделениями;

• в условиях матричной структуры затрудняется и практически отсутствует полноценный контроль по уровням управления;

• структура считается абсолютно неэффективной в кризисные периоды.

Использование матричных структур управления

Использование матричных структур целесообразно в следующих случаях:

• Когда разрабатываемый проект должен быть уникальным; работа над ним не должна носить рутинный характер.

• Когда имеет место частая смена ассортимента или технологии.

• Работа группы над проектом должна вестись ограниченное время. Как только начинается серийное производство изделия, дальнейшая работа по его совершенствованию ведется в обычных функциональных отделах.

• Когда проблема решается общими усилиями членов группы.

Основная проблема управления будет состоять в том, чтобы достичь бесконфликтности управления: обеспечить необходимый доступ к одним и тем же ресурсам, не создавая при этом взаимных трудностей.  Основной сложностью в реализации матричного принципа являетсянеобходимость гармоничного совмещения нескольких потоков команд, которые, в принципе, конечно, могут пересечься в одной точке структуры в один и тот же момент времени.  Можно не сомневаться в том, что в ближайшем будущем мы столкнемся с большим разнообразием структур, каждая из которых будет отвечать потребностям конкретной организации.

30 Первобытно общинный способ производства — первый в истории человечества общественный способ производства, для которого характерная общая (общинная) собственность на средства производства, коллективный характер производства и распределение выработанного продукта. Охватывает период с момента появления человека к возникновению классового общества и государства.

В условиях П. с.п. отсутствует дополнительный продукт, труд был обязательным, потребление регулировалось общиной. С переходом от охоты, рыболовства, сбор плодов к земледелию и скотоводству осуществляется изготовление новых средств труда, который дает возможность стабильно производить дополнительный продукт. С возникновением моногамной семьи происходит постепенное относительное обособление ее в пределах общины, общинная собственность дополняется личной. С этого времени усиливается индивидуальный и ослабляется коллективный характер производства. С изготовлением медных, бронзовых и железных орудий труда и закреплением территориальных связей между семьями возникает земледельческая община, появляется частная собственность, которая сочетает с общественной, а парцеллярное (частное) производство — с коллективным. Когда растет часть индивидуального, частного труда, увеличивается судьба движимого имущества отдельных членов общины, усиливается имущественное неравенство, постепенно возникают классы и государство.

Азиатский способ производства— в марксизме — особая общественно-экономическая формация и способ производства, следующие за первобытно-общинным строем.

Термин азиатский способ производства фигурирует в переписке Маркса с Энгельсом, а также некоторых статьях, например "Британское владычество в Индии". В качестве определяющей черты этой формации Маркс указывал отсутствие частной собственности на землю

Для азиатского способа производства характерны:

• Особый вид собственности. Oтсутствие частной собственности на землю; почти полное отсутствие частной собственности как системы отношений.

• Малая роль торговли. Товарообмен играет второстепенную роль, касаясь лишь дополнительных продуктов питания.

• Особой способ эксплуатации. Принципиально отличный как от классического рабства, так и от крепостничества - "поголовное рабство". Основные признаки этого способа эксплуатации:

• Эксплуатация даровой рабочей силы больших масс крестьян

• Расточительное расходование дешевой рабочей силы на создание грандиозных сооружений (См. Великая китайская стена)

• Массовое государственное принуждение к тяжелому физическому труду.

• Эксплуатация через посредство коллективов, образуемых сельскими общинами;

• Централизованное авторитарное руководство, деспотический государственный строй.

• государство контролирует основные средства производства

При азиатском способе производства выделяются два основных класса: крестьянство и бюрократия. Крестьянство формально свободно, но невозможность продажи земли и повинности в пользу государства напоминают феодальную зависимость. Количество рабов очень мало, их используют не в крупном товарном производстве, а в качестве слуг. Ремесленников и купцов также мало, к тому же торговля менее развита по сравнению с рабовладельческим строем. Закрепленного законом или религией жесткого наследственного сословного или кастового деления нет, хотя на деле социальная мобильность низка. Социальная иерархия образуется государственными чиновниками и пополняется через систему экзаменов.

По мнению некоторых исследователей, "азиатская формация" представляет большие трудности для марксистского исследования, поскольку формально средства производства не принадлежат правящему классу. Господствующим классом при этом оказываются не люди, а государство как таковое, в лице чиновников и функционеров. Приэто место в правящей иерархии определяется не собственностью на средства производства, а наоборот, место в иерархии определяло, в том числе, и экономическое положение функционеров. Правящий класс чиновников эксплуатировал крестьян-общинников не на основе собственности на средства производства, а на основе своей функциональной роли в управлении обществом и его экономикой.

Рабовладельческий способ производства — первый в истории человечества общественный способ производства, основанный на антагонизме классов и эксплуатации человека человеком. Основными антагонистическими классами при рабовладельческом способе производства были рабовладельцы и рабы. Кроме того, существовали свободные крестьяне, ремесленники и купцы.

Господство античного способа производства начинается с VI в. до н. э. в Греции, с III в. до н. э. в Риме, где достигает расцвета на рубеже тысячелетий. Завершается этот период к III–IV в. н.э. Ремесленная специализация греческих полисов приводила к преимущественному использованию рабского труда в ремесленных мастерских и на рудниках. Рим, являясь аграрной страной, подавляющую часть рабов использовал в сельском хозяйстве.

