Вопрос 13- координация и взаимодействие в сфере стратегического маркетинга

Реализация маркетинговых стратегий подразумевает различного рода изменения внутри компании. Это касается как системы информации, так и взаимодействия между маркетингом и другими функциональными подразделениями, роли маркетинга во внедрении стратегии компании. Успех на рынке в значительной степени зависит от сотрудников, находя­щихся в стороне от создания маркетинговых стратегий -_ это рядовые сотрудники отдела маркетинга, сбытовики, специали­сты по работе с клиентами. Важным становится обеспечение яс­ности понимания всеми сотрудниками политики предприятия, плановых показателей его деятельности. Необходимо четко оп­ределить ответственных, бюджет и сроки исполнения меропри­ятии, способствующих реализации стратегий.

Синергия- это ситуация, когда сотрудники компании заинтересованы в лучшей удовлетворённости внешних клиентов и предлагают руководству способы её увеличения. Она достигается путём использования систем стимулирования успешного труда сотрудников, начисления бонусов за качественное обслуживание клиентов и своевременное выполнение функций.

Принуждение – это ситуация, в которой компания достигает высокого уровня удовлетворённости внешних клиентов, изменяя поведение сотрудников с помощью системы управления директив и контроля.

Отчужденностъ - это ситуация, когда наблюдается низ­кий уровень внутренней и внешней удовлетворенности, конку­рентоспособность компании нестабильна, что является резуль­татом падения морального духа и высокой текучести кадров.

Внутренняя эйфория - это ситуация, когда сотрудники полностью удовлетворены своей работой, но это никак не отра­жается на уровне удовлетворенности внешних клиентов. Внут­ренняя сплоченность коллектива фaктически препятствует до­ступу внешних клиентов.

Важным фактором реализации стратегий является наличие внутренних коммуникаций, эффективного информационного обмена и сотрудничества различных подразделений. Внутрен­ние коммуникации играют важную роль в достижении конку­рентного преимущества, так как должны содействовать поддер­жанию брэнда, помогать в совершенствовании уровня обслужи­вания, ускорять процесс разработки новых товаров и увеличе­ния их качества, обеспечивать плановые организационные и культурные изменения в деятельности компании.

Основополагающей частью процесс а стратегического управ­ления являются координация и взаимодействие, основанные на власти. Специалисты считают, что внедрение и эффективная реализация стратегических изменений требуют использования власти и влияния. Для стратега, который стремится произвести изменения, имеется два базовых варианта: во-первых, он мо­жет представить ситуацию так, что остальные согласятся с его желаниями; во-вторых, он может пообщаться с людьми и пос­тараться изменить их мнение таким образом, чтобы они смотре­ли на вещи по-другому и сами решили сделать так, как он счи­тает. В первом случае стратег использует в качестве ресурса личную власть, во втором - стремится оказать влияние. В свя­зи с этим можно выделить следующие приемы:

• побуждение, включающее способность контролировать ситуацию, результат которого воспринимается как выгодный ДJIЯ других участвующих в процессе изменения;

• прuнуждение - в этом случае ситуация также контроли­руется, но результат воспринимается в негативной форме. Кон­кретные формы принуждения могут включать угрозу увольне­ния, прекращение дальнейшего повышения по службе, отмену привилегий;

• убеждение, которое требует от стратега представить опре­деленным образом выгоды от действий. Это могут быть обеща­ния вознаграждения, продвижения по службе, гарантий заня­тости, больших полномочий и ответственности;

• обязательство - это преднамеренный прием стратега, когда людей убеждают вести себя и действовать определенным образом, взывая к обязательствам. Обязательствами могут вы­ступать полученные привилегии, данные обещания, призывы следовать традициям.

Вопрос 14-стратегический маркетинговый контроль. Направления страт.конторля в маркетинге: тестирование процесса разработки марк. стратегий, тестирование марк стратегий и тестирование результатов внедрения маркетинговых стратегий

Стратегический маркетинговый контроль -является деятельностью по оценке разработанных стратегических планов маркетинга, сопоставлению запланированных маркетинговых целей и стратегий с достигнутыми в период их реализации результатами для своевременной их корректировки и принятой стратегической линии поведения предприятия.

Основными задачами стратегического контроля в маркетин­ге являются: анализ принятых стратегических решений, коор­динация стратегических планов, информационная поддержка управления маркетингом при технико-экономическом обосно­вании и внедрении новых товаров, оценка работы специалис­тов, занимающихся разработкой маркетинговых стратегий, своевременная смена, адаптация маркетинговых целей и стра­тегий к изменяющимся условиям среды.

Главным результатом стратегического маркетингового кон­троля становится корректировка маркетинговых планов и стра­тегий предприятия.

Следует выделить три наиболее важных направления стратегического контроля в маркетинге: тестирование процесса разработки маркетинговых стратегий; тестирование самих маркетинговых стратегий и тестирование результатов внедрения маркетинговых стратегий.

