20. Факторы формирования стиля менеджера.

Стиль мен-ра формир-ся в теч всей его проф д-ти. Факторами формиров-я стиля мен-ра явл-ся: - личные морально-псих-е кач-ва, - специфика д-ти, - проф знания и навыки, - жизн-й опыт.

Левин: Авторит-й – Демократич-й – Либеральн-й стили рук-ва.

Авторит-е рук-во даёт выс эфф-ть д-ти в краткосрочн пер-де. Рук-ль станов-ся автократом тогда, когда по своим деловым конт-там стоит ниже своих подч-ных, или, когда подчин-е имеют низкую общ-ю и проф-ю к-ру. Прим в усл огранич рес-сов, недост-ка сотр-ков, инф, фин-сов и др рес-сов. Отв-ть на рук-ле (персон-я), сокращ время на прин-е реш-я, эфф-ть в орг-циях, ориентир на субординацию. Рук-ль не всегда компетентен в реш конкр вопросов, слаб мотив сотр-ков.

Демократич стиль рук-ва исп-ся, когда коллектив сам способен и готов вып-ть кач-но свою работу. Прим в усл дост-ти больш-ва рес-сов. Обращ к потребн-ям более вы сур-ня. Эфф-на в орг-циях, ориентир-х на кордин-цию. Уход т отв-ти при прин-тии и реал-ции УР, не эффект в орг-циях, направл на субординацию.

Либер-й рук-ль практич-ки не вмеш-ся в д-ть персонала (врем работа директора, коллектив живёт в духе загородного клуба). Прим в усл-ях достат-ти всех рес-сов, когда важно сохран хорош отнош-я с сотрудниками. Способств сплоч-ю колл-ва, улучш морально-псих-й климат. Приводит к попустит-ву, уходу от отв-ти, нежелание прин-ть рисков-е реш-я.

Результ-ть труда повыш-ся в коллективах с демократич стилем упр-я, и наоборот, уменьш-ся, при авторитарном.

Группа мичеганских уч-ных во главе с Пакертом, сравн-вая произв-ть труда в разл-х орг-ях, пришли к выводу, что разн-цу пр-ти труда можно объяснить стилем менеджера. Стиль упр-я, сосредоточ на челе, часто не способств повыш-ю произв-ти труда. Они предлож-ли СУ различ в зав-ти от сосредоточ-я на работе, либо на чел-е. Рук-ль, сосредоточ-й на работе, ориентир-ся на реш-ии производств задач, планир-ии работы и разработке сис-мы премиров-я. Рук-ль, сосредоточ-й на челе, наиб вним удел-ет совершенств-ю чел-их отнош-й. Он способств разв-ю взаимопомощи, помог-ет самостоят прин-ть реш-я, счит-ся с нуждами подч-ных и поощряет их проф-й рост. Многие рук-ли ориентированы и на чел-а и на работу.

21. Франч-г(Ф) в инд-ии ТиГ. Ф – вид предпр-ой деят-и осн-ый надог-ре франшизы, согл-но кот-у франчайзор перед-т франчайзи права на испол-ие его тов-ого знака и тор-ой марки на платной основе. Ф-зор – комп-ия имеющ торг-ую марку и перед-ая права наее испол-ие. Ф-зи – комп-ия польз-ся тог-ой маркой ф-ра. Исп-ие франшизы реглам-ся дог-ом м/у ф-ом и ф-зи, в к-ом реглам-ся сумма отчислений за польз-ие франшизы (фиксир-ная, единораз-ая за опред-ый период, % от продаж). Формы Ф: - прямой (ф-зор прод-т франшизу напрямую ф-зи); - косв-ый или субфранчайзинг (когда ф-зор прод-т права 1-му ф-зи, кот в послуд-ем будет закл-ть субф-говые дог-ры со след-ми франчайзополуч). Признаки фр-нга (Котлер): 1. ф-зер получ-т отчисл-ия за исп-ние своего товарн. зн.; 2. ф-зи выплач. начальный взнос за право стать частью системы; 3. франчайзер предост. франчайзи систему ведения бизнеса. Виды Ф: 1. Товарный (малая фирма покуп. у осн. фирмы право на продажу товара под маркой гл. фирмы). 2. Производ-ый. 3. Деловой (продажа частным лицам или мелким предпр-лям контракта на право откр. сеть магазинов на продажу т-ов и услуг под маркой гл. фирмы). «+»: сокр-ие изд-ек на произв-во разраб-ого товара, защита рынка, пост-ое повыш-ие кач-ва товара за счет головной фирмы, пост-ый конт-ль над кач-вом со стор гл-ой фирмы, мин-ые затраты на рекламу и маркетинг. «-»: значит перв-ые выплаты, жесткие усл-ия деят-ти и жесткий контроль, рост объема пр-ва и рыноч-го участия строго реглам-н, потеря свободы действий. Гл-ое прием-во для ф-зера - гарант-ое пост-ие ср-в. Отн-ия Ф прекращ-ся при наличии хотя бы 1-ого из усл.: взаимное согласие на прекращ. дог-ра, отказ от прав и обяз-ств (с возвращ-ем убытков), оконч-ие срока действия дог-ра.