Возникновение рабства имело предпосылки, коренившиеся в развитии производительных сил в первобытном обществе: повышение производительности труда людей до такой степени, что стал создаваться прибавочный продукт; упрочение частной собственности на средства производства и имущественного неравенства. Сложился рабовладельческий способ производства к тому времени, когда в материальном производстве начали использовать рабов как основную, массовую производительную силу, произошел раскол общества на классы рабов и рабовладельцев, возникло государство как орган власти рабовладельцев. Высшего своего развития рабовладельческий способ производства достиг в Древней Греции и Древнем Риме.

Ряд народов миновал эту формацию, перейдя из первобытнообщинного строя непосредственно в феодальный. Производственные отношения рабовладельческого строя основывались на собственности рабовладельцев на средства производства и основных тружеников — рабов. Рабы были собственностью одного хозяина или коллективного владельца (общины, храма, государства). Они подвергались открытой эксплуатации путем внеэкономического принуждения. Рабовладельцы распоряжались жизнью рабов, отбирали у них не только прибавочный продукт, но и часть необходимого продукта.

Ряды рабов пополнялись главным образом в результате войн и частично за счет разорившихся крестьян и ремесленников. Хозяйство носило в основном замкнутый, натуральный характер, однако развивавшееся разделение труда и обмен привели к зарождению товарного производства. Прибавочный продукт, создаваемый каждым отдельным рабом, был незначительным. Но общая масса прибавочного продукта при эксплуатации большого количества рабов и исключительной дешевизне их труда была относительно велика. Рабовладельцы не занимались непосредственно производительным трудом, вели паразитический образ жизни. Отдельные представители этого класса занимались математикой, астрономией и другими науками, их практическое применение способствовало в некоторой степени развитию производства.

Рабовладельческий способ производства по сравнению спервобытнообщинным был прогрессивной ступенью общественного развития. Он обеспечил некоторый прогресс в производстве новых орудий труда, при нем расширилась кооперация труда, развивались производительные силы, было положено начало выделению науки, искусства как особой деятельности. В дальнейшем рабовладельческий строй превратился в тормоз развития общества. Рабы не были заинтересованы в раз-питии производительных сил, их эксплуатация не обеспечивала часто даже простого воспроизводства.

Рабовладельческое общество носило в себе глубокие антагонистические противоречия, которые подготовили его гибель. Это прежде всего основное противоречие этого общества — между рабами и рабовладельцами — и связанные с ним противоречия между крупным производством рабовладельцев и мелким хозяйством свободных тружеников, между умственным и физическим трудом, городом и деревней. Яркой формой противоречий рабовладельческого способа производства является классовая борьба между рабовладельцами и рабами, трудящимися и эксплуататорами. Она расшатывала рабовладельческий строй. Завоевания извне ускорили его гибель. На смену рабовладельческому способу производства пришел феодальный способ производства.

ФЕОДАЛЬНЫЙ СПОСОБ ПРОИЗВОДСТВА - (Марксизм) По мнению Маркса, феодальный способ производства способствовал развитию производительных сил по мере внедрения мельниц, тяжелых колесных плугов и других новшеств, которые увеличили производительность сельского хозяйства. К тому же рост городов стал событием в истории, ибо впервые производственные отношения в городах стали отличаться отимеющихся в деревне, дав ростки все более возраставшим противоречиям. Эта динамика социальных отношений, а также развитие торговли и промышленности в городах были важными элементами в анализе Маркса феодального способа производства и перехода от феодализма к капитализму.

Феодальный способ производства — способ производства материальных благ, основу которого составляют собственность феодалов на главное средство производства — землю и личная зависимость от них производителей — крестьян, ведущих мелкое индивидуальное хозяйство на земле феодалов. Феодализм возник в конце V в. в результате разложения рабовладельческого, а в некоторых странах (в том числе у восточных славян) первобытнообщинного строя. В. И. Ленин охарактеризовал условия и следствия типичного для феодализма барщинного хозяйства: господство натурального хозяйства, наделение землей и орудиями труда непосредственных производителей, система внеэкономического принуждения и как следствие этого — низкий, рутинный уровень техники.

Господствующий класс при феодализме — землевладельцы (дворянство и духовенство), а его антипод — класс крестьянства. Собственность на землю — основа получения феодалами неоплаченного труда или продуктов, т. е. феодальной земельной ренты (отработочной, натуральной и денежной). Утвердившаяся в раннее средневековье относительная экономическая самостоятельность крестьян привела к росту производительных сил, и прежде всего к прогрессу в сельском хозяйстве — решающей отрасли феодального способа производства (расширение культивируемой площади, распространение трехполья, улучшение обработки земли и т. п.). Возникновение городов, в которых сосредоточиваются ремесла и торговля, олицетворяло развитие общественного разделения труда — отделение ремесла от земледелия.

Появляется новый общественный слой — горожане, создаются условия для развития товарного производства. В XIV—XV вв. в странах Западной Европы произошло освобождение крестьян от личной феодальной зависимости, а затем их насильственный отрыв от земли, их экспроприация, в результате чего возникли предпосылки капиталистического производства. Классовая борьба между эксплуататорами и эксплуатируемыми велась на протяжении всей эпохи феодализма. Эта борьба, в частности, проявилась в крестьянских восстаниях: Жакерия во Франции в 1358 г., восстание под руководством УотаТайлера в Англии (1381 г.), гуситские войны в Чехии в 1-й половине XV в., Крестьянская война в Германии (1524—1525 гг.), войны под предводительством И. Болотникова (1606—1607 гг.), С. Разина (1667—1671 гг.), Е. Пугачева (1773—1775 гг.) в России и др.

