Инновационные стратегии (ис)
Виды ис
Инновационная стратегия - одно из средств достижения целей организации, отличающееся от иных собственной новизной, в первую очередь для данной организации и,вероятно, для отрасли, рынка, покупателей. Стратегии вообще, и инновационные в т.ч., направлены на развитие и применение потенциала организации и рассматриваются как реакция на изменение внешней среды. По этой причине разнообразие инновационных стратегий обусловливается составом компонентов внутренней среды предприятия
По видам форм инновационные стратегии подразделяются на:
1.Наступательная стратегия - технологическое лидерство.
Данная стратегия базируется на разработке и выпуске на рынок принципиально нового продукта. Основной мотив данной стратегии - добиться признания данной технологии как образца для отрасли и продолжать лидерство путем дальнейших незначительных модификаций и иных нововведений, направленных на более полных охват рынка и снижение издержек.
2.Оборонительная стратегия - "следование за лидером".
Данная стратегия базируется на максимально быстрой абсорбции нововедений и расширении рыночной базы. Выгода оборонительной стратегии состоит в том, что фирма может концентрироваться на продуктах, уже ставших известными рынку и получивших (минимальное) признание.
3.Стратегия имитации
Данная стратегия базируется на использовании известных технологий и их необходимом развитии в соответствии с требованиями специфического рынка. Как правило, данная стратегия предусматривает лишь опытно-конструкторские работы для освоения закупаемых извне лицензий и ноу-хау. Характерный пример подобной стратегии дает фармацевтическая промышленность в развивающихся странах, производящие лицензированные лекарства или популярные лекарства с истекшими патентами. Так как фирма, проводящая стратегию имитации, не несет издержек по исследованиям (за исключением затрат на приобретение лицензий), то она может добиться значительного снижения издержек и высокой рентабельности. Основное внимание уделяется быстрому освоению технологии и запуску производства. Соответственно, особое значение имеет подготовка производства.
4. Стратегия зависимости
Предельный случай стратегии имитации - стратегия зависимости. В данной ситуации все функции НИОКР остаются вне фирмы, и она сосредотачивает свои усилия лишь в области производства и маркетинга. Как правило, такие стратегии реализуются в форме отдельных совместных производств или подразделений крупных международных компаний, проникающих на новые рынки.
5 Стратегия ниши (традиционная стратегия)
Данная стратегия состоит в поиске ниши на рынке, недостаточной, чтобы привлечь крупную инновационную фирму, но достаточную, чтобы обеспечивать существование и развитие небольшой фирмы. Основное требование к данной стратегии - достаточное внимание к опытно-конструкторским разработкам и освоению модифицированной продукции, чтобы удовлетворить требования специфических заказчиков.
Инновационными стратегиями могут быть: инновационная деятельность организации, направленная на получение новых продуктов, технологий и услуг; использование новых методов в НИОКР, производстве, маркетинге и управлении; переход к новым организационным структурам; использование новых видов ресурсов и новых подходов к применению традиционных ресурсов.
Сравнительно внутренней среды инновационные стратегии подразделяются на несколько больших групп:
продуктовые (портфельные, предпринимательские или бизнес-стратегии, направленные на создание и реализацию новых изделий, технологий и услуг);
· функциональные (научно-инженерные, производственные, маркетинговые, сервисные);
· ресурсные (финансовые, трудовые, информационные и материально- инженерные);
· организационно-управленческие (технологии, методы, структуры, системы управления).
1.2. GAP-анализ
Стратегия развития компании определяется системой целей ее развития. Разработанные с учетом этих целей стратегии реализуются на практике через комплекс инвестиционных проектов, в основе которых лежат инновации.
Для понимания структуры этих инноваций целесообразно использовать так называемый ГЭП-анализ, или анализ разрывов (от англ. gap — разрыв).
Gap-анализ применяется в случаях, когда текущие результаты компании имеют расхождения с запланированными (рис. 1).
