3. Профессиональные услуги по экономике и управлению и управленческий консалтинг

Понятие «профессиональные услуги по экономике и управлению», применяемое в мировой практике, является более широким, чем управленческий консалтинг, или менеджмент-консалтинг. Их отличие состоит в том, что консультирование, с одной стороны, -- это предоставление советов и рекомендаций, а с другой -- профессиональные услуги (аудиторские, юридические, бухгалтерские, рекрутментские и т.д.), предполагающие выполнение внешними специалистами определенных управленческих функций вместо штатных менеджеров и специалистов предприятия. Профессиональные услуги по экономике и управлению объединяет с понятием «консультирование» независимость производителей таких услуг от административной структуры их получателя и то, что эти услуги оказываются на основе применения определенных научных и профессиональных знаний. Кроме того, большинство фирм и индивидуальных профессионалов, оказывающих такие услуги, одновременно занимаются и консультированием в своей области.

Следует отметить, что в последнее время многие консалтинговые фирмы начинают оказывать и неконсалтинговые профессиональные услуги. Таким образом, можно констатировать, что происходит определенное переплетение управленческого консалтинга и других видов профессиональных услуг, при этом менеджмент-консалтинг связан со всеми элементами этой системы.

4 Специфика работы консультантов и виды консультационной деятельности

Консультант -- это специалист, обладающий знаниями в конкретной области, который приглашен клиентом для выполнения работы, требующей специальных знаний и практических навыков. Перед консультантом стоит задача не только провести экспертную оценку в качестве специалиста, но и объяснить, убедить, а в ряде случаев и помочь в реализации выработанных рекомендаций.

Пример

Специфику работы любого консультанта, в том числе и в сфере управленческого консультирования, хорошо иллюстрирует пример, приводимый Брайаном Трейси [22. С. 3--4]. Он рассказывает, что как-то на одной атомной электростанции столкнулись с серьезной проблемой -- необходимо было выяснить и устранить причину снижения объема выработки электроэнергии и уменьшения производительности всего процесса. Проблема оказалась слишком трудной для инженеров станции, они так и не смогли определить, в чем причина сбоев. Решили пригласить одного из ведущих специалистов в области строительства атомных электростанций в надежде, что он сможет выявить истинную причину. Консультант прибыл, надел белый халат и приступил к работе, вооружившись планшетом. Следующие два дня он ходил по станции, изучая приборы и снимая показания в машинном зале, делал пометки и производил вычисления.

В конце второго дня он залез на лестницу, достал из кармана черный маркер и на одном из приборов поставил огромный черный крест. «В нем вся проблема, -- пояснил специалист. -- Отремонтируйте или замените аппарат, подсоединенный к этому измерительному прибору, и проблема будет решена».

После этого он снял свой белый халат, сел в машину, отправился в аэропорт и улетел домой. Инженеры разобрали аппарат и обнаружили, что именно из-за него и происходили сбои. Аппарат вскоре отремонтировали, и станция вновь заработала на полную мощность.

Неделю спустя директор АЭС получил от консультанта чек на 10 тыс. долл. «за оказанные услуги». Директор был крайне удивлен размером суммы, несмотря на то что оборудование стоило несколько миллиардов долларов, а нарушения работы приносили колоссальные убытки. В конце концов, рассудил менеджер, консультант приехал, покрутился пару дней, поставил большой крест на приборе и уехал обратно. По мнению директора, 10 тыс. долл. -- сумма, слишком большая для подобной работы.

Директор написал консультанту письмо следующего содержания: «Мы получили Ваш чек. Не могли бы Вы перечислить по пунктам, за что конкретно Вы просите такую сумму? Такое впечатление, что Вы всего лишь поставили крест на одном-единственном приборе. Десять тысяч долларов -- слишком высокая стоимость для такого объема работы».

Несколько дней спустя директор получил новый чек. Там было написано: «Рисование креста на одном приборе -- 1 доллар. Знание того, на каком именно приборе поставить крест, -- 9999 долларов».

Из этого примера видно, какими профессиональными чертами должен обладать консультант:

1) он имеет определенный специфический статус;

2) в рамках рыночных отношений он использует свои знания и интеллект как товар;

3) в его распоряжении имеется определенный методический инструментарий;

4) в своей деятельности консультант работает с информацией -- собирает и анализирует факты, делает заключения, вырабатывает рекомендации;

5) консультант обеспечивает профессиональный подход к оказанию услуг.

Консультанты как профессионалы должны удовлетворять целому ряду требований, выступающих критериями профессионализма. М. Кубр выделил ряд таких требований, относящихся к интеллектуальным способностям и личностным качествам консультанта по вопросам управления [25].

1. Интеллектуальные способности:

* способность усваивать материал быстро и легко;

* способность наблюдать, суммировать, отбирать и оценивать факты;

* здравые суждения;

* индуктивный и дедуктивный логический ход мысли;

* способность к синтезу и обобщению;

* творческое воображение, оригинальное мышление.

