43.Многофакторные подходы к моделированию бизнес-портфеля. Ge и ShellDpm

В матрице GE в кач-ве осей использ-ся привлекат-ть отрасли по верт-ли и сила бизнеса – горизонтали. Чтобы опр-ть положение в матрице СБЕ или товара, необходимо вычислить взвешенную оценку по обоим параметрам. Она рассчит-ся как ∑ единичных оценок по этим параметрам с учетом важности каждого единичного параметра для пр-ия. Привлекат-ть рынка (ПР) – оценка его потенциала, а также спос-ти обеспечить плодотворный рост продаж и прибылей (м.б. низкой, средней или высокой); критерии: доступность рынка, темп роста, длит-ть цикла жизни, потенциал валовой прибыли, острота конкуренции, возм-ти неценовой конкуренции, конц-ция клиентов или др. Сила бизнеса (СБ) – оценка реальной силы позиции компании на рынке, а также спос-ти компании удовл-ть потр-ти рынка по сравнению с конкурентами (м.б. низкой, средней или высокой); критерии: относит-ная доля рынка, издержки, относит-ные св-ва товара, степень освоения технологии, метод продаж, имидж, известность или др.

Матрица состоит из 9 ячеек, кот. объед-ся в 3 области: победителей, проигравших и среднюю область.

Область победителей – заслуживает инвестиций, обещает развитие и рост в ближайшем будущем. Победитель1 – выс. ПР и выс. СБ: компания – лидер или один из лидеров на рынке; стратегия – защита своего положения с пом. доп-ных инвестиций. Победитель2 – выс. ПР и ср. СБ: компания немного отстает от лидера; стратегия – опред-ние слабых и сильных сторон; инвестир-ние с целью извлечения выгоды из сильных сторон и улучшения слабых. Победитель3 – ср. ПР и выс. СБ: стратегия – опред-ние наиболее привлекат-ных сегментов и инвестир-ние именно в них; развитие спос-тей противостоять конкурентам; ↑ V пр-ва и таким образом увелич-ть приб-ть пр-ия.

Область проигравших – инвестиции в эту область д.б. ограничены или остановлены. Проигравший1 – ср. ПР и низкая СБ: стратегия – развивать те области, в кот. данный бизнес имеет низкий ур-нь риска, стремиться превращать отд-ные сильные стороны бизнеса в прибыль, а если не получ-ся, покинуть бизнес-область. Проигравший2 – низкая ПР и ср. СБ: стратегия – сконц-ть усилия на снижении риска, защите бизнеса в наиболее прибыльных областях рынка, а если конкуренты хотят выкупить бизнес по хор. цене, продать. Проигравший3 – низкая ПР и низкая СБ: стратегия – стремиться получать прибыль, воздержаться от инвестиций или выходить из бизнеса.

Средняя область – бизнес м. расти при опред-х усл-ях или, наоборот, сокращ-ся. Сомнительный бизнес – выс. ПР и низкая СБ: стратегия – развитие преимуществ, кот. обещают превратиться в сильные стороны; выделение своей ниши на рынке и инвестир-ние в ее развитие или уход из бизнеса. Средний бизнес – ср. ПР и ср. СБ: стратегия – инвестировать выборочно и только в оч. прибыльные и наименее рискованные мероприятия. Производитель прибыли – низкая ПР и выс. СБ: стратегия – получение эф-та в краткоср. перспективе, т.к. рынок нах-ся на стадии спада; инвестиции конц-ся вокруг наиболее привлекат-ных рын. сегментов.

В модели Shell/DPM по сравнению с моделью GE/McKinsey сделан еще больший упор на количественные параметры бизнеса. Если критерий стратегического выбора в модели BCG основывался на оценке потока денежных средств (Cash Flow), который, по сути, является показателем краткосрочного планирования, а в модели GE/McKinsey, наоборот, на оценке отдачи инвестиций (Return of Investments), являющейся показателем долгосрочного планирования, то модель Shell/DPM предлагает при принятии стратегических решений держать фокус одновременно на двух этих показателях.

Другая наиболее примечательная особенность модели Shell/DPM состоит в том, что в ней могут рассматриваться виды бизнеса, находящиеся на разных стадиях своего жизненного цикла. Поэтому рассмотрение изменения картины стратегического позиционирования видов бизнеса спустя некоторое время становится неотъемлемой частью моделирования на Shell/DPM.