35.Современные теории конкурентного поведения.

конкурентная стратегия зависит от размера фирмы, ассортимента выпускаемой ею продукции, ведения и использования результатов научных поисков, уровню качества выпускаемой продукции и цены на нее. По указанным показателям преобладающими являются: виолентная, патиентная, коммутантная и эксплерентная стратегии.

Виолентная стратегия - стратегия конкурентной борьба, состоящая в ставке на снижение издержек производства, которая достигается за счет организации массового выпуска сравнительно недорогих, но вполне доброкачественных товаров. Три основные разновидности фирм-виолентов за свои гигантские размеры и экономическую мощь получили названия "гордых львов", "могучих слонов" и "неповоротливых бегемотов".

Патиентная стратегия - стратегия конкурентной борьбы, заключающаяся в выпуске ограниченного количества узкоспециализированной продукции самого высокого качества, реализуемой по очень высокой цене. За свою способность побеждать более мощных конкурентов не силой, а умением, фирмы, придерживающиеся этой стратегии, получили название "хитрых лис".

Коммутантная стратегия - стратегия конкурентной борьбы, предполагающая максимально гибкое удовлетворение небольших по объему (локальных) потребностей рынка. Мелкие фирмы, придерживающиеся этой стратегии, обычно не располагают эффективным оборудованием, научно-техническими заделами или особыми познаниями в специальной области. Поэтому их часто называют скромным именем "серые мыши", что однако ни чуть не мешает многим из них процветать на рынке.

Эксплерентная(пионерская) стратегия - конкурентная стратегия, ориентированная на радикальные нововведения. Фирмы, занятые этим рискованным первопроходческим бизнесом часто называют "первыми ласточками".

36. Стратег-кие задачи на различных стадиях ЖЦТ. Стадия внедрения. Цель: быстрое формир-ние первичного спроса. Задачи: добиться известности сущ-ния товара; инф-ть рынок о выгодах, кот. предост-ет инновация; побудить потр-лей испытать товар; ввести товар в сбытовые сети.

Стадия роста. Цель: быстрый рост продаж. Задачи: расширение и развитие рынка в усл-ях увеличивающегося спроса; макс-ция ур-ня охвата рынка; создание сильного образа рынка и поддержание приверж-ти ей.

Стадия зрелости. Цель: достижение устойчивого конкурентного преим-ва и сохранение рын. доли. Задачи: поиск незанятых рын. ниш; диф-ция товара по кач-ву; использ-ние др. моделей позиц-ния.

Стадия спада. Цель: замедлить упадок. Задачи: сосредоточ-ся на сегментах, перспективных в долгоср. плане; сократить до разумных пределов асс-нт; искл-ть неэф-ные каналы распред-ния; повышесить эф-ть з-т на продвижение; сократить расходы в непродуктивных областях бизнеса; закрепить клиентов, дающих большую часть выручки, за лучшими менеджерами; запретить отделу сбыта предост-ть большие скидки; отбить у конкурентов тех клиентов, кот. привлекат-ны для пр-ия; удерживать ключевые продукты, рынки и клиентов.

37. М-говые стратегии для участников новых рынков, нужно понять, что такое новый товар. Категории новых товаров: товары мировой новизны (подлинные нововведения, кот. явл-ся новыми для фирмы и создают новые товарную категорию и целевой рынок); новая товарная группа (тов. категория, кот. явл-ся новой для компании, но знакома покуп-лям целевого рынка благодаря сущ-нию одной или неск-ких тов. марок конкурентов); углубление имеющейся тов. группы (изгот-ние новых тов. позиций, доп-щих сущ-щую тов. группу фирмы); усоверш-ние или обновление сущ-щих тов-в (пр-во изделий, обеспеч-щих > высокие пок-ли кач-ва или > выс. воспринимаемую ценность); изменение позиц-ния (сущ-щие товары нацеливают на новые сферы примен-я и новые рын. сегменты); модификация товара с целью сокращения издержек (разработка упрощ-х вар-тов популярных тов-в).

Учитывая склонность пр-ия к риску, оно м. выбрать роль первопроходца или последователя в разработке и предложении рынку нового товара. Стратегии новаторов: проникновение на рынок: устан-ние низких цен на новый продукт на ранних стадиях ЖЦТ с целью завоевания расположения макс-ного числа потр-лей; на последующих стадиях цены постепенно увелич-ся, товар модифицир-ся; разновидностью явл-ся проникновение в нишу; «снятие сливок»: устан-ние высоких цен на новый товар, что подчеркивает его уникальность, с последующим снижением цены; первонач-но товар принимают потр-ли-новаторы с высокими доходами, кот. способны повлиять на распр-ние товара среди > широких групп потр-лей.