Буржуазные революции, особенно французская конца XVIII в., нанесли решительный удар феодальному строю. На смену ему пришел капитализм. В России господство феодализма относится к IX—XIX вв. Крестьянская реформа 1861 г. отменила крепостное право, однако пережитки феодализма — помещичье землевладение и самодержавие — сохранялись до 1917 г. Победа Великой Октябрьской социалистической революции, Декрет о земле, принятый II съездом Советов 26 октября (8 ноября) 1917 г., уничтожили помещичье землевладение и положили конец пережиткам феодализма в нашей стране. Феодальные пережитки — крупная помещичья земельная собственность, система, отработок и т. п. — характерны для некоторых стран Африки, Азии и Латинской Америки. Поэтому ликвидация феодальных и полуфеодальных аграрных отношений — одна из задач национально-освободительных революций.

31 О «Газпроме»

ОАО «Газпром» — глобальная энергетическая компания. Основные направления деятельности — геологоразведка, добыча, транспортировка, хранение, переработка и реализация газа, газового конденсата и нефти, а также производство и сбыт тепло- и электроэнергии.

«Газпром» располагает самыми богатыми в мире запасами природного газа. Его доля в мировых запасах газа составляет 18%, в российских — 70%. На «Газпром» приходится 15% мировой и 78% российской добычи газа. В настоящее время компания активно реализует масштабные проекты по освоению газовых ресурсов полуострова Ямал, арктического шельфа, Восточной Сибири и Дальнего Востока, а также ряд проектов по разведке и добыче углеводородов за рубежом.

«Газпром» — надежный поставщик газа российским и зарубежным потребителям. Компании принадлежит крупнейшая в мире газотранспортная сеть — Единая система газоснабжения России, протяженность которой превышает 161 тыс. км. На внутреннем рынке «Газпром» реализует свыше половины продаваемого газа. Кроме того, компания поставляет газ в 30 стран ближнего и дальнего зарубежья.

«Газпром» является единственным в России производителем и экспортером сжиженного природного газа и обеспечивает около 5% мирового производства СПГ.

Компания входит в пятерку крупнейших производителей нефти в РФ, а также является крупнейшим владельцем генерирующих активов на ее территории. Их суммарная установленная мощность составляет 17% от общей установленной мощности российской энергосистемы.

Миссия и стратегическая цель

ОАО «Газпром» видит свою миссию в надежном, эффективном и сбалансированном обеспечении потребителей природным газом , другими видами энергоресурсов и продуктов их переработки.

Стратегической целью является становление ОАО «Газпром» как лидера среди глобальных энергетических компаний посредством освоения новых рынков, диверсификации видов деятельности, обеспечения надежности поставок.

Приоритетные направления деятельности

Приоритетным направлением деятельности «Газпрома» является освоение газовых ресурсов полуострова Ямал, арктического шельфа, Восточной Сибири и Дальнего Востока.

По поручению Правительства РФ «Газпром» является координатором деятельности по реализации Программы создания в Восточной Сибири и на Дальнем Востоке единой системы добычи, транспортировки газа и газоснабжения с учетом возможного экспорта газа на рынки Китая и других стран АТР (Восточная программа). На Востоке России будет создана газоперерабатывающая промышленность, развитие которой позволит рационально использовать значительные запасы гелия и других ценных компонентов, содержащихся в восточносибирском газе.

В рамках реализации Восточной программы осенью 2010 года с вводом в эксплуатацию газопровода «Соболево — Петропавловск-Камчатский» началась газификация Камчатки. А уже в сентябре 2011 года было закончено строительство магистрального газопровода «Сахалин — Хабаровск — Владивосток» — первой на Востоке России межрегиональной газотранспортной системы.

Руководство

Собрание акционеров

Высшим органом управления Открытого акционерного общества «Газпром» является Общее собрание акционеров, которое проводится ежегодно. Проводимые помимо годового Общие собрания акционеров являются внеочередными. Правом голоса на Общем собрании акционеров обладают акционеры — владельцы обыкновенных акций. Любой акционер лично или через своего представителя имеет право на участие в Общем собрании акционеров. Собрание является правомочным, если в нем приняли участие акционеры, обладающие в совокупности более чем половиной голосов.

Совет директоров

Совет директоров осуществляет общее руководство деятельностью Общества, за исключением решения вопросов, отнесенных к компетенции Общего собрания акционеров. Члены Совета директоров Общества избираются Общим собранием акционеров на срок до следующего годового Общего собрания акционеров.

Исполнительные органы

Председатель Правления (единоличный исполнительный орган) и Правление (коллегиальный исполнительный орган) осуществляют руководство текущей деятельностью Общества. Они организуют выполнение решений Общего собрания акционеров и Совета директоров и подотчетны им.

32 Корпорация "Дженерал моторс"

- лидер "большой тройки" автомобильных гигантов США ("Дженерал моторс", "Форд мотор компани" и "Крайслер"). "Дженерал моторс" - это вертикально-интегрированная компания, на предприятиях которой выполняются практически все операции, связанные с производством автомобилей: выпуск комплектующих узлов и деталей, сборочные операции, а также сбыт готовой продукции, запчастей и сопутствующих товаров.

Миссия компании заключается в «производстве автомобилей для любых кошельков, любых целей, любых людей». Предлагая разнообразные товары, "Дженерал моторс" надеется добиться роста сбыта и более глубокого проникновения на каждый из осваиваемых ею сегментов рынка.

