16. Сущность мотивационного менеджмента.

Мотивация – одна из важнейших функций управления. Не случайно говорится, что для России решение проблемы мотивации является стратегической задачей. Без правильного решения проблемы мотивации качественное управление в России невозможно в принципе. Многократный рост капитала возможен только благодаря капитализации компании. Напомним, что капитализация – исчисление ценности имущества по приносимому им доходу. Он может быть многократно увеличен именно путём решения проблемы мотивации труда, создания необходимой модели трудовых отношений.

Мотивационное управление – тип управления в котором мотивация работников к труду имеет приоритет над администрированием и жестким методом.

В основе поведений, стремлений, настроения сотрудников лежат потребности, т.е. физиологические или психологические ощущения недостатка или избытка чего-либо. Каждый человек желает устроить свое внутреннее противоречие.

17. Понятия: потребность, мотив, мотивирование.

Потребность – нужда в чем-либо или в ком-либо. Потребности невозможно наблюдать. Можно наблюдать только поведение людей. Психологи, наблюдая за людьми, определили, что потребности служат мотивом к действию. Потребность – это ощущение недостатка в чем-либо, имеющее определенную направленность. Она сконцентрирована на достижении цели. Цель в этом смысле – это нечто, что осознается как средство удовлетворения потребности. (Задиктовать)

Потребности бывают:

1)осознанные или неосознанные;

2)вторичные(носят психологический характер: уважение, власть, успех, они осознаются с опытом. Имеют большое разнообразие чем первичные, т.к люди имеют разный опыт). и первичные( вода, еда, сон и т.д., они являются общими)

Мотив -внутренняя и внешняя движущая сила, которая вызывает определенные действия человека. Выступает средством управления людьми.

Мотиватор - отдельный прием или способ, которым осуществляется мотивирование т.е. целенаправленное использование мотивов для побуждения.

Для того чтобы разобрать систему мотиватора необходимо :

1)понять чего хочет сотрудник

2)четко представлять конечную цель мотивационного действия.

18. Факторы формирования мотивов труда.

1.Условия формирования мотивов труда

а) В распоряжении общества, предприятия или руководителя имеется необходимость набора благ соответствующие потребностям человека.

б) Для получения этих благ необходимы трудовые усилия работника.

в)Трудовая деятельность позволяет работнику получать блага с меньшими затратами, материальными и моральными издержками, чем другие виды деятельности.

2.Оценка вероятности достижения цели.

3.Взаимосвязь результата работы и вознаграждения за нее.

19. Формы вознаграждений.

Вознаграждения для работника является то, что он считает ценным для себя.

1)Внутренние - удовлетворения, которые человек получает в процессе выполнения некоторых действий.

2)Внешние – человек получает от руководителя(повышение)

20. Мотивация работников: теория подкрепления.

Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.

Мотивация - это готовность прилагать максимальные усилия для достижение организационных целей, которая обусловлена способностью этих усилий удовлетворять определенную индивидуальную потребность. Это определения вводит три ключевые понятия: усилие, организационные цели и индивидуальная потребность.

Принято различать 3 основные группы теории мотивации.

1. Содержательная теория мотивации( Мак Клеланда, Альдерфера, Герцберга)

2. Процессуальная (теория ожидания Врума, теория справедливости Адамса)

3. Теория подкрепления (вознаграждение постоянно различная):

Комплекс методов, с помощью которых на основе теории подкрепления менеджмент стремится к изменению поведения сотрудников, получил название регулирования поведения. Е. Торндайк предложил так называемый закон эффекта. Поведенческие реакции, следующие непосредственно за приятным переживанием закрепляются и с возрастающей вероятностью повторяются в аналогичных ситуациях. Если же реакции следуют за неприятными переживаниями, то они угасают и повторяются в аналогичных ситуациях с меньшей вероятностью. Халл развил идеи Торндайка, введя разграничение между направляющим и энергетическим аспектами поведения. Энергетика поведения связывалась им с различными физиологическими мотивами и потребностями, а направленность поведениям – с совместным эффектом мотивов и привычек. При этом под привычкой понималась связь между реакцией и специфическим стимулом.

В соответствии с теорией подкрепления мотивов привычка будет наиболее устойчивой, если: подкрепление происходит сразу же после реакции; имеется опыт многократного подкрепления; величина подкрепления достаточно велика. Исследования по модификации поведения показали, что подкрепление поведения поощрением более эффективно, чем попытки изменить поведение человека наказанием.

Б. Скиннер продемонстрировал, что поведение можно эффективно изменять путем подкрепления желательных реакций и игнорирования нежелательных. Поведение зависит как от определенной последовательности и повторяемости подкрепления, так и от интенсивности и временной близости подкрепления с желательной реакцией. В этом и есть суть теории подкрепления, которая позволяет добиваться улучшения производственных показателей через модификацию поведения персонала. Внешне она выглядит как манипулирование личностью.