Стратегия последователя позволяет компании использ-ть в своих интересах ошибки позиц-ния новатора, его ошибки в разработке товара, м-говые ошибки. Кроме того, последователь м. применить самую новую технологию, избежать огранич-ти ресурсов новатора.

38. М-говые стратегии для растущего рынка. Стратегии лидеров: оборона и укрепление – повышение удовл-ти, лояльности и повторных покупок сущ-щих покуп-лей с использ-ем имеющихся сильных сторон; предложение покуп-лям, последними совершающим покупки, тех же св-в и выгод, что и первым покуп-лям; фланговая оборона – предотвращение потери опред-ных сегментов сущ-щих покуп-лей; разработка второго товара, в кот. устранены недостатки первого; повышение спос-ти привлекать покуп-лей с опред-ными потр-тями или критериями покупки, мотивами выбора, отличными от критериев и мотивов первых покуп-лей; постоянное наступление – предотвращение потери доли сущ-щих покуп-лей ч/з соответствие встречному конкурентному предложению или его превосходство; повышение спос-ти завоевывать новых покуп-лей, кот-х в противном случае м. привлечь предложение конкурентов; наступление на самого себя – повышение спос-ти привлекать новых покуп-лей путем разработки новых товарных предложений или расширения товарного асс-та, нацеленных на ряд новых сегментов, выделенных на основе различных областей применения товара; повышение спос-ти удерживать текущих покуп-лей по мере того, как рынок все > фрагментир-ся; стратег-кий отход – повышение спос-ти привлекать новых покуп-лей в выбранных быстрорастущих сегментах, сосредоточивая предложение и ресурсы на этих сегментах; уход из > мелких или медленно растущих сегментов для сохранения ресурсов.

Стратегии претендентов на лид-во: «фронтальная атака» - захват значит-ной части повт-ных покупок, спроса на замену со стороны покуп-лей из целевых сегментов конкурента; привлечение новых покуп-лей из числа совершающих покупку последними ч/з предложение > низких цен или > привлекат-ных хар-к; «фланговая атака» - привлечение значит-ной доли осн. покуп-лей в одном или неск-ких сегментах, в кот. потр-ти покуп-лей отлич-ся от потр-тей тех, кто первыми приняли товар конкурентов на массовом рынке; «окружение» - привлечение значит-ной доли новых покуп-лей из > мелких, специализир-х сегментов, в кот. потр-ти потр-лей отлич-ся от потр-тей тех, кто первыми приняли товар конкурентов на массовом рынке; «партизанская война» - захват умеренной доли повт-ных покупок, спроса на замену со стороны покуп-лей из неск-ких сегментов или тер-рий; привлечение части новых покуп-лей из некот-х обособл-х сегментов.

М-говые стратегии для зрелого рынка Стратегия проникновения на рынок за счет новых потр-лей: превращение потр-лей целевого сегмента, не пользующихся товаром, в польз-лей (увеличение потребит-кой ценности товара посредством добавления хар-к или вкл-ния в интегрир-ную систему; акции по продвижению товара; реклама; стим-ние продаж; измен-я в орг-ции распред-ния; увеличение доступности товара).

Стратегия проникновения на рынок за счет имеющихся потр-лей: посредством увеличения частоты использ-ния товара (приближение запасов товара к месту его кон. потр-ния; предложение доп-ных размеров и нового дизайна упаковки; поощрение покупок > крупного V за счет предложения скидок и др.; использ-ние напоминающей рекламы) или стим-ния большего разнообразия вар-тов использ-ния товара (разработка модификаций товара для доп-ных способов использ-ния товара; разработка и продвижение новых вар-тов использ-ния базового товара; поощрение новых вар-тов использ-ния посредством меропр-й по стим-нию продаж).

Стратегия перепозиц-ния и развития рынка: разработка дифференц-ной тов. марки или тов. группы, имеющей уникальные хар-ки и цены, подходящие для сегмента, кот. в незначит-ной степени удовл-н сущ-щими предложениями; разработка многочисл-х тов. позиций с хар-ками или ценой, нацеленными на > мелкие сегменты или др. геогр. регионы; оценка эф-ти пр-ва товара под частными марками; разработка соотв-щих коммуникац-ных ср-в; создание уникальных каналов распред-ния, в т.ч. с > широким геогр. охватом; разработка программ обслуживания для снижения риска апробирования товара; проникновение на глоб. рынки, где данная тов. категория нах-ся на нач. этапе своего ЖЦ.