Впервые дивизиональные структуры управления появились в конце 20-х гг. прошлого столетия на предприятиях «Дженерал Моторс» (GM). С 1923 по 1936 г. пост президента этой компании занимал Альфред Слоун. Он и был инициатором новой стратегической концепции завоевания рынка, которая позволила оттеснить с первой позиции основного конкурента компании – «Форд Мотор». Решив изменить организационную структуру он предложил и реализовал внедрение так называемой мультидивизиональной структуры: в компании были выделены несколько автономных подразделений. В то время продукция GM составляла три товарные группы: легковые автомобили, автобусы и грузовики; автомобильные аксессуары. Особо были выделены пять самостоятельных дивизионов по выпуску автомобилей определённого ценового уровня («бьюик», «кадиллак», «шевроле», «олдсмобиль», «понтиак»). Каждое подразделение производило и продавало автомобили, рассчитанные на удовлетворение запросов закреплённого за ним сегмента рынка. Оно имело собственную управленческую команду, наделённую полномочиями для принятия оперативных решений. Поскольку ответственность за получение прибыли была перенесена на уровень отделений (дивизионов), они стали рассматриваться как «центы прибыли», активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности работы. Дивизиональные структуры управления с тех пор принято характеризовать как сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением (стратегического планирования в верхних эшелонах) или – в соответствии с высказыванием Слоуна – как «скоординированную децентрализацию».

Новая организационная схема быстро превратила GM в грозного конкурента для всех производителей автомобилей.

Когда дивизиональная структура руководства ориентирована на определённого покупателя, фирме или компании легче вести свою деятельность, например, быстро реагировать на спрос и предложение, снижать цены, если они высоки.

На сегодняшний день управленческая структура "Дженерал моторс" строится на основе матричной системы управления:

· производственные отделения имеют полную самостоятельность в осуществлении оперативной деятельности по выпуску и сбыту автомобилей;

· осуществляется единый централизованный жесткий финансовый контроль в рамках концерна в целом со стороны высшего руководства. Руководители финансовых отделов и управлений, входящих в состав администрации заводов и производственных отделений, находятся в непосредственном подчинении центрального финансового управления, хотя административно они подчиняются своему непосредственному руководителю.

Проблемно-целевая структура у "Дженерал моторс" имеет свои особенности:

1. Производственные отделения "Шевроле", "Понтиак", "Бюик", "Олдсмобил" и "Кадиллак", выпускающие легковые автомобили, традиционно подчиняются по вертикали вышестоящим руководителям.

2. Одновременно имеются руководители программы, возглавляющие и координирующие работу по всем производственным отделениям то есть по горизонтали, в частности:

· по совершенствованию отдельных составных элементов автомобилей (кузовов, моторов, коробок передач);

· по решению отдельных проблем, связанных с повышением эффективности работы персонала;

· по совершенствованию финансовой системы.

Для осуществления таких работ при каждом руководителе программы имеется своя программная группа.

Проблемно-целевое управление обеспечивает концерну "Дженерал моторс" следующие преимущества:

· позволяет сконцентрировать усилия большого числа специалистов разного профиля на разработке новых моделей автомобилей, обладающих повышенной конкурентоспособностью;

· дает возможность организовать в масштабе концерна производство отдельных деталей, узлов и комплектующих изделий по типу "модулей", обеспечивающих их использование в автомобилях разных марок. Унификация производства способствует повышению его эффективности и вместе с тем облегчает ремонт автомашин, строящийся на основе быстрой замены сломанных узлов новыми, что обеспечивает надежность эксплуатации автомобилей;

· создает условия для сосредоточения усилий большого числа специалистов требующегося профиля на ускоренное решение отдельных наиболее сложных технических проблем.

Таким образом, матричные структуры проблемно-целевого и программно-целевого управления:

· призваны способствовать решению сложных крупномасштабных задач, расширяя потенциальные возможности крупной фирмы:

· дают возможность сконцентрировать внимание на повышении эффективности использования имеющихся производственных, трудовых и материальных ресурсов в рамках крупного промышленного комплекса, состоящего из десятков взаимосвязанных между собой заводов;

· обеспечивают сосредоточение усилий фирмы на выполнении сложных комплексных работ, что стало возможным благодаря использованию компьютерной техники и созданию в каждой крупной промышленной фирме внутрифирменной информационно-вычислительной сети, обрабатывающей огромные потоки цифровой и текстовой информации.

"Дженерал моторс" в последние годы осуществила кардинальную перестройку своей сложной и малоэффективной структуры управления. Из пяти производственных отделений были образованы две группы: по выпуску крупных автомобилей и малолитражных автомобилей. Это потребовало создания новой информационной системы, включающей банки данных информации с использованием компьютеров, системы телекоммуникаций.

33"Coca-Cola"

- американская пищевая компания, крупнейший мировой производитель и поставщик концентратов, сиропов и безалкогольных напитков. Наиболее известным продуктом компании является напиток Coca-Cola. Входит в список Fortune 1000 по итогам 2007 года (83-е место)."

Компания «Coca-Cola» является одним из самых успешных многонациональных предприятий. Филиалы «Coca-Cola» находятся почти в 200 странах, и около 80 % дохода компания получает от своей деятельности за пределами США. В результате чего «Coca-Cola» воспринимается как наиболее типичная международная корпорация.

Стратегия компании лучше всего отражена во фразе «Думай в международных масштабах, действуй на местном уровне», которая фиксирует суть иностранной ментальности «Coca-Cola». Основной идеей в «Coca- Cola» является предоставление своим предприятиям свободы вести дела таким образом, чтобы соответствовать рынку, в котором они конкурируют. В то же самое время компания старается учредить общий настрой среди своих работников. Миссия компании звучит так: « Во всем, что мы делаем, мы руководствуемся тремя принципами, которые мы назвали миссией и сформулировали так: Освежать мир, тело, разум и дух; Пробуждать оптимизм с помощью наших напитков и наших дел; Привносить смысл во все, что мы делаем.»

