14. middle menedgement. Центральные службы- осуществление функций управления: маркетинг, планирование, координация, учет, контроль, НИОКР, др. Центр. службы находятся в ведении высшего руководства фирмы и возглавляются вице-президентами. Обеспечение координации работы функциональных подразделений, кот. осуществляется по направлениям функциональных связей: связи по линии организации и обслуживания производственного процесса в рамках фирмы в целом, связь между центр. службами и функциональной службой в производственном отделении, связи по лини учета и контроля. отбор нужной информации для руководства;

15. Оперативно-хозяйственные подразделения (стратегические хозяйственные центры, производственные отделения) в структуре фирмы.

Производственно-хозяйственные группы - стратегические центры хозяйствования. - объединяет несколько производственных отделений, цель-координация деятельности входящих производственных отделений, установление связей между ними, использование совместного опыта. Группа руководит всеми аспектами деятельности производственных отделений. Начиная с разработки новой продукции, заканчивая реализацией. Группа осуществляет контроль за производственно-сбытовой деятельностью отделений и вносить необходимые коррективы. Руководство: вице-президент, который несет ответственность за все вопросы. Стратегические центры хозяйствования- внутрифирменное организационное подразделение, отвечающее за выработку стратегических позиций фирмы в одной или нескольких областях хозяйствования и за конечный результат своей деятельности. Критерий образования СЦХ- эффективность развития по конкретному стратегическому направлению, эффективное использование технологии и высокий уровень рентабельности. Образование группового управления – результат огромного увеличения масштабов деятельности ТНК, увеличения номенклатуры продукции, усложнения производственных связей, сферы регионального размещения. Производственные подразделения включают отделы, секторы. Управляют линейные службы или линейная администрация. Во главе: управляющие, которые обладают полной самостоятельностью в решении текущих оперативных вопросов в рамках вверенных им подразделений. «Центры прибыли»-несут ответственность за результаты деятельности: рентабельность производства и получение прибыли. Самостоятельность полностью распространяется на осуществление видов деятельности: маркетинг, исследования, разработка новой продукции, производство, сбыт, учет, подбор кадров. Свобода в области ценообразования. Самостоятельность ограничена в соответствии с интересами развития всей фирмы: в планировании и финансировании. Отношения между производственными фирмами строятся на коммерческих началах. Расчеты между отделениями производятся на основе внутренних (трансфертных) цен, кот. носят бухгалтерский характер. Никаких платежей наличными не производится. Произв. отделения могут иметь юр. самостоятельность, если зарегистрированы как дочерняя компания- сами составляют баланс хозяйственной деятельности и имеют право от своего имени заключать коммерческие сделки с другими фирмами. Имеют коммерческие сделки с другими фирмами. Такие произв. отд. имеют собственные правления, которые самостоятельно решают оперативные и коммерческие вопросы. Управляющие несут личную ответственность за состояние дел перед правлением материнской компании. Число произв. отделений зависит от размеров фирмы, ассортимента выпускаемых товаров, сферы деятельности и других факторов.

14. Формирование и ранжирование целей.

Цели фирмы определяют концепцию её развития и основные направления деловой активности. Стратегия- разработка обоснованных мер и планов достижения намеченных целей, в которых должны быть учтены научно-технический потенциал фирмы и её производственно-сбытовые возможности. Качественные показатели-ориентиры (цель, которую нужно достичь), количественные - задания. Определение цели- более конкретный уровень принятия рений, требующий выработки соответствующих стратегических задач. Стратегия, разработанная для достижения одних целей, не будет применима для достижения других. Между ориентирами, целями и стратегией существует взаимосвязь. Стратегия, вырабатываемая на высшем уровне управления, становится целью и ориентиром в производственных отделениях. Виды: 1. Общие цели. Отражают концепцию развития фирмы и разрабатываются на длительную перспективу. Определяют основные направления программы развития фирмы. Ранжирование общих целей: 1. Обеспечение оптимальной рентабельности при имеющемся наборе видов деятельности. 2. Обеспечение устойчивости положения фирмы как цели глобальной политики. 3. Разработка новых направлений развития, новых видов деятельности фирмы. 2. Специфические цели. Разрабатываются в рамках общих целей по основным видам деятельности в каждом производственном отделении фирмы и могут выражаться в количественных и качественных показателях. Ранжирование: 1 Определение рентабельности по каждому отдельному подразделению, выступающему центром прибыли. Показатели рентабельности: уровень, норма прибыли, прирост прибыли, прирост дивидендов на акцию. Цели рентабельности для каждого подразделения устанавливаются в зависимости от степени централизации. 2. Другие специфические цели. Разрабатываются после определения целей по рентабельности и носят характер подцелей: по маркетингу, в области исследований, по производству, в области финансов. 3. Цели филиалов и дочерних компаний. Формулируются материнской компанией.