39. М-говые стратегии на сужающихся рынках. Стратегия «сбора урожая»: Цель – макс-ть поступление ден. наличности, сохр-ть или повысить прибыль. Действия: искл-ть расходы на НИОКР и кап-вложения в бизнес; уменьшить бюджет на м-г и распред-ние прод., сократив расходы на рекламу, меропр-я по стим-нию продаж, поддержание каналов реализации, сфокусировать вним-е на повторных покупках.

Стратегия поддержания позиции: Цель – сохр-ть долю рынка в краткоср. периоде, даже за счет снижения прибылей. Действия: сохр-ть расходы на НИОКР в кратк. периоде, напр-ные на улучшение кач-ва товара; сохр-ть на прежнем ур-не з-ты на рекламу и стим-ние продаж; продолжить мероприятия по проникновению в сети распред-ния; сфокус-ть д-ть торг. персонала на том, чтобы добиться повт-х покупок; снижать цены, если это необходимо для сохр-я доли рынка.

Стратегия «прибыльного уцелевшего»: Цель: увеличить долю на сужающемся рынке, вынудить > слабых конкурентов покинуть рынок. Действия: сигнализир-ть конкурентам, что фирма намерена остаться в отрасли и добиться увеличения доли рынка, сохранив или увеличив бюджет на рекламу и стим-ние продаж; сохранив охват сетью распред-ния, добиться переключения потр-лей-конкурентов на продукцию фирмы; доб-ся усоверш-ния товара или снижения изд-к; рассм-ть возм-ть углубления тов. асс-та для привлечения оставшихся сегментов; снизить цены; рассм-ть возм-ть соглашения о пр-ве зап. частей или тов-в под частными марками для > мелких конкурентов.

Стратегия ниши: Цель – усилить позицию в одном или неск-ких сегментах, обладающих > выс. потенциалом, чем другие. Действия: усоверш-ть товар в целях адаптации к треб-ниям выбранного сегмента; предлагать товар сегментам под частными марками; исп-ть целевое возд-е рекламными меропр-ями и акциями по стим-нию продаж; закл-ть эксклюзивные дог-ры с посредниками, работающими с выделенными сегментами; разработать спец-ные сервисные программы.

40. Применение матричных методов в стратегическом анализе. Возникновение матричных методов связано с развитием и постоянным расширением напр-ний д-ти крупных всемирно известных корпораций. Разные пр-ия внутри компании работают на разных рынках, сталк-ся с разными возм-тями и угрозами, используют разные корпоративные навыки и ресурсы. Оч. важно сформ-ть соотв-щие цели и стратегии для каждого коммерч-го подр-ния, и эти цели и стратегии д. подкреплять друг друга. Анализ портфеля явл-ся основой принятия важнейших решений, связ-х с выбором объектов инвестир-ния и стратег-кого напр-ния. Идея портфеля служит достижению целей компании путем создания баланса м/у ростом продаж, ден. потоком и риском.

Наиболее известными явл-ся матрицы BCG, GE, ADL, ShellDPM, Хофера-Шенделя. С их помощью происходит разработка стратегии бизнеса и распред-ние ресурсов путем оценки положения пр-ия в отрасли, а также перспектив развития данной отрасли в теч. достаточно длит-ного периода времени.

С пом. матрицы м. также провести анализ равновесия в портфеле, оценить общий баланс портфеля с т.зр. потоков наличных, буд. перспектив и рисков. Инвестиции и напр-ния бизнеса, обладающие опред-ным потенциалом, д.б. обеспечены сегодняшними или прошлыми ист-ками сущ-ния.