« Coca-Cola» управляет своей международной деятельностью с помощью 25 подразделений, которые организованы в шесть региональных групп: Северная Америка, Европейский союз, Тихоокеанская группа, Северо-Западная Европа, Ближний Восток, Африка и Латинская Америка.

34 Федеральная Резервная Система состоит из рабочих органов трех уровней — Совет Управляющих Федеральной Резервной Системы; двенадцать Федеральных Резервных банков и приблизительно 6.000 банков-членов Федеральной Резервной Системы. Кроме того, в Федеральную Резервную Систему входят как составная часть два комитета: Федеральный Комитет Открытого Рынка (ФКОР) и Федеральный Консультационный Совет.\

Федеральный резервный банк Нью-Йорка работает в рамках федеральной резервной системы и с другими государственными и частными организациями для содействия безопасности, надежности и жизнеспособности нашей экономической и финансовой системы.

Федеральный резервный банк Нью-Йорка является одним из 12 региональных резервных банков, которые вместе с Советом управляющих в Вашингтоне, округ Колумбия, в состав Федеральной резервной системы. ФРС, как система обычно называют, является независимым государственным органом, созданного Конгрессом в 1913 году в качестве центрального банка Соединенных Штатов. Он отвечает за

формулировании и осуществлении денежно-кредитной политики,

контроль и регулирование деятельности кредитных организаций,

предоставление упругой валюте,

оказание помощи финансированию федерального правительства операций, а также

выступающей в качестве банкира для правительства США.

Кроме того, Федеральная резервная система имеет важную роль в операционных платежей нации системы, защиты прав потребителей в их отношениях с банками и содействие развитию общин и реинвестирования.

ФРБ Нью-Йорка контролирует второй Федеральная резервная района, который включает в штате Нью-Йорк, 12 северных графств Нью-Джерси, FairfieldCounty в штате Коннектикут, Пуэрто-Рико и Американские Виргинские острова. Хотя она служит географически небольшую площадь по сравнению с другими федеральных резервных банков, ФРБ Нью-Йорка является крупнейшим Резервный банк по величине активов и объему деятельности.

ФРБ Нью-Йорка насчитывает около 2700 офицеров и сотрудников головного офиса и региональных отделений в Ист-Рутерфорд, Нью-Джерси.

В дополнение к ответственности ФРБ Нью-Йорка общий с другими резервных банков, ФРБ Нью-Йорка обладает рядом уникальных функций, включая проведение операций на открытом рынке, вмешательство в валютные рынки и хранения монетарное золото для иностранных центральных банков, правительств и международных учреждений. Главным из его функций является осуществление денежно-кредитной политики , одним из трех миссий ФРБ Нью-Йорка. Другими двумя являются надзор и регулирование , а международные операции .

Для выполнения своей миссии, ФРБ Нью-Йорка работают около 3000 человек, которые организованы в группы и офисов. За исключением ее функции внутреннего аудита, районов ФРС бизнеса доклад Президента и первого вице-президента банка, который, в свою очередь, сообщают в совет директоров банка, как показано в интерактивной таблице ниже.

35 Организационная структура аппарата управления - форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения их должностные лица наделяются определенными правами на распоряжения ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за ним функций.

Прежде следует ознакомиться со структурой управления авиакомпанией.

Организационная структура компании состоит из следующих отделов:

1. Рабочий комитет (администрация);

2. Pевизионный отдел;

3. Секретариат проектов;

4. Исполнительный административный Совет;

5. Административный комитет;

6. Управление безопасности полетов;

7. Комитет безопасности полетов;

8. Секретариат комитета безопасности полетов;

9. Отдел информации;

10. Отдел по общим вопросам, аэропорт Шереметьево;

11. Отдел эксплуатации зданий и сооружений;

12. Отдел обеспечения горюче- смазочными материалами;

13. Отдел снабжения;

14. Отдел бухгалтерии;

15. Финансовый отдел;

16. Расчетный отдел;

17. Отдел медицинского обслуживания;

18. Производственный отдел;

19. Отдел развития людских ресурсов;

20. Отдел кадров;

21. Отдел международных связей;

22. Общий отдел;

23. Юридический отдел;

24. Отдел отношений с общественностью;

25. Отдел информации;

26. Управление планирования авиакомпании;

27. Управление по связи с клиентурой;

28. Административное управление (исполнительный офис);

29. Научно-техническое управление;

30. Управление воздушным движением (УВД);

31. Отдел научных исследований и развития;

32. Научно-технический отдел;

33. Управление безопасности;

34. Контрольная группа;

35. Отдел развития и управления коммерческой деятельностью;

36. Отдел грузовых и почтовых перевозок;

37. Региональные группы: Европа, Америка, Юго-Восточная Азия, Африка, Ближний Восток, Средний Восток;

38. Отдел внутренних пассажирских перевозок;

39. Служба бортпроводников;

40. Группа эксплуатации аэропортов;

41. Группа внутреннего маркетинга;

42. Отделения международных пассажирских перевозок;

43. Региональные управления: Европа, Америка, Юго-Восточная Азия, Африка, Ближний Восток, Средний Восток;

44. Служба бортпроводников;

45. Отдел по обслуживанию аэропортов;

46. Подразделение международного пассажирского маркетинга;

47. Административное управление;

48. Управление по обслуживанию пассажиров;.

