- •Сущность внутрифирменного планирования. Основные плановые документы.
- •Предпосылки и ограничения использования планирования на предприятии.
- •Характеристика принципов внутрифирменного планирования.
- •Методы внутрифирменного планирования.
- •Система и процесс внутрифирменного планирования.
- •Система планирования
- •Типология и система планов предприятия.
- •Система планов п/п (схема).
- •Информационное обеспечение внутрифирменного планирования. Система экономических показателей в планировании.
- •Организация внутрифирменного планирования.
- •13. Технология планирования продаж. Ключевые показатели в сфере продаж и точность их измерения.
- •Подходы к прогнозированию рынка и продаж компании.
- •Методы оценки емкости рынка.
- •Основные методы планирования общих продаж компании.
- •Планирование продаж по регионам, ассортименту и месяцам.
- •Методика оптимизации ассортимента.
- •Показатели и порядок разработки плана производства.
- •20. Методика обоснования производ. Программы расчётами производственной мощности
- •21. План материально-технического обеспечения: содержание и исходные данные для его разработки.
- •22. Методы расчета потребности в материальных ресурсах.
- •23. Планирование потребности в оборудовании и запасных частях к нему.
- •24. Методика расчёта потребности в материалах на образование производственных запасов.
- •25.Планирование закупок материальных ресурсов. Материальные балансы.
- •27. Планирование потребности в персонале и производительности труда.
- •28. Планирование заработной платы.
- •29. Понятия затрат, расходов, издержек и себестоимости продукции. Группировки затрат по экономическим элементам и статьям калькуляции: состав и назначение.
- •30. Аналитические группировки затрат в управленческом учете.
- •31. Основные показатели и содержание плана по себестоимости продукции. Исходные данные для его разработки.
- •32. Смета затрат на производство и реализацию продукции: назначение и методы составления.
- •33. Сущность калькулирования себестоимости продукции. Обоснование объекта калькулирования.
- •34. Характеристика методов калькулирования себестоимости продукции
- •36. Свод (шахматная контрольная ведомость) затрат на производство: назначение, требования к разработке.
- •39.Методы финансового планирования: общая характеристика, преимущества и недостатки.
- •1.Методика вертик.Анализа.
- •2.Методика горизонт.Анализа.
- •3.Анализ ликвидности баланса.
- •4. Коэффициентный анализ.
- •41. Роль и место бизнес-планов в системе внутрифирменного планирования.
- •42. Основные отличия бизнес-планов в системе внутрифирменных планов и технико-экономического обоснования (тэо).
- •43. Этапы разработки, структура и оформление бизнес-плана. Программное обеспечение бизнес-планирования.
- •44. Содержание основных разделов бизнес-плана
Организация внутрифирменного планирования.
Участники плановой работы:
- высшее руководство
- команда плановиков
- руководители и специалисты подразделений
С позиции ИДЕОЛОГИИ выделяют 4 типа планирования:
Реактивное планирование (нацеленное только в прошлое)
(приспосабливается только к настоящему)
Преактивное планирование (смотрит только в будущее)
Интерактивное планирование (ориентировано на взаимодействией всех лучших идей планирования)
Этапы разработки и внедрения системы планирования на п/п.
Определение целей и задач системы.
Определение пользователей информации.
Определение участников планирования: подразделения, проекты, сотрудники. Формирование структуры плановых показателей.
Разработка основных видов планов.
Разработка технологии планирования.
Разработка регламентов планирования с привязкой к подразделениям, раб.местам, структуре данных.
Обучение сотрудников
Проведение пробных расчетов
Анализ исполнения планов, разработка процесса анализа.
Автоматизация процесса планирования.
Ответственным за процесс разработки и внедрения системы планирования на 1м этапе является ген.директор компании, а на промежуточных этапах – его заместитель по экономическим вопросам. Для внедрения системы планирования на п/п требуется от1 до 3х лет.
Стратегия фирмы: сущность и этапы формирования.
Особенности целеполагания в стратегическом планировании.
Инструменты стратегического анализа деятельности компании.
12. Виды стратегий. Формирование портфеля стратегий фирмы.
В основе формирования портфеля стратегий лежит иерархичность. Это означает, что стратегия любого уровня разрабатывается на основе стратегии уровнем выше. Так поддерживается общая стратегия. Виды стратегий:
Корпоративная – разрабатывается для компании, действующей в нескольких сферах деятельности. Принимаются решения о продаже, покупке, ликвидации, перепрофилировании бизнеса, диверсификации, осуществляется глобальное управление финансовыми ресурсами, формируется состав и структура инвестиционного портфеля организации.
Стратегия сфер бизнеса. Оба этих уровня могут быть объединены, что чаще всего и происходит. 4 альтернативы:
Стратегия роста применяется в динамично развивающихся отраслях или сегментах рынка, когда макроокружение стабильно. Устанавливается ежегодное превышение уровня развития относительного предыдущего периода. Рост может быть как внутренний, так и внешний – за счёт конкурентного преимущества. Принятие такой стратегии требует больших инвестиций и связано с рисками.
Стратегия стабилизации. Фирмы, функционирующие в стабильных сформировавшихся отраслях с низким потенциалом для роста, удовлетворены своим настоящим положением.
Стратегия экономии или выживания – стратегия закрепления какого-либо преимущества или постепенного ухода с рынка. Характерна для организаций, работающих в отраслях с низким потенциалом развития. Эту стратегию также применяют, если очевидно, что ситуация ухудшается. Здесь предпринимаются решительные действия по спасению предприятия. Чаще всего выбираются следующие варианты:
Жёсткий контроль за всеми затратами (текущими и инвестиционными)
Сокращение и переориентация (отказ от рынков, технологии и т.д.)
Отсечение лишнего – передают подразделениям ответственность за свои решения
Ликвидация – уход с рынка с наименьшими затратами
Стратегия сочетания – сочетает 3 вышеизложенные альтернативы. Для фирм, работающих в разных отраслях – потенциал различен и поэтому приходится реализовывать сразу 2-3 стратегии.
Функциональная стратегия – разрабатывается на уровне руководителей функциональных сфер (стратегия маркетинга, финансов, производства и т.д.)
Линейная стратегия – на уровне руководителей подразделений организации или её представительств, филиалов.
Линейная и функциональная стратегии – производные от генеральной стратегии и помогают в её построении и выполнении. При формировании любой разновидности стратегии компания как правило сталкивается с ограничениями:
Наличие собственных финансовых ресурсов и возможность привлечения их
Размер приемлемого риска
Потенциальные навыки и способности фирмы, её опыт функционирования
Противодействие конкурентов.