22. Конт-ль (К) как ф-ия М и её особ-ти в инд-ии Т. К — это пр-сс обеспеч-ия дост-ия орг-ей своих целей, пр-с устан-ия откл-ий от предусм-ых величин и действий людей. Ф-ия К - это такая хар-ка упр-ия, кот позв-ет выявить пробл-ы и скоррект-вать соотв-но деят-ть орг-ии до того, как эти пробл-ы перерастут в кризис. Объекты К: предпр-ия, орг-ии, бизнес процессы. Пр-с К вкл 3 этапа: выраб-ка стандартов и критериев, сопост-ие с ними реальных резул-ов и принятие необх-ых коррект-их действий для устр-ия несоотв-ий. Для дост-ия целей К должен обладать след-ми хар-ми: - стратег-ая напр-ть К; - ориент-ия на рез-тат (конечная цель – решение задачи); - соотв-ие виду деят-ти; - своевр-сть; - гибкость; - простота; - эконом-ть; - объект-сть. Клас-ия К: 1. По стадии произв-ого пр-са (входной, операт-ый, к гот-ой прод-ии, трансп-ки и хран-ию); 2. По испол-ю (самоконт-ль, менеджер К, контрол-щий мастер, отдел техн-ого К, гос-ый К, междунар-ый К); 3. По приним-ым решен-м ( активный, пас-ый); 4. По степени охвата (сплошной, выбор-ый). Виды К: - предварит-ый (осущ-ся до факт-ого начала работ. Осн-ми ср-ми осущ-ия предв-ого К явл реал-ция опред-ой пол-ки, процедур, правил и линий поведения. Прим-м ко всем сферам произ-ва. Напр: напис-ие четких должн-ых инстукций,набор квал-ых кадров); - текущий (осущ-ся непоср-но в ходе провед-ия работ. Осн-н на измер-ии тек-их рез-ов раб, пресеч-ии откл-ий. Обычно произв-ся в виде К работы сотруд-ов); - закл-ый (Осущ-ся по оконч-ию раб, закл-ся в срав-ии достигнутых рез-ов с планир-ми.его цель: предотв-ть ошибки в буд-ем)

На совр-ом этапе испол-ся такая разновид-ть К, как контроллинг( К-г) К-г - новая концепция упр-ия. Суть К-га - создание усл-ий, препятств-их невыпол-ию управл-ого реш-ия. К-г обеспеч-ет метод-ую и инструм-ую базу для поддержки осн-ых ф-ий М-та: план-ия, К, учета и анализа, оценки сит-ии для принятия упр-их реш-ий.

В тур-ме сущ-т своя сис-ма К: - в гост-ах им-ся сбаланс-ый протокол рез-ов, с помощью кот можно провести оценку достигла ли орг-ия своих целей; - своеобр-ая финанс-ая отчетность (степеть удовл-ти гостя; текучесть раб силы и т.д.)

В инд-ии ТиГ наиб-ее важной задчей явл К кач-ва. Пр-су К в инд-ии подверг-ся показ-ли: кол-во разраб-ый и реал-ый туров, кач-во обслуж-ия, кол-во повторно обращ-ся клиентов, степень удовл-ти клиента услугой.