49. Управление (отдел) рекламы;

50. Управление по обучению обслуживания пассажиров.

Ниже приведена организационная структура авиакомпании в виде схемы:

Организационная структура управления международным пассажирским маркетингом в авиакомпании “Аэрофлот — Российские Международные Авиалинии” состоит из следующих отделов и подразделений:

1. Группа планирования;

2. Группа обслуживания автоматических систем бронирования (АСБ);

3. Группа по изучению развития рынка;

4. Группа по изучению тарифов;

5. Группа по обслуживанию пассажиров на борту;

6. Группа маршрутов в Европу;

7. Группа маршрутов в Америку;

8. Группа маршрутов в Юго-Восточную Азию;

9. Группа маршрутов в Африку;

10. Группа маршрутов на Ближний Восток;

11. Группа маршрутов на Средний Восток;

12. Группа транспортного обслуживания;

13. Группа страхования и заключения договоров;

14. Группа развития системы;

15. Группа информационных услуг;

16. Загранпредставительства и агентства;

17. Административная группа;

18. Группа планирования;

19. Группы резервирования по направлениям бронирования.

36 За последние десятилетия «Дженерал Электрик» превратилась в одну из самых многопрофильных компаний в мире, а в последние годы - в одну из самых прибыльных. А начиналась компания еще в 1878 году, когда всемирно известный изобретатель Томас Эдисон (создатель лампы накаливания, электрического генератора, звукозаписывающего устройства и кинопроекционного аппарата) основал фирму «Эдисон электрик лайт», которая после объединения в 1892 году с компанией «Томсон-Хьюстон электрик» и стала называться «Дженерал Электрик». Унаследовав эдисоновскую тягу к новаторству, компания «Дженерал Электрик» в 1910 году начинает серийное производство лампочек с вольфрамовой нитью; в 1925 году выпускает первый бытовой холодильник; в 1928 году открывает вещательную станцию и начинает передачу телевизионных программ; в 1942 году проводит испытания своего первого реактивного двигателя; в 1947 году начинает серийный выпуск автоматических стиральных машин. «Дженерал Электрик» сегодня - это крупнейший в мире производитель многих видов сложнейшей техники: многотонных локомотивов, энергетических установок, газовых турбин, авиационных двигателей, медицинского оборудования, пластмасс и герметиков. Это один из мировых лидеров на рынке финансовых услуг, а также на рынке обслуживания современной передовой техники. Относительно новая сфера деятельности «Дженерал Электрик» - поставки информационно-компьютерных технологий, сложнейших систем обработки информации.

Общая численность сотрудников корпорации, работающих в более чем 100 странах мира, составляет 276 тысяч человек. Только в 30 европейских странах занято около 70 тысяч человек.

«Дженерал Электрик» относится к дивизиональной структуре управления.

Дивизиональные структуры возникли как реакция на недостатки линейно-функциональных структур. Необходимость их реорганизации была вызвана резким увеличением размеров компаний, усложнением технологических процессов, диверсификацией и интернационализацией их деятельности. В условиях динамично изменяющейся внешней среды невозможно было управлять из единого центра непохожими друг на друга или географически удаленными подразделениями компании.

Дивизиональные структуры — структуры, основанные на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений (отделений, дивизионов) и соответствующих им уровней управления с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и с перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли.

Первопроходцем по созданию и использованию организационных структур управления, построенных на основе выделения стратегических единиц бизнеса, был “Дженерал электрик”. Во второй половине 70-х годов в этой компании насчитывалось порядка 200 отделений и 43 стратегических единиц бизнеса. В дальнейшем многие компании подхватили это новшество.

Под отделением (дивизионом) компании «Дженерал Электрик» подразумевается организационная товарно-рыночная единица, имеющая внутри необходимые собственные функциональные подразделения. На отделение возлагается ответственность за производство и сбыт определенной продукции и получение прибыли, в результате чего управленческий персонал верхнего эшелона компании высвобождается для решения стратегических задач. Оперативный уровень управления, концентрирующийся на производстве конкретного продукта или на осуществлении деятельности на определенной территории, был наконец-то отделен от стратегического, отвечающего за рост и развитие компании в целом. Как правило, у высшего руководства фирмы остается не более 4-6 централизованных функциональных подразделений.

Функциональная структура компании "Дженерал Электрик" была разработана с целью систематизации новых идей и распределения информационных потоков для их последующего использования в рамках перспективных корпоративных программ, а также для контроля, оценки и углубления этих программ - от начала реализации до достижения наибольшей эффективности.

Высший руководящий орган компании «Дженерал Электрик» оставляет за собой право жесткого контроля по общекорпоративным вопросам стратегии развития, научно-исследовательских разработок, финансов, инвестиций и т. п. Следовательно, для структуры управления компании «Дженерал Электрик» характерно сочетание централизованного стратегического планирования в верхних эшелонах управления и децентрализованной деятельности отделений, на уровне которых осуществляется оперативное управление и которые ответственны за получение прибыли.

В связи с перенесением ответственности за прибыль на уровень отделений (дивизионов) она стала рассматриваться как “центр прибыли”, активно использующий предоставленную им свободу для повышения эффективности работы. В связи с вышесказанным дивизиональную структуру управления «Дженерал Электрик» принято характеризовать как сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением (децентрализация при сохранении координации и контроля) или в соответствии с высказыванием А. Слоуна как “скоординированную децентрализацию”.

Дивизиональный подход обеспечивает более тесную связь производства с потребителями, существенно ускоряя его реакцию на изменения, происходящие во внешней среде.