Рисунок 1. Gap-анализ компании
После анализа разрабатывается план действий по устранению разрыва. Таким образом, цель gap-анализа – определить, существует ли разрыв между целями и возможностями и, если да, установить, как «заполнить» его. Применение анализа разрыва означает:
определение интереса фирмы, выраженного в терминах стратегического планирования;
выяснение реальных возможностей с точки зрения текущего состояния среды и предполагаемого будущего состояния;
определение конкретных показателей стратегического плана;
установление разницы между показателями стратегического плана и возможностями, диктуемыми реальным положением фирмы;
разработка программ, необходимых для заполнения разрыва.
Возможны следующие варианты проведения gap-анализа:
1. определение расхождений по показателям продаж компании со средними показателями отрасли или отраслевого лидера;
2. определение расхождений по времени разработки продукта;
3. определение расхождений по стоимости продукта со среднеотраслевыми параметрами или параметрами лидера;
4. определение расхождений по качеству продукции.
В случае если стратегический интерес компании представлен одновременно несколькими параметрами используется расширенное представление gap-анализа, которое предполагает одновременную оценку деятельности по нескольким стратегическим направлениям.
1.3. Матрица BCG (матрица Бостонской консультативной группы).
Значительная часть современных методов стратегического анализа основываются на построении двухмерных матриц, получивших название портфельных. К наиболее широко используемым методам относятся:
SWOT – анализ;
Матрица BCG или ВКГ;
Матрица Мак – Кинси.
Матрица BCG представляет собой модель типа «темпы роста – доля на рынке» и характеризует положение организации путем позиционирования относительно всех остальных организаций, уже функционирующих на определенном рынке.
Матрицы BCG представляет собой матрицу 2 х 2, в которой в качестве главных факторов успеха организации используются показатели роста спроса на ее продукцию или услуги (темпы роста рынка) и доли рынка организации по сравнению с основными конкурентами (см. рис. 1).
В основе матрицы BCG лежит определение экспертами будущих темпов роста и доли рынка в сравнении с долей ведущего конкурента или сопоставление разных стратегических зон хозяйствования, в которых функционирует организация.
По вертикали матрицы откладываются темпы прироста рынка данной организации, а по горизонтали – доля рынка. Матрица BCG позволяет сопоставить позиции организаций или подразделений организации, выявить лидеров рынка и установить степень сбалансированности между ними.
В соответствии с четырьмя вариантами комбинаций организация или подразделение может занимать на рынке четыре стратегических исходных позиции относительно возможностей рынка и собственной конкурентоспособности.
Рис. 1. Матрица BCG
«Трудные дети» это позиция растущих продуктов, т.е. тех, которые находятся в процессе внедрения на данный рынок. Эта позиция характеризуется высоким спросом и небольшой, но растущей долей рынка. Для увеличения доли рынка необходимы новые инвестиции со значительным риском.
«Звезды» (Звездные продукты) – позиция, отражающая высокий спрос и большую долю рынка, которая обеспечивает генерирование финансовых ресурсов. В то же время для укрупнения и расширения позиций потребуются дополнительные ресурсы. «Звезды» в долгосрочной перспективе стремятся стать «дойными коровами», и это происходит, если темпы прироста рынка замедляются.
«Дойные коровы» представляют собой позицию высокоприбыльных продуктов, которой занимают лидирующее положение на рынке с низким темпом роста. Их привлекательность объясняется тем, что они не требуют больших инвестиций и обеспечивают значительные денежные потоки. Такая бизнес-область может принести очень большие доходы организации.
«Собаки» - позиция бесперспективных продуктов, в которой свойственен низкий спрос и малая доля рынка, находящегося в процессе свертывания. Денежные потоки в таких организациях нулевые или отрицательные.
Наилучший вариант сбалансированного портфеля организации может выглядеть следующим образом: 2-3 товара – «дойные коровы», 1-2 – «звезды», несколько «трудных детей» и несколько «собак».
Матрица BCG предназначена для многопрофильной корпорации с большим количеством подразделений, между которыми оптимизировать распределение ресурсов.
Матрица BCG имеет ряд недостатков:
не учитывает тот факт, что большинство предприятий функционируют на рынках со средними темпами роста и имеют относительную долю на рынке, которая является ни маленькой, ни большой;
некоторые организации и бизнес - единицы нельзя отнести ни к одной из групп, предлагаемых в матрице, поэтому не все организации могут использовать ее концепцию;
матрица теряет значение и не может использоваться при отсутствии или сокращении темпов роста.