23.Стратегия (С) и тактика (Т) в М-те тур. С — этообщий всест-ий план дост-ия цели. Спредст-ет собой сис-му управл-их реш-ий, опред-их перспектые напр-ия разв-ия орг –ии, сферы, формы и сп-бы ее деят-ти в усл-ях окр-ей среды и порядок распред-ия рес-сов для достижения поставл-ых целей. Гл зад-ей разраб-ки С явл-ся достиж-ие конкурентных преимущ-тв и повыш-ие рентаб-ти деят-ти орг-ии. В общ виде С м. б. класс-ны след-м обр-ом: - корпоративные, т. е. С, явл-ся общими для орг-ии; С по напр-ям деят-ти орг-ии (С бизнеса). Напр-р, сферой деят-ти комп-ий «Нестле» явл-ся не только произв-во и продажа раств-ого кофе, но и гост-ый бизнес и произв-во кондит-их т-ов; функциональные, прим-ми кот-ых м. б. С маркетинга, исслед-ий, С упр-ия перс-ом и др.

На разраб-ку С помимо потенциала орг-ии влияет ряд ф-ов: миссия и цели орг-ии; сост-ие рынка; конкурентные преим-ва; организ-ая культура; ассортимент услуг и их стр-ра; компетентность высшего менеджмента и уровень его притязаний.

Разраб-ка С вкл: – уточнение фил-фии (страт-ой миссии) фирмы с учетом ее специал-ии и цен-ых

ориентаций; – страт-ий маркетинг с целью опред-ия приор-ов разв-ия и первооч-ых объектов

реформ-ия; – кол-ый анализ конкур-ых преим-в; – страт-ое план-ие; – разраб-ку и реал-ию целевых пр-м, инвест-ых и инновац-ых проектов

При опред-ии С фирмы рук-во сталк-ся с 3 осн-ми вопр-ми, связанными с положением фирмы на рынке: - какой бизнес прекратить; - какой бизнес продолжить; - в какой бизнес перейти. Это значит, что С концентрирует внимание и связана с тем: - что орг-ия делает и чего не делает; - что бол важно и что мен важно в осущ-ой орг-ей деят-ти. Портер, выд-т 3 осн-ые области выработки С повед-ия фирмы на рынке: 1-ая связана с лидерством в мин-ии изд-ек произв-ва; 2-ая область выработки С связана со спец-ей в произв-ве прод-ии; 3-ья oблaсть опред-ия С относится к фиксации опред-ого сегмента рынка и концент-ии усилий фирмы на выбр-ом рын-ом сегменте. Пр-с выбора С вкл в себя след-ие осн-ые шаги: уяснение текущей С; провед-ие анализа портфеля прод-ии; выбор С фирмы и оценку выбранной С. Оценка выбр-ой С сос-т в анализе достов-ти и объект-ти учета осн-ых парам-ов, повл-их на выбор С.

Т мен-та охват-ет пр-сы операт-ого упр-ия, т.е. это пр-с разраб-ки и реал-ии упр-их реш-ий, как правило, на период до 1 года и более короткий срок. Все Т-ие реш-ия д. б. подчинены С предпр-ия.

24. Орг-ия конт-ля( К) кач-ва услуг в тур. В инд-ии ТиГ наиб-ее важной задчей явл К кач-ва. Кач-во услуг - это совок-ть хар-ик услуги, опред-их ее способ-ть удовл-ять установл-ые или предпола-ые потреб-ти чела. Пр-су К в инд-ии подверг-ся показ-ли: кол-во разраб-ый и реал-ый туров, кач-во обслуж-ия, кол-во повторно обращ-ся клиентов, степень удовл-ти клиента услугой. Для поддерж-ия кач-ва на опред-ом ур-не к сотр-ам разл-ых служб в инд-ии тур-ма при приеме на раб предъявл-ся разл-ые треб-ия. Спец-ты выд-ют 6 осн-ых групп показ-ей кач-ва за кот необх=мо осущ-ть К: 1. по отнош-ию к св-вам прод-ии (назначения, надежности, технолог-сти, эргоном-ие, эстет-ие, стандарт-ии, патентно-правовые, эконом-ие); 2.

по кол-ву отражаемых св-в (еиничные,комплексные); 3. по методу опред-ия (инструм-ые, расчетные, статист-ие, органолептические, экспертные, социолог-ие, комбинир-ые); 4.

по стадиям опред-ия (проектные, произв-ые, эксплуат-ые, прогноз-ые); 5. по размерности отраж-ых величин (абсолютные, приведенные, безразмерные); 6.