Дивизиональная структура компании «Дженерал Электрик» характеризуются полной ответственностью руководителей отделений за результаты деятельности возглавляемых ими подразделений. В связи с этим важнейшее место в управлении компанией занимают не руководители функциональных подразделений, а руководители, возглавляющие производственные отделения.

В компании «Дженерал Электрик» применяется организационная структура на базе стратегических единиц бизнеса (стратегических хозяйственных центров) (strategicbusinessunits, SBUs), так как здесь имеется большое число самостоятельных отделений близкого профиля деятельности. В этом случае для координации их работы создаются специальные промежуточные управленческие органы, располагаемые между отделениями и высшим руководителем «Дженерал Электрик». Данные органы возглавляются заместителями высшего руководства организации (вице-президенты), и им придается статус стратегических единиц бизнеса.

Стратегические единицы бизнеса представляют собой организационные единицы компании, отвечающие за выработку ее стратегических позиций в одной или нескольких областях хозяйствования. На них возлагается ответственность за выбор сферы деятельности, разработку конкурентоспособной продукции и сбытовых стратегий. Как только номенклатура продукции разработана, ответственность за реализацию программы ложится на подразделения текущей коммерческой деятельности, т. е. на дивизионы.

Рассмотрим достоинства, недостатки и условия наиболее эффективного применения структуры управления компании «Дженерал Электрик».

В качестве преимуществ данного вида структуры можно назвать:

· использование дивизиональных структур позволяет компании уделять конкретному продукту, потребителю или географическому региону столько же внимания, сколько уделяет небольшая специализированная компания, в результате чего возможно быстрее реагировать на изменения, происходящие во внешней среде, адаптироваться к изменяющимся условиям;

· этот вид структуры управления ориентирует на достижение конечных результатов деятельности компании (производство конкретных видов продукции, удовлетворение потребностей определенного потребителя, насыщение товарами конкретногорегионального рынка);

· уменьшение сложности управления, с которой сталкиваются управляющие высшего звена;

· отделение оперативного управления от стратегического, в результате чего высшее руководство компании концентрируется на стратегическом планировании и управлении;

· перенесение ответственности за прибыль на уровень дивизионов, децентрализацию принятия оперативных управленческих решений, такая структура помогает приблизить руководство к проблемам рынка;

· улучшение коммуникаций;

· развитие широты мышления, гибкости восприятия и предприимчивости руководителей отделений (дивизионов).

В то же время следует подчеркнуть недостатки рассматриваемого типа организационной структуры:

· дивизиональные структуры управления привели к росту иерархичности, т. е. вертикали управления. Они потребовали формирования промежуточных уровней менеджмента для координации работы отделений, группы и т. п.;

· противопоставление целей отделений общим целям развития компании, несовпадение интересов “верхов” и “низов” в многоуровневой иерархии;

· возможность возникновения межотделенческих конфликтов, в частности, в случае дефицита централизованно распределяемых ключевых ресурсов;

· невысокая координация деятельности отделений (дивизионов), штабные службы разобщены, горизонтальные связи ослаблены;

· неэффективное использование ресурсов, невозможность их использовать в полной мере в связи с закреплением ресурсов за конкретным подразделением;

· увеличение затрат на содержание управленческого аппарата вследствие дублирования одних и тех же функций в подразделениях и соответствующего увеличения численности персонала;

· затруднение осуществления контроля сверху донизу;

· многоуровневая иерархия и в рамках самих отделений (дивизионов), действие в них всех недостатков линейно-функциональных структур;

· возможное ограничение профессионального развития специалистов подразделений, поскольку их коллективы не столь велики, как в случае применения линейно-функциональных структур на уровне компаний.

Следует отметить, что наиболее эффективно использование дивизиональных структур управления при следующих условиях:

· в компаниях крупных размеров, при расширении производственно-хозяйственных операций;

· в компаниях с широкой номенклатурой выпускаемой продукции;

· в компаниях с сильно диверсифицированным производством;

· в компаниях, в которых производство слабо подвержено колебаниям рыночной конъюнктуры и мало зависит от технологических нововведений;

· при интенсивном проникновении компаний на зарубежные рынки, т. е. в компаниях, осуществляющих свою деятельность в широких международных масштабах, одновременно на нескольких рынках в странах с различными социально-экономическими системами и законодательством.

37 Volkswagen Group

«ФОЛЬКСВАГЕНГрупРус» объединяетна российскомрынкеработусемимарокконцерна —Volkswagen, ŠKODA, Audi, Volkswagen Коммерческиеавтомобили, SEAT, Bentleyи Lamborghini. В 2011 годуобъемпродаж «ФОЛЬКСВАГЕНГрупРус» на российскомрынкевыросна 74% и составил 229 тыс. автомобилей, из которыхболее 135 000 автомобилейбылипроизведеныв России. Маркикомпаниизанимаютлидирующиепозициина российскомрынке, и долякомпаниисоставляет 8,8% в сегментелегковыхавтомобилейи 5,9% в сегментекоммерческихавтомобилей.

С ноября 2007 года «ФОЛЬКСВАГЕНГрупРус» производитавтомобилив Калуге, в 170 кмк юго-западуот Москвы. В октябре 2009 годана заводев присутствииВладимираПутинаи первыхлицгосударствабылоторжественнозапущенопроизводствополногоцикла. 14 июня 2011 года «ФОЛЬКСВАГЕНГрупРус» и «ГруппаГАЗ» заключилисоглашениео контрактнойсборкеавтомобилей Volkswagen и ŠKODA на заводеГАЗв НижнемНовгороде. В соответствиис соглашением, на ГАЗебудеторганизованполныйциклпроизводстваавтомобилейŠKODAOctaviaи ŠKODAYeti, а такженовогоVolkswagenJetta. Общийобъемпроизводствапревысит 130 тысячавтомобилейв год; инвестициисоставили 300 миллионовевро.

