Лекция 8: Управление малым предприятием на основе “6 Сигма”.
(Стратегия большого предприятия для управления малым)
После того как бизнес-процессы предприятия описаны, построены графические модели необходимо провести их анализ для последующей оптимизации. Руководитель малого предприятия нуждается в методике анализа процесса, планировании и осуществлении мер по обеспечению постоянного уровня качества.
«Шесть сигм» - американская концепция управления. В 80-е годы 20 столетия качество товаров американской компании Motorola не отличалось стабильностью. Проданная техника то и дело выходила из строя, а число клиентских жалоб росло, как снежный ком. Основополагающие принципы и понятия впервые были сформулированы в компании Motorola в конце 80-х годов ХХ-го века, боровшейся за выживание в условиях жесткой конкуренции с японскими фирмами. В компании было разработано средство против дефектности со специфическим названием «Шесть сигм». Авторы нового метода сосредоточились на контроле критичных параметров в бизнес-процессах – причем критичных для конечного потребителя. С точки зрения математической статистики речь шла о том, чтобы повысить индекс воспроизводимости процессов, удержать каждый из них в пределах стандартного отклонения от нормы (греческой буквой «сигма» обозначается среднее квадратическое отклонение). Использование «Шести сигм» привело к значительному снижению вариативности процессов.
Достижение наивысшего уровня в рамках системы – «шесть сигм» – означает почти фантастический результат: 3,4 реальных дефекта на миллион потенциальных.
Но качество не является конечной целью всех усилий при работе по системе «Шести сигм». Это результат промежуточный. Главный критерий успеха – снижение потерь в виде брака и возможных рисков для репутации производителя товаров или услуг. В «Шести сигмах» используются диаграмма Парето, карты Шухарта, мозговые штурмы, планирование экспериментов и другие аналитические инструменты менеджмента качества.
В малом же бизнесе, особенно российском, данная концепция до сих пор не обрела широкого признания. Хотя именно для небольших компаний использование «Шести сигм» может оказаться критически важным, полагает один из пионеров методики Грег Брю. В своей статье «Big-Biz Strategies for Small-Biz Owner» он иллюстрирует возможности методики для повышения рентабельности бизнеса на примере ресторана.
Концепция «Шесть сигм» ставит на первое место потребителя и помогает находить самые лучшие решения, опираясь на факты и данные. Она нацелена на три основные задачи малого бизнеса:
- повысить удовлетворенность клиентов;
- сократить время цикла (производственного, операционного);
- уменьшить число дефектов.
Несмотря не некоторое различие терминов, связанное с корнями этой системы (лежащими в проблемах управления качеством), фактически «Шесть сигм» - это глубоко проработанная система внедрения современного контроллинга. Методология “6 сигма” универсально применима ко всем товарам, услугам и процессам, начиная от выпечки хлеба и заканчивая системой пейджинговой связи. Сам по себе термин Сигма является статистическим и обозначает стандартную девиацию, т.е. отклонение. В идеале вы видите свой процесс без отклонений, с постоянным качеством на выходе. В реальности отклонения возникают, и те из них, которые выходят за пределы приемлемого уровня, называются дефектами. В понятии "приемлемого уровня" и заключается "изюминка 6-ти сигма": максимальное отклонение выхода процесса должно быть в 6 раз меньше того отклонения, которое требует потребитель. Отсюда и возникло понятие качества Сигма: сколько раз фактическое отклонение укладывается в допуск указанный потребителем. Начальным уровням качества Сигма соответствуют сотни и десятки дефектов на тысячу, более высоким, пятому и шестому - десятки и единицы на миллион.
Парадоксально, но факт того что методика "6 Сигма" предполагает наличие дефектов, делает ее наиболее эффективным инструментом для улучшения качества: вместо абстрактных понятий тотального управления качеством, максимального удовлетворения нужд клиента или бездефектного производства предлагается применять механизм, регламентирующий определение конкретных показателей процесса, их измерение, анализ, планирование мер по улучшению и контроль.