по знач-сти при оценке(осн-ые, доп-ые). Показ-ль кач-ва обслуж-ия на предпр-ях тур опред-ся: - оперативностью раб по подбору и органии туров по запросам клиентов; - вежливостью обслуж-ия, кот выраж-ся в радушии сотрудников турфирмы, их внимании к запросам каждого клиента, терпении при обсуждении маршрута; - соотв-ем предлаг-ого тура реальному содерж-ию; - наличием согласования всех составных частей комплексного обслуж-ия. При создании сис-мы К необх-мо также соблюдать принцип непрерывности. Сис-ма К за кач-ом сервиса должна обеспеч-ть ежесекундный К на всех этапах технолог-ого цикла и по всем парам-ам. Кроме того, ф-ия К, явл-сь возвратной, должна напрямую обеспеч-ть гибкость и коррект-ку всех др действий по обеспеч-ию кач-ва услуг.

25.Опред-ие миссии (М) и выбор концепции предпр-ия инд-ии тур. М-в шир-м смысле - это философия и предназначение, смысл сущ-ия орг-ии, она опред-т цен-сти, верования, принципы в соотв-ии с кот-ми орг-ия собир-ся осущ-ть свою деят-ть. М – в узком смысле- это сформ-ое утвержд-ие для чего и по какой причине сущ-т турорг-ия, в чем отличие данной орг-ии от подобных ей. Форм-нием М заним-ся учредители.

М должна отражать: 1. общ хар-р потр-ей удовл-ых орг-ей; 2. цел-ые группы потр-ей; 3.хар-р предпологаемых услуг; 4. Осн конк-ые прием-ва орг-ии. Конкретизац М в доступной форме –это цель. Цели каждого подразд-ия орг-ии разраб-ся для

осущ-ия общей цели орг-ии, т. е. ее миссии.

М закл-тся в создании усл-ий для долговр-ой прибыльности: для получ-ия прибыли, нужно удовл-ть общ-ые потреб-ти, создавать необх-ую прод-ию, макс-но

соотв-ую нуждам потреб-ля, находящ-ся во внешней среде.

26.Мотивация(М) как ф-ия М-та и её особ-ти в сфере тур. М — это пр-с побуждения себя и др к деят-ти для достижения личных целей или целей орг-ии, т. е. это внутр-ий пр-с сознат-ого выбора челом того или иного типа поведения, опред-ого компл-ым возд-вием внешних (стимулы) и внутр-их (мотивы) ф-ов. Мотивы – это совок-ть психологически движущих причин, обуславл-их поведение, действие и деят-ть людей. Выд-т след виды мотивов: побужд-ия (активиз-ие к действиям); суждения (несут в себе ф-ию объяснения себе и др своего повед-ия); тормоза (удерживают от опред-ых действий). М-ная стр-ра – совок-ть разл-ых мотивов, обуславл-их поведение людей. Основопол-ую роль в теории и практике М играют потреб-ти. Потреб-ти - это осоз-ое отсутствие ч-л, вызыв-ее побуждение к действию. 1-ые потреб-ти заложены генетически, а 2-ые вырабат-ся в ходе познания и обретения жиз-ого опыта. Ф-ии М: ориентирующая; смыслообр-ая; опосредующая (М рождается на стыке внутр-их и внешних побуд-ых сил, опосредуя их вл-ие на повед-ие); мобилизующая (мобилизует силы раб-ка для реал-ии знач-ых видов деят-ти); оправдательная (чел оправдывает свое пов-ние). Особ-ью для инд-ии ТиГ явл необходимость М как работников сферы так и туристов. Выд-т внутреннюю (опред-ся содерж-ем и знач-ью работы) и внешнюю М. Выд-ют мат-ую (доход) и немат-ую(отдых, позн-ие, развл-ие, полом-во, лечение) М туристов. Сущ-ют 2 осн-ые формы М: по рез-ам и по статусу Труд М-ра в рамках М осущ-ся по напр-м: - раб по соверш-ию мат-ых стимулов; - разраб сис-м мер морал-ого стим-я; - соз-ие усл-ий привлек-ого, интер-ого труда. . Разл-ют след-ие теории М: содержат-ые и процес-ые.