Существуют четыре основных приема подкрепленного научения:

1. Когда руководитель создает благоприятную обстановку, которая способствует повторению определенного поведения, он применяет положительное подкрепление.

2. Если высококвалифицированный работник занят однообразной и нетворческой работой, то менеджер может ему пообещать продвижение на более высокую и ответственную должность в случае улучшения им производственных показателей. Избегание проявляется в стремлении работника покинуть неприятную ему должность и перейти на новую.

3. Научение наказанием Распространенные наказания – лишение премии, перевод на низкооплачиваемую работу. Предполагается, что если работник заранее будет знать о негативных последствиях, связанных с наказанием, то он постарается соблюдать нормы и правила; Данный метод подвергается критике за то, что подвергающийся наказанию сотрудник не получает информации о том, как ему необходимо вести себя.

4. Угасание. Угасание предполагает полный отказ менеджмента от применения положительного вознаграждения. Таким образом, образец поведения, который демонстрируют работники, остается без подкрепления и, значит, что едва ли он будет повторяться.

Выделяют пять типов графиков подкрепления: одного – постоянного подкрепления и четыре – частичного.

Постоянное подкрепление. В случае если подкрепление носит постоянный характер, поощряться должно каждое проявление желательного поведения. Такой график в особенности эффективен на ранних стадиях обучения новым типам поведения, так как каждое усилие сотрудника сопровождается выгодным для него результатом. Частичное подкрепление. В реальной действительности подкрепление всех желательных образцов поведения сотрудника менеджером не представляется возможным. Поэтому проводится частичное подкрепление, если поощрение происходит лишь в определенных случаях. Выделяют четыре основных графика частичного подкрепления: с фиксированным интервалом, с фиксированным уровнем, с переменным интервалом и с переменным уровнем.

1 Подкрепление с фиксированным интервалом. Работник получает вознаграждение через определенные промежутки времени. Если он демонстрирует надлежащее поведение каждый день, то подкрепление может быть раз в неделю.

2 Подкрепление с фиксированным уровнем. Подкрепление проводится через определенное число проявлений желательного поведения. Большинство сдельных систем оплаты.

3 Подкрепление с переменным интервалом. Через разные непредвиденные для работника промежутки времени. Обход цехов директором завода, во время которых он лично благодарит наиболее исполнительных работников.

4 Подкрепление с переменным уровнем. Переменный - не временной период, а число повторов желательного поведения. Поощрение работника может проводиться через 5, 10 или 20 «правильных поступков».

Основной целью регулирования поведения членов организации является формирование желательного для руководителей поведения членов организации.

Достижение этой цели осуществляется в несколько этапов.

1 Определение желательного поведения членов организации. Эта задача весьма проста для организаций и подразделений, цели которых достаточно устойчивы и неизменны, а деятельность представляет собой рутинный процесс.

2 Разработка критериев организационного поведения. Нужно определить, какие аспекты поведения членов организации следует считать положительными, а какие – отрицательными и в какой степени проявление этих аспектов скажется на достижении организацией своих целей.

3 Выявление нужных подкреплений для формирования желательных видов поведения у членов организации. Подкрепители делятся на первичные (материальные, условия работы, питание и т.д.) и вторичные (положительная оценка результатов деятельности, уважение, почитание, уступки, интересная работа и т.д.). При этом необходимо последовательно применять сначала первичные, а затем и вторичные подкрепители.

4 Определение степени воздействия подкрепителя на поведение членов организации, что достигается путем контроля и системой обратной связи. Руководителю важно быть уверенным в том, что изменение и закрепление нужного поведения произошло в результате воздействия данного подкрепления, а не из-за действия других причин или факторов, существующих в данной ситуации.

Оценка степени воздействия обычно позволяет выяснить, что: выбранное подкрепление действительно не просто изменяет поведение члена организации, оно способно сделать это поведение долговременным, закрепить его; выбранное подкрепление результативно; издержки на него компенсируются получаемыми результатами; выбранное подкрепление считается справедливым членами организации.

Подкрепления поведения основаны на вознаграждениях трех видов: прямых экономических, косвенных экономических и неденежных. Обычно применяют сочетание вознаграждений, а также практику предоставления и лишения вознаграждений. Теория и исследования подкрепления мотивов позволяют предложить следующие практические рекомендации по мотивированию работников в организациях:

1 Необходимо определить и детализировать то поведение, которое правильно и желательно на рабочем месте.

2 Правильное поведение требует регулярного подкрепления

3 Нежелательное или неправильное поведение целесообразно игнорировать, применяя наказания лишь при регулярном повторении.

4 Не следует допускать задержки в подкреплении правильного поведения.

5 Рекомендуется определить схему подкрепления и вид поощрения в соответствии с индивидуальными особенностями работника и текущей ситуацией.

6 Даже после появления устойчивого желаемого поведения существует необходимость его последующего регулярного подкрепления.