Тестирование процесса разработки маркетинговых стра­тегий, Проблемы организационного характера могут стать при­чиной разработки неэффективных маркетинговых стратегий. К наиболее важным организационным барьерам, которые долж­ны быть выявлены в ходе контроля, могут относиться следу­ющие: непонимание роли маркетинга высшим менеджментом; нарушение координации между службами и отделами; несо­ответствие организационной структуры требованиям рынка и выбранному способу разработки стратегий; трудности, ошибки в сборе и обработке маркетинговой информации; недостаточная квалификация сотрудников, занимающихся разработкой мар­кетинговых стратегий; эпизодичность разработки стратегий и контроля их реализации; несоответствие стиля управления и корпоративной культуры.

В качестве объектов контроля процесса разработки марке­тинговых стратегий, таким образом, должны выступать: мне­ния и отношения руководителей к процессу планирования; зна­ния и умения сотрудников по разработке маркетинговых стра­тегий; маркетинговая информационная система; функциональ­ные (в рамках отдела) и межфункциональные (между различ­ными службами, отделами) связи и взаимоотношения; проце­дура разработки маркетинговых стратегий; организационная структура и структура управления; корпоративная культура организации.

В ходе контроля необходимо получить ответы на следующие вопросы:

• проявляет ли руководство компании активный интерес к разработке стратегии маркетинга?

• используют ли руководители компании стратегию марке­тинга как основу для принятия ключевых маркетинговых ре­шений?

• выделяется ли достаточное количество ресурсов для обес­печения процесс а разработки стратегий маркетинга?

• объясняется ли необходимость и важность разработки маркетинговых стратегий сотрудникам компании?

• достаточно ли информации для разработки маркетинго­вых стратегий?

• используется ли ключевая информация в подготовке мар­кетинговых стратегий?

• проверяется ли достоверность информации?

• четко ли сотрудники понимают свою роль в разработке маркетинговых стратегий?

• обладают ли сотрудники необходимыми знаниями и навы­ками?

Тестирование маркетинговых стратегий. Подготовлен­ные варианты маркетинговых стратегий также нуждаются в тестировании на предмет содержания всех необходимых эле­ментов и соответствия целям и стратегиям более высокого уров­ня управления. Кроме того, важным является их согласование с тактическими мероприятиями, посредством которых они бу­дут реализовываться. К ним относятся: определение цели, конкретность предложения, подстройка под SWOT, пред­видение будущего, уникальность, создание и использование си­нергетических эффектов, тактическое руководство, соответст­вие цели, управление рисками, обеспечение ресурсами.

Тест на качество стратегии маркетинга предполагает поло­жительные ответы на приведенные ниже вопросы:

• четко ли сформулированы цели маркетинга по отдельным товарам, рынкам, сегментам?

• насколько поставленные цели соответствуют миссии пред­приятия?

• пересекаются ли цели маркетинга со стратегическими це­лями предприятия? Можно ли рассматривать их как способ достижения стратегических целей предприятия?

• дано ли в плане маркетинга исчерпывающее описание те­кущей ситуации по элементам: макроокружение; микроокру­жение?

• проанализированы ли результаты текущей деятельности предприятия по показателям: продаж по сегментам и товарам, рыночных долей, эффективности реализации элементов ком­плекса маркетинга, операций и ресурсов?

-имеется ли описание целевых рынков, сегментов с оценкой их привлекательности

-сформированы ли приоритеты конкурентного поведения предприятия на целевых рынках

Тестирование результатов внедрения маркетинговых стратегий -являясь заключительной стадией стратегического маркетингового планирования, стратегический контроль осуществляется путём сопоставления планируемых и фактических результатов. Нередко эта стадия становится началом для разработки новых маркетинговых стратегий или корректировки старых.

Вопрос 15- особенности использования метода GAP анализа в стратегическом маркетинговом контроле – предполагает учёт несоответствий между планируемыми и фактическими результатами от использования маркетинговых стратегий. Наличие таких разрывов свидетельствует о допущенных ошибках разработки или внедрения маркетинговых стратегий.

Ожидаемое развитие компании, не предусматривающее уче­та результатов стратегического контроля, приведет к достиже­нию ею экстраполированных результатов. В то же время для достижения желаемых уровней прибыли требуется преодоле­ние так называемых «конкурентного и диверсифицирован­ного разрывов.

Конкурентное расхождение означает недополученную при­быль или объем продаж ввиду деятельности конкурентов.

Расхождение диверсификации - это недополученный объ­ем продаж или прибыли из-за несвоевременного пересмотра бизнес-портфеля предприятия., в котором может быть чрезмерное количество зрелых видов бизнеса, неперспективных в будущем.

Объём реализации, прибыль

на инвестированный капитал

желаемое развитие

пересмотренные цели-план

общее расхождение в ур.продаж

расхождение диверсификации

конкурентное расхождение пересмотренный прогноз

экстраполированный прогноз-факт

желаемое развитие