27. Треб-ия, предъявл-ые к целям(Ц) предпр-ия инд-ии тур. Ц это конкретиз-ия миссии орг-ии в форме доступной для упр-ия пр-ми ее реализ-ии. Ц-и опред-ют конкрет-ое сост-ие отдел-ых хар-к орг-ии. След-но для Ц хар-но: 1. Четкая ориент-ия на опред-ый интервал времени; 2. Конкрет-сть и измер-ть; 3. Избир-сть: из множ-ва задач, кот предстоит решить орг-ии в кач-ве Ц выб-ся лишь самые гл-ые; 4. Достижимы; 5.взаимоподдерживаемы.Гл-ая Ц связана с миссией. Условно Ц делят на: 1. эк-кие - дост-ие лид-ства на рынке, заданность объема продаж, получ. опред-ой прибыли, сниж-ие затрат. Гл источ-к прибыли – удовл-ый потреб-ль. 2. Коммун-ые: разв-ие имиджа, извест-ти, престижа орг-ии и престижа прод-ии; 3. Соц-ые: связаны с разв-ем соц-ого тур, т.е. рассч-ого на потреб-ля с низким ур-ем дохода, на улучш-ие условий для местного нас-ия. Ц делят на общие и частные. Общие должны отвечать треб-ям: - отраж-ть концепцию разв-ия фирмы; - разраб-ся на длит-ую перспективу; -пределяют осн-ые напр-ия программ разв-ия фирмы; - анжироватся по принципу приоритетности. Частные (спец-ие) цели разраб-ся в рамках общих Ц по осн-ым видам деят-ти в каждом произв-ном подразд-ии фирмы и выраж-ся в кол-ых и

Кач-ых показ-ях (объем реал-ии услуг, издержки, норма прибыли). В сфере тур выд-ют 4 наибол важные спец-ие цели: маркетинг, инвест-ие в разв-ие фирмы, произ-во, финансы.

28.Мот-ция(М) и стимул-ие(С).М— это пр-с побуждения себя и др к деят-ти для достижения личных целей или целей орг-ии, т. е. это внутр-ий пр-с сознат-ого выбора челом того или иного типа поведения, опред-ого компл-ым возд-вием внешних (стимулы) и внутр-их (мотивы) ф-ов. С – это прямое или косвенное принуждение к совершению нужного действия. Прямое принуж-ие – это прим-ие или угроза прим-ия непосредств-ого физ-ого возд-ия на чел-а. Косвенное – это прим-ие и обещание прим-ия разл-ого мат-ого вознагр-ия за совершение нужного действия. М и С – единая сис-ма актив-ии личночси, в орг-ии разраб-ся сис-ма мер по С. Раздраж-ие мотивов происх-ит под вл-нием С-ов. В кач-ве С-ов выступает то, что чел желал бы получить в рез-те опред-ых действий. Виды С: принуждение; мат-ое поощрение; моральное поощрение; самоутв-ние.

В практике упр-ия 1 из самых расп-ых форм С - явл мат-ое С, кот может реал-ся в денежной и неден-ой форме. К программе мат-ого С отн-т: - оплату по рез-ам труда; - участие в прибыли; - пр-ма уч-тия в собств-ти комп-ии; - единовр-ые бонусы; - гибкие раб графики; - оплата по рез-ам деят-ти команды. Эти пр-мы С эф-ны если их доп-ть немат-ыми С-ми: моральное или дух-ое С,инф-ые С, псих-ие С, полит С.

29. Теории мот-ции(ТМ). М — это пр-с побуждения себя и др к деят-ти для достижения личных целей или целей орг-ии. ТМ бывают содержат-ые (Маслоу, Альдерфера, Мак Клелланда, Герцберга) и процесс-ые (ожидания Врума, справедливости Адамса, Портера-Лоулера). Содерж-ые теории осн-ся на идентиф-ии тех внутр-их побуждений, наз-ых потреб-ми, кот-ые заставляют людей действ-ть так, а не иначе.

Т Маслоу. Это бол ранняя Т. Ее сторонники, счит-т, что предметом псих-ии явл-ся повед-ие, а не сознание чела. В основе же поведения лежат потре6-ти чела, кот-ые можно разд-ть на 5 групп: 1. Физиолог-ие потреб-ти, необх-ые для выживания чела, потреб-ти: в еде, в воде, в отдыхе и т.д.; 2. Потреб-ти в безоп-ти и уверен-ти в буд-ем - защита от физич-их и др опасн-ей со стороны окр-его мира и уверен-ть в том, что физиолог-ие потреб-ти будут удовлетв-ся и в буд-ем; 3. Соц-ые потреб-ти – необх-сть в соц-ом окружении. В общении с людьми, чувство «локтя» и поддержка; 4. Потреб-ти в уважении, в признании окр-их и стремл-ии к личным достижениям; 5. Потреб-ть самовыр-ия, т.е. потреб-ть в собственном росте и в реал-ии своих потенц-ых возмож-ей. Первые 2 группы потреб-ей 1-ые, а след-ие 3 2-ые.