Основные инструменты концепции –это генерации идей и структурирования информации - экспертные оценки (голосования, мозговой штурм), диаграммы (сродства, древовидные, «рыбий скелет» - схема Исикава), блок-схемы. Это инструменты сбора данных - выборочный метод, методики измерений, методы определения «голоса потребителя», контрольные листки и электронные таблицы. Третья группа - инструменты анализа процесса и данных - анализ течения процесса, добавленной ценности, различные графики и диаграммы. В том числе диаграмма Парето, график временного ряда (тренда), диаграмма разброса (поле корреляции). Затем - инструменты статистического анализа (проверка статистических гипотез, методы корреляции и регрессии, планирования экспериментов и др.). Наконец, четвертая группа инструменты реализации решений и управления процессом. Среди них - методы управления проектами (планирование, бюджетирование, составление графиков, коммуникации, управление коллективом, диаграммы Ганта и др.), анализ потенциальных проблем и анализ видов и последствий отказов, анализ заинтересованных сторон, диаграмма поля сил, документирование процесса, сбалансированная система показателей и «приборная» панель процесса.
Применение модели “6 сигма” хотя и не позволит совсем избежать потерь, но отсутствие количественной оценки потерям может привести к их ошибочному восприятию в качестве «нормы» – платы за ведение бизнеса. Главная особенность этой системы - жесткая пошаговая методика, основанная на идее: «меньше эмоций, больше проверенных фактов и трезвого анализа». Ключом к пониманию методики «Шесть сигм» Брю называет аббревиатуру DMAIC, что расшифровывается как: Define – постановка проблемы, Measure – измерение, Analyze – анализ, Improve – улучшение, Control – контроль, или управление. Пять фаз, однако, не являются каноническими и иногда дополняются стадиями вроде Recognize – осознание (не всегда очевидно, что именно требует улучшений).
Define - Определение
Основные задачи данного этапа - определить кто является потребителем процесса и его требования, какие цели преследует и какие результаты должен принести проект. Для этого этапа используются уже разработанные карты процесса, на которых можно идентифицировать Поставщиков, Входы, Потребителей и Выходы. Базовые рекомендации для анализа моделей сводятся к следующему:
- простаивающие функции (работы) необходимо ликвидировать или включить в процесс,
- функции, не ведущие к удовлетворению потребителя также необходимо ликвидировать. Например: исправление неисправностей, которые можно предотвратить, утилизация дефективных продуктов, нерациональные задержки. Ликвидация подразумевает комбинирование нескольких функций (работ) в одну для предотвращения задержек, а также определение и исправление причин, вызывающих необходимость переделок или утилизации.
Для предотвращения данных проблем необходимо идентифицировать характеристики продукта или процесса и способ их измерения. Характеристики Выходов процесса и их важность для потребителя рекомендуется свести в таблицу, пример см. ниже. Выделение характеристик необходимо для концентрации усилий на наиболее важных мероприятиях и для облегчения создания измерительной шкалы, которая будет использоваться при статистическом анализе. Примерами измерительных шкал могут быть отзывы потребителей, геометрические размеры, вкусовые качества.
Матрица характеристик процесса.
Выход процесса |
чем занимается малое предприятие, вид предоставляемых услуг, производимый продукт |
||
Характеристика выхода |
Длительность
|
Стоимость
|
Качество |
Рейтинг характеристики (1-10) |
1 |
5 |
10 |
Фактор, влияющий на характеристику и его рейтинг (1-10) |
Качественные показатели 3 |
Квалификация персонала 5 |
Стоимость аренды 1 |
При создании измерительной шкалы рекомендуется также использование методики Balanced Scorecard (Система Сбалансированных Показателей), проводящей мониторинг эффективности работы компании в нескольких перспективах: Финансы, Потребитель, Процесс, Обучение и рост. Наиболее распространенные показатели методики BSC, реализованные в проектах "6Сигм" :
Табл. 2. Перспективы и показатели процесса в методике Balanced Scorecard.
Финансы
Каковы финансовые задачи процесса ?
Затраты на изделие
Стоимость низкого качества
Прибыль от соблюдения Клиент
Какие нужды клиента в этом процессе
Удовлетворенность клиента
Своевременное выполнение
Качество продукта на выходе
Дополнительные преимущества продукта, напр. Безопасность.
Процесс
Какие процессы способствуют удовлетворению потребностей клиента?
Уровень сигма, количество отклонений
Объем производства
Качество поставок
Время цикла Обучение и рост
Насколько квалифицированным и инновативным должен быть персонал?
Степень использования методики 6 Сигм
Качество обучения
Количество обученного (переученного) персонала
Преимуществом методики Balanced Scorecard является структурированный подход сначала к определению целей, а затем и самой измерительной шкалы, т.е. показателей эффективности достижения поставленной цели.