16. Организация управления в турфирмах.

Методы управления – это сис-ма способов, приемов возд-вия на управл-й объект, кот обеспеч эфф-ть вып-я поставл-х задач и целей. На коллектив возможно возд-е 2-мя способами: - принужд-е и побужд-е (стимулир-е), т.е. соотв-но регламентир-щие и стимулир-щие методы упр-ния).

Реглам-вание – орг-но-реглам-щие методы (приказы, инстр-ции, распоряж-я, правила труд-го внутр распорядка, корпорат-й кодекс повед-я), кот.м.б. положит-ми (поощрение, похвала, одобрение) и отриц-ми/стимулир-е (наказания, критика, взыскания). К числу орг-х методов относ: -орг-ное проектиров-е и регламент-ние, - орг-ное нормиров-е.

Орг. проектир и регламент – установл-е правил, обяз-х для выполн-я раб-ми (учредит-й договор, устав фирмы, внутрифирм-е стандарты, разл-е инстр-ции, правила план-ния и учёта). Орг-е планир-е включ нормы и норм-вы расход рес-сов в проц д-ти предпр-я.

При распоряд-х методах указ-ся конкр-е исполнит-ли и сроки вып-ния (приказ, распоряж-е, постановл-е, инструктаж, реком-я). Орг-е методы прим. на типовых сит-циях, а распоряд-е – на конкретн-х.

К орг-но-распоряд-ым м-тодам относ: - м-ды рук-ва на основе инстр-й и контроля, - м-ды рук-ва на основе диллегир-я.

Стим-щие м-ды делятся на: - эк-кие (матер-е стим) – зарплата, премия, надбавки, доп методы, - соц-но-псих-кие (моральн стим) – повыш-е мотив-ции и заинтерес-ти раб-ков.

16. Организация управления в турфирмах

Т.к. бльшинство турфирм РБ представляют собой орг-ции с небольшой числ-тью персонала (в ср. до 10 чел), то на таких предпр-ях чаще всего исп-ся линейная и линейно-функцион-я стр-ра упр-я. Кот-е хар-сятотнос-й несложн-ть в построении задач и распред-ии функц-й и обязонностей м/у сотр-ми. Во главе персонала турфирмы стоит гл. менеджер или директор, кот по совместит-ву может тоже вып-ть ряд ф-ций (прод-ц-конс-тант, зав отдела по формир-ю тура и т.д.).Главн особ-стью упр-ния в турбизнесе стан-ся побужд-е раб-ков к разв-ю их способн-ей для более интенс-го и продукт-го труда. Менеджер должен не приказ-ть своим подчин-ным, а ориентир-ть их на проблемы, стоящ перед комп-ей, ранжируя их по знач-сти, направлять усилия, помогать раскр-ю способн-ей людей, концентр-вать их на сам главном, формировать вокруг себя группу единомышленников.. В усл компании важным моментом д-сти менеджера явл-ся созд-е и функц-рование эластичных, самонастраивающихся стр-тур, кот обычно именуются командой.Команда - это тщат-но сформиров-й, хорошо упр-мый, самоорг-щийся коллектив, быстро и эфф-но реаг-щий на люб измен-я рын-ной сит-ции, реш-щий все задачи как единое целое. След отличие упр-я персоналом турфирмы —то, что персонал явл частью турпрод-та, от кач-ва обуч-я персонала зав прибыль всей фирмы.   Объективные потребности инновац-го разв-я вызвали к жизни новую концепцию подготовки кадров – становл-е и разв-е творч-й л-сти. Расходы на подгот кадров рассматр-ся не как издержки нараб силу, а как долгосрочные инвестиции, необход для процвет-я компании. В проц обуч-я знач-но усилив-ся творч-й эл-нт, и обуч-ся выступ не как пассивный объект получ-я инф, а как активный субъект разв-я своих способн-ей. Важн составл-ей нов концепции явл-ся задача самореализ л-сти. В японской сис-ме персон-го мен-нта выд 3 осн аспекта подготовки кадров: 1)  управл-кий - приобрет раб-ми знаний и навыков, необход для успешного функц-ния производства и процвет-я фирмы; 2)  личностный - самоутвержд  и  самореализ-я раб-ков  в рез-те профес-ного роста и карьерного продвиж-я; 3)  соц-ный – социал-ция л-сти и расшир ее вклада в разв-е общ-ва.

Повыш квалифик-ю и приобретая новые навыки и знания, сотр-ки комп-ии стан-ся более конкурентоспос-ми на рынке труда и получ доп-ные возм-сти для профес-ного роста как внутри своего предпр-я, так и вне него.

Сегодня клиенты предъявл к сервису более выс треб-ния, чем раньше. Для качеств продажи турпрод-та уже недостат «презентовать» отель и перелет. Соврем клиент достат искушен и зачаст имеет более шир-е представл о мире, чем некот сотрудники турагентства, поск-ку много путеш-вал. Т.О., для того чтобы по-настоящему выявить потребность посетителя, заинтересовать и продать ему тур, необх самому хорошо знать страну, рекомендуемую для поездки. Поэт дляраб, особ с индивид VIP-клиентами, менеджеру надо облад соответств ур-нем знаний.

Наряду с интенсификацией труд процессов особ вним-е должно удел-ся изуч-ю факторов, опред-щих повед-е и д-сть л-сти в процессе совместного труда.При переходе к нов организац формам измен-ся и роль высшего рук-ва компании:• реш-е проблем не может быть полн-стью предоставлено др спец-ам;•   представители рук-ва   должны стать лидерами в реализ стратегич-х проектов, обеспеч-ть интегриров-е упр-ние нововвед-ми, преобразов-ми во всех подсис-мах, включ разв-е чел-ких рес-сов;•   в связи с тем, что ожид-мые рез-таты процесса разработки стратегич реш-ий часто мен-ся, рук-лям не следует жестко фиксировать конкр цели и нормы на опред-й   период, а   след предлагать сценарии, возможн направл-я   разв-я и   рекомендации   для менеджеров др ур-ней;