Т Мак Клелланда делает осн-ой акцент на потреб-ти высших ур-ей: стремл-ию к успеху, стремл-ию к власти, к признанию. При таком утвержд-ии успех расцен-ся не как похвала или признание со стор-ы коллег, а как личные достиж-ия в рез-те акт-ой деят-ти, как готов-ть участв-ть в принятии сл-ных реш-ий и нести за них перс-ую ответств-ть.

2-ухфакторная ТГерцберга осн-ся на предст-ях о том, что следует выд-ть гигиен-ие факторы и мотив-ию. Мот-ия связана с самим хар-ом и сущ-ью работы.

Т Адельфера: потреб-ть роста, потреб-ть связи, потреб-ть сущ-ния.

Процес-ые ТМ бол поздние и построены на предст-ях о том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания.

Т ожидания Врума осн-ся на том, что наличие акт-ой потреб-ти — не единст-ое усл-ие М чела к достиж-ию опред-ой цели. Чел, еще должен верить тому, что выбранный им тип поведения приведет к удовл-ию или приобр-ию желаемого. Пр-с М по данной теории склад-ся из 3 частей: валентность, ожидания и рез-ат. Пр-с М выглядит след-им образом: прилагая некот-ые усилия для устр-ния возникшей потреб-ти, чел форм-ет для себя ожидания рез-тов 1-ого уровня, и способен

коррект-ать свои усилия согласно этим ожиданиям. Достигнутый рез-ат оцен-ся через валентность.

В Т справедл-ти обоснов-ся, что люди субъект-но опред-ют отнош-ие получ-ого вознагражд-ия к затрач-ым усилиям и затем соотн-ят его с вознагр-ем др

людей, вып-щих аналог-ую работу. Если срав-ие показ-ет несправ-сть (например, раб-к считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознагр-ие), то возникает псих-ое напряжение. В рез-те необх-мо М-ть этого сотр-ка, снять напряжение и восстан-ить справ-сть.

Модель Портера—Лоулера вкл элем-ты Т ожид-ий и Т справ-сти. В их модели фигурирует пять переменных: затрач-ые усилия, воспр-тие, получ-ые рез-ты,

вознагр-ие, степень удовл-ия. Вывод Т в том, что именно рез-ты труда явл-ся причиной удовл-ия сот-ка, а не наоборот. Согласно такой Т рез-ность должна неукоснит-но повышаться.

30. Понятие и виды орг-ных стр-р упр-ия (ОСУ). ОСУ – это упорядоч-ая совок-ть взаимосвяз-ых элем., наход-ся между собой в устойч-ых отнош-ях, обеспеч. функционир-ие и развитие орг-ции в целом. Осн. пробл., возн-щие при разработке стр-ур упр-ия: установл. правильных взаимоотнош. между отд-ми подразд-ми, что связ. с определением их целей, условий работы и стимул-ия; распредел. ответ-ти между руков-ми; выбор конкр. схем упр-ия и послед-ти процедур при прин. решений; орг-ция информ-ых потоков; выбор соотв. технич. ср-тв. Осн элем-ты ОС: подразделения, уровни упр-ия и связи м/у ними. Общ хар-ки ОСУ: 1. Стр-ра орг-ии опред-т права и обяз-ти на всех упр-их уровнях через делег-ие полном-ий; 2. Стр-ра принятая в орг-ии опред-т повед-ие ее сотр-ов( стиль менеджмента,орг –ую культ); 3. ОСУ опред-т эф-ть деят-ти орг-ии, ее выживание в долглср-ой перспективе. На форм-ие ОСУ влияют: фазы жиз-ого цикла, изменение орг-ой стр-ры, ур-нь раз-ия информ-ых стр-р, рост маштаба деят-ти. Виды ОСУ: линейная, функц-ая, линейно-функ-ая, , дивизиональная, адаптивная.