2. Способность понимать людей и работать с ними:

* уважение к мнению других людей, терпимость;

* способность предвосхищать и оценивать человеческие реакции;

* легкость в налаживании человеческих контактов;

* способность завоевывать доверие и уважение;

* вежливость и хорошие манеры;

* способность выслушивать собеседника;

* умение вести устное и письменное общение;

* способность учить и обучать людей;

* способность убедить и создать мотивы для действий.

3. Интеллектуальная и эмоциональная зрелость:

* стабильность в поведении и действиях;

* независимость в выводах;

* способность противостоять давлению извне и справиться с фрустрацией и неуверенностью;

* способность действовать уравновешенно и в спокойной объективной манере;

* самоконтроль во всех ситуациях;

* гибкость и адаптируемость к меняющимся условиям.

4. Личная напористость и инициатива:

* нужная степень самоуверенности;

* здоровое честолюбие;

* дух предпринимательства;

* мужество, инициатива и самообладание в действии.

5. Этика и честность:

* искреннее желание помочь другим;

* исключительная честность;

* способность осознать границы собственной компетентности;

* способность признавать ошибки и извлекать уроки из неудач.

6. Физическое и умственное здоровье:

* способность переносить специфические рабочие и бытовые нагрузки консультантов по вопросам управления.

В соответствии со знаниями, умениями и опытом происходит определенная специализация консультантов. Принято прежде всего выделять консультантов-универсалов (их иногда называют дженералистами) и консультантов-специалистов. Универсалы, имея широкое образование и круг интересов, способны изучать глобальные проблемы, выходящие за узкие рамки предметного деления. Они стремятся подойти к проблеме с общих позиций и применить свои знания в специфической предметной области. Специалисты, обладая большими знаниями и опытом решения проблем в узкой предметной области, осуществляют свою деятельность по решению проблем, исходя из стандартных процедур и методик, сложившихся в изучаемой области.

Различают внешних (внештатных) и внутренних (штатных) консультантов. Внешние -- это независимые консультационные фирмы или индивидуальные консультанты, оказывающие услуги клиентам на основе соответствующих договоров. Внутренние -- это специалисты по экономике и управлению, занятые в штате той или иной организации. Профессия консультанта основана на двух навыках -- умении проводить анализ и умении на основе этого анализа вырабатывать рекомендации, имеющие практическую направленность. Как внешние, так и внутренние консультанты обладают целым рядом достоинств и недостатков.

Несомненное достоинство внутренних консультантов: они хорошо знают свою организацию, им нет необходимости тратить время на подробное ознакомление с деталями решаемой проблемы. Однако есть целый ряд отрицательных моментов в их использовании:

* им надо платить постоянную зарплату и тратить деньги на их обучение;

* деятельность внутренних консультантов не подвергается критике со стороны, и их ошибки редко обнаруживаются;

* у внутренних консультантов отсутствует возможность накапливать опыт на основе работы в других отраслях или фирмах;

* их положение может привести к безынициативности и отсутствию творческого подхода;

* внутреннему штату может не хватать управленческих навыков и инноваторского отношения при выполнении трудного проекта.

Внешние консультанты -- это независимые от клиента консалтинговые компании. Их основные преимущества перед внутренними консультантами -- независимость во взглядах и действиях, а также передовые знания и навыки. Их преимущества таковы:

* внешние консультанты приглашаются на определенный период для решения конкретной проблемы;

* в условиях отсутствия собственных специалистов в данной области внешние консультанты рассматриваются как специалисты, способные решить проблему;

* привлечение консультантов извне дает предприятию возможность получить новые идеи в результате свежего взгляда на проблемы;

* обладая необходимой методологической базой, они обеспечивают системный подход к проведению аналитических работ;

* внешние консультанты дают относительно беспристрастный анализ, так как не зависят от руководителя предприятия и от бизнеса компании, не связаны какими-либо взаимоотношениями с другими сотрудниками организации;

* внешние консультанты владеют большим количеством предварительной информации, обладают большим опытом в проведении аналитических работ на различных объектах, относящихся не только к данной отрасли, но и к смежным с ней отраслям;

* компания не имеет обязательств по отношению к приглашенным консультантам по окончании консультирования.

К недостаткам можно отнести:

* недостаточное количество информации о компании;

* отсутствие гарантии качества оказываемых услуг. Этот риск можно минимизировать, используя систему выбора консультантов;

* использование стандартных, не адаптированных с учетом особенностей конкретной компании схем, что ухудшает качество анализа ситуации;

* возможность ввести клиента в определенную зависимость от своих услуг;

' * продавая время и рабочий потенциал своих сотрудников, внешние консультанты, как правило, заинтересованы в максимизации прибыли.