C объемоминвестицийв 1074 миллионаеврокомпаниясталакрупнейшиминвесторомв российскуюавтомобильнуюпромышленность.

В 2009 году «ФОЛЬКСВАГЕНГрупРус» сталагенеральнымпартнеромОлимпийскихи Паралимпийскихзимнихигр 2014 годав Сочив категории «Автомобили». «ФОЛЬКСВАГЕНГрупРус» предоставитОргкомитету «Сочи-2014» более 3100 автомобилейбрендов Volkswagen, Audi, ŠKODA и Volkswagen коммерческиеавтомобилидляобеспеченияперевозокгостейво времяподготовкии проведенияИгр 2014 года. Большаячастьавтомобилейбудетпроизведенана заводахкомпаниив России

компаниястакойорганизационнойструктуройимеетследующиеотделы: - маркетинга, - сбыта, - разработок (говорясовременнымязыком - инновационный), - производственныйи  - отделзакупок.

Ееаппаратуправлениясостоитизтакихотделов: - финансового, - административного, - отделакадрови - связейсобщественностью.

38 MacKenzie & Company — международная консалтинговая компания, специализирующаяся на решении задач, связанных со стратегическим управлением. McKinsey в качестве консультанта сотрудничает с крупнейшими мировыми компаниями, государственными учреждениями и некоммерческими организациями.

Их  миссия

«Содействовать клиентам в достижении значительных и стабильных положительных результатов.  Создавать выдающуюся организацию, способную привлекать, вдохновлять и удерживать незаурядных людей, а также обеспечивать их профессиональный рост».

James O. McKinsey & Company была основана в 1926 году Джеймсом О. Маккинзи (англ.) в Чикаго [2]. Джеймс Маккинзи - профессор учёта школы бизнеса (англ.) Чикагкского университета, который впервые предложил использовать финансовое планирование в качестве средства управления. Компания Marshal Field's (англ.) стала его первым клиентом с 1935 году, и вскоре убедила Маккинзи покинуть собственную фирму и стать его генеральным директором. В 1937 году Маккинзи внезапно умер от пневмонии.

Присоединившийся к фирме в 1933 году Марвин Бауэр, и ставший преемником Маккинзи, предвидел успех фирмы на мировой арене и заложил основные её принципы. Чикагское и Нью-Йоркское ветви отделились от фирмы когда умер Маккинзи. В 1939 году с помощью Нью-Йоркских партнёров Бауэр восстановил офис фирмы в Нью-Йорке и переименовал его в McKinsey & Company. Один из первых партнёров фирмы Эндрю Т. Карни сохранил чикагский офис фирмы и переименовал его своим именем, тем самым положив начало конкурирующей фирме A.T. Kearney (англ.), занимающейся управленческим консалтингом.

McKinsey — партнерство (создавалась как корпорация), то есть компанией владеют партнеры (около 1000 человек во всем мире). У нее есть избираемый партнерами управляющий директор, который определяет направление развития фирмы и возглавляет ее администрацию. Каждый офис возглавляют партнеры, они принимают большинство решений о деятельности офиса: над какими проектами работать, сколько нанимать консультантов и т.д. Вопросы, касающиеся всех офисов, например оплата труда, выборы новых партнеров, решаются в глобальных комитетах партнеров. В отличие от многих других консалтинговых компаний, консультанты и партнеры McKinsey оцениваются не по тому, какой доход они принесли компании, а по тому, насколько заметных улучшений они помогли добиться своим клиентам и как они помогли развитию своих коллег.

В McKinsey & Co. работает около 9 000 консультантов в 90 офисах, открытых в 50 странах. Клиентами компании являются три из пяти крупнейших мировых корпораций, две трети компаний из Fortune 1000, правительства и другие некоммерческие организации. Так же между офисами McKinsey, находящимися в разных странах, налажено активное взаимодействие, что несомненно повышает их опыт работы ибо знания превышают рамки одной нации.

Большая часть консультантов приходит в компанию, имея экономическое или техническое образование и опыт работы в бизнес-структурах, некоммерческих организациях или государственном секторе. Около 40% имеют степень МВА. Все рабочие тут работают по принципу " Расти или уходи" т.е. чтобы преуспеть в McKinsey, необходимо постоянно развиваться. Большинство новых сотрудников начинают работу в качестве консультантов общего профиля. Консультантам, достигшим должности руководителя проектов, мы рекомендуем обозначить сферы специализации.

39 На сегодняшний день Samsung представляет собой огромный концерн из нескольких десятков компаний. Вместе с Samsung Electronics в него входит, например, Samsung Petrochemicals, занятая нефтехимией, и Samsung Life Insurance, работающая в области страхования. А также Samsung Heavy Industries, специализирующаяся в области тяжелой промышленности. И даже The Shilla Hotels & Resorts, управляющая сетью гостиниц.

Электронная промышленность

Всем в мире хорошо известны мобильные телефоны и ноутбуки Samsung. А также микроволновые печи и холодильники, телевизоры и домашние кинотеатры, планшеты и медиаплееры, фотокамеры и видеокамеры, жесткие диски и Blu-ray-плееры, стиральные машины и пылесосы Samsung.

Немногие знают о том, что в сферу интересов компании входят еще и...