Линейная ОСУ: 1 из простуйших стр-р , хар-ся тем, что во главе каждого стр-ого подразд-ия нах-ся рук-ль единоначальник, надел-ый всеми полном-ями, осущ-ий все ф-ии упр-ия. При лин-ом упр-ии каждое звено и подчиненный имеют 1-ого рук-ля, через кот-ого по 1-ому каналу проходят все каналы упр-ия. Рук-ль обладает всей полнотой власти, но относ-но небольш возм-ми решения функ-ых проблем, треб-их спец-ых знаний. «+»: - ед-тво и четкость распоряжений; - согласов-сть действий испол-ей;

простота упр-ия (один канал связи); четко выраж-ая ответств-сть; оперативность в принятии реш-ий; личная ответств-сть рук-ля за конечные рез-ты деят-ти своего подразд-ия. «-»: - высокие треб-ия к рук-лю, кот-ый д. б. подготовлен всест-не, чтобы обеспечить эф-ое рук-во по всем ф-ям упр-ия; отсутствие звеньев по

план-ию и подготовке реш-ий; затруд-ие связей м/у подразд-ми; концентрация власти в упр-ой верхушке.

Функц-ая ОСУ: осущ-ся нек-ой

совокуп-ью подразд-ий, спец-ых на выпол-ии конкретных видов работ.

Смысл данной стр-ры состоит в том, что вып-ние отдельных ф-ий возлагается на спец-тов. В орг-ии, как правило, спец-ты 1-ого профиля объед-ся в стр-ые

подразд-ия (отделы), например отделы маркетинга, приема и размещения, плановый отдел и т.д.

Т. о, общая задача упр-ия орг-ей делится, начиная со среднего ур-ня, по функц-ому критерию. «+»: - высокая компетентность спец-ов,

отвечающих за осущ-ие конкретных ф-ий; - стандарт-ия, формализация и

программир-ие явл-ий и пр-сов; - исключение дублирования и параллелизма в выпол-ии упр-их ф-ий; - умен-ие потреб-ти в спец-ах

шир-ого профиля. «- »: - трудности в поддер-ии постоянных

взаимосвязей м/у разл-ми

функц-ыми службами; - появл-ие тенденций чрезмерной

централ-ции; - длительность процедур принятия реш-ий; - относительно застывшая орг-ная

форма, с трудом реагирующая на изменения.

Линейно-функц-ая (штабная) ОСУ. При такой стр-ре всю полноту

власти берет на себя линейный рук-ль, возгл-ий опред-ый коллектив. В разраб-ке

конкретных вопросов и подготовке соответств-их реш-ий, программ, планов ему помогает

спец-ый аппарат, сост-ий из функц-ых подразд-ий. В данном случае функц-ые стр-ры подразд-ия находятся в подчинении гл

линейного рук-ля. Т. о., линейно-функц-ая стр-ра вкл в себя спец-ые подразд-ия при линейных рук-ях. «+»: - бол глубокая подготовка реш-ий и планов,связ-ых со спец-ей раб-ов; - освобождение гл линейного м-ра от детального анализа проблем; - возможность привлечения консультантов и

экспертов. «-»: - отсутствие тесных взаимосвязей и

взаимод-ия на гориз-ом ур-не м/у

произв-ыми отдел-ями; - недостаточно четкая ответств-сть, так как сотр-ик, готовящий решения, как правило, в его

реал-ии не участвует; - чрезмерно развитая система связей по вертикали, т.е. тенденция к чрезмерной централизации.

Дивизиональная ОСУ: образ-ся отделы ориентир-ся на произ-ве опред прод-ии или пространственном един-ве, децентрал-ое упр-ие, за счет предост-ия оперативно-произв-ой и финан-ой самост-сти произв-ым единицам. Подразд-ия получают кроме линейной еще и автономную функц-ую стр-ру (финанс-ое упр-ие, учет, план-ие и т.д.), кот-ая и позволяет им частично или полностью взять на себя ответств-сть за разраб-ку, произв-во и сбыт прод-ии. В рез-те

упр-ие ресурсы высшего эшелона компании высвобожд-ся для реш-ия стратегич-их задач. «+»: - большая самост-ть рук-их дивищионов; - быстрая реакция на измен-ия рынка. «-»: - высокие затраты на корд-ию; - выс-ая потреб-ть в рук-их кадрах; - тер-тся эф-сть кооперации.

Адаптивная ОСУ: рук-ль стр-ого подр-ия несет ответсв-ть за выпол-ие нескольких проектов. Комп-ия предст-ет собой некий массив персонала, временно объед-ого по опред-ым принципам в дивизионы, ориентир-ые на выполнение конкретных проектов.