41. Области использования матричных методов. Типы бизнеса.Наиболее известными явл-ся матрицы BCG, GE, ADL, ShellDPM, Хофера-Шенделя. С их помощью происходит разработка стратегии бизнеса и распред-ние ресурсов путем оценки положения пр-ия в отрасли, а также перспектив развития данной отрасли в теч. достаточно длит-ного периода времени.С пом. матрицы м. также провести анализ равновесия в портфеле, оценить общий баланс портфеля с т.зр. потоков наличных, буд. перспектив и рисков. Инвестиции и напр-ния бизнеса, обладающие опред-ным потенциалом, д.б. обеспечены сегодняшними или прошлыми ист-ками сущ-ния.Типы бизнеса, кот. м. входить в портфель компании: ист-ки сегодняшнего сущ-ния (продукты, приносящие достойную прибыль); ист-ки завтрашнего сущ-ния (инв-ции в будущее компании, продукты, кот. пока не приносят прибыли, но перспективны); ист-ки сущ-ния, оставшиеся в прошлом (продукты, благодаря кот. компания сущ-ла в прошлом, но кот. в наст. время не приносят значит-ной прибыли); разработки (продукты, у кот., возможно, есть опред-ное будущее, но чтобы его приблизить, треб-ся инвестиции); «темные лошадки» (продукты, кот. какое-то время присутствовали на рынке, но не нашли ожидаемых рынков сбыта); инв-ции в адм-ное эго (продукты, у кот. есть сильные сторонники среди влият-ных менеджеров, но спрос на них невелик); «неудачники» (продукты, кот-м не удалось занять места в портфеле компании и на это нет реального шанса; они сохр-ся в док-ции, т.к. тяжело признать поражение и отказаться от них).

42. Особенности использования матрицы BCG для. Матрица учит-ет два осн. предположения: 1. фирмы, обладающие наибольшим опытом в пр-ве товара, вероятно, б. иметь самые низкие изд-ки пр-ва этого товара; 2. м/у рын. долей и приб-тью имеется прямая взаимозавис-ть. След-но, фирмы д. выходить только на те рынки, где они м. доминировать с момента выхода, где эффект опыта велик и значит-ное преим-во по изд-кам б. нарастать как рез-тат накопления опыта. Фирма д. стремиться к получению превосх-ва на рынке на стадии роста, позднее поддерживая его посредством «ценовой политики на основе кривой опыта», т.е. понижая цену парал-но со снижением изд-к.

По верт-ной оси матрицы показан темп роста рынка (он высокий, когда > 10%, и низкий, когда < 10%). По гор-ной оси матрицы отклад-ся относит-ная доля рынка. Она рассчит-ся путем деления доли пр-ия на долю самого крупного конкурента (высокая доля >= 1, низкая < 1).

В матрице представлены след-щие ячейки: звезды – выс. доля, выс. темп роста; дойные коровы – выс. доля, низкий темп роста; трудные дети – выс. темп роста, низкая доля; собаки – низкий темп роста, низкая доля.

Матрица предлагает след-щий ЖЦ: ср-ва вклад-ся в «трудных детей» для того, чтобы сделать из них «звезд» (превратить в завтрашние ист-ки сущ-ния), кот. затем станут «дойными коровами» (сегодняшними ист-ками сущ-ния) и, наконец, д.б. уйти с рынка, превратившись в «собак», на смену кот-м д. прийти новые товары.

Напр-ния использ-ния матрицы: опред-ние сбаланс-ти портфеля (нужно избегать большого кол-ва «тр. детей» - они требуют больших вложений и грозят потерями в случае неудач; сбаланс-й портфель д. сод-ть товары или СБЕ в каждой ячейке); устан-ние тенденций (если матрица формир-ся продолжит-ное время, то м. устан-ть конкурентные тенденции, отразить слабые стороны и изучить эф-ть стратегий конкуренции); оценка конкуренции (матрицу м. сравн-ть с такими же матрицами конкурентов); опред-ние темпов роста (м. предвидеть темпы роста рынка и соотносить с ними ПМ); фин. анализ (м. опр-ть сумму необх-х ср-в и рассчит-ть на их получение, зная, какие ср-ва б. заработаны и что м. поступить из др. ист-ков).

В завис-ти от расположения товаров или СБЕ в матрице м. предложить след-щие стратегии: сохр-ние лид-ва для «звезд» - сохранение доли рынка при выс. конкуренции с пом. имиджа тов. марки или лояльности пост-ка; вызов лидеру для «трудных детей»; генерация ср-в для «дойных коров» (небольшое инвестирование, а именно м-говые расходы, кот. стим-ют ур-нь использ-ния продукта либо напр-ны на измен-ние цен или стр-ры изд-к); поиск ниши (в случае, если имеются привлекат-ные рынки, но товару не достает возм-ти занять большую их долю, то целью фирмы явл-ся поиск небольшого сегмента рынка, где покуп-ли имеют сходные потр-ти); «сбор урожая» для «собак» - постепенный уход с рынка с целью перераспред-ния ресурсов в > привлекат-ные напр-ния бизнеса.