44. Управление организационными стрессами.

Организационный стресс -психическое напряжение, связанное с преодолением несовершенства организационных условий труда, с высокими нагрузками при выполнении профессиональных обязанностей на рабочем месте в конкретной организационной структуре (в организации или в ее подразделении, фирме, корпорации), а также с поиском новых неординарных решений при форс-мажорных обстоятельствах. Общим признаком и главной причиной организационного стресса выступает наличие внутреннего конфликта между требованиями со стороны организации, привлекательностью работы в ней, ожиданиями и реальными возможностями работника. Значимыми причинами организационного стресса выступают слабости руководства и неудовлетворительный психологический климат. Факторы, вызывающие стресс: Организацион.: Перегрузка, конфликт ролей, неопределенность ролей, неинтересная работа. Личностные: уход на пенсию, свадьба/развод, смерть, переход на др. работу и тд. Чтобы управлять другими и при этом минимизировать уровень стресса, необходимо: 1) оценивать способности, потребности и склонности работников и попытаться выбрать для них соответствующий объем и тип работы;2) разрешать работникам отказываться от выполнения какого-либо задания, если у них есть для этого достаточные основания.; 3) четко описывать конкретные зоны полномочий, ответственности и производственных ожиданий, использовать двустороннюю коммуникацию; 4) использовать стиль лидерства, соответствующий требованиям данной ситуации; 5) обеспечивать надлежащее вознаграждение за эффективную работу; 6) выступать в роли наставника по отношению к подчиненным, развивать их способности и обсуждать с ними сложные вопросы.

К организационным мерам, направленным на управление стрессами, относятся изменение организационного климата и оказание соответствующей помощи персоналу в рамках специальных программ. Понимание негативных последствий чрезмерного стресса должно привести к выработке у руководителей и прежде всего в HR-службе мышления, при котором все события организационной жизни проходят, так сказать, стресс-мониторинг, выявляя возможные негативные последствия и разрабатывая меры профилактики, смягчения или уменьшения последствий стрессоров. Важнейшим средством достижения этих целей служит создание благоприятного организационного климата.Сущ. два подхода к управлению стрессом: индивидуальный и организационный. Индивидуальный подход (методы управления стрессом на уровне индивидуума) включает в себя: Тайм-менеджмент, Физ. упражнения, Техники релаксации,Группы соц. поддержки, Вовлечение сотрудников в процесс принятия решений, Улучшение коммуникаций с сотрудниками, Предоставление "сгоревшим" сотрудникам продолжительных отпусков (сроком до года), Оздоровительные программы.

45. Оценка эффективности управления персоналом

Оценка деятельности кадровой службы организации базируется на опр. того, насколько она способствует достижению целей организации и выполнению поставленных перед ней задач.

Количественная оценка показателей собственно экономич. эффективности деятельности служб управления персоналом предполагает обязательное определение затрат, необходимых для реализации кадр. политики организации. При оценке эффективности отдельных кадровых мероприятий и программ определяется воздействие данной программы на результативность деятельности работников и организации в целом (повышение производительности труда, улучшение качества продукции, экономия ресурсов и т.д.) Вторая группа показателей оценки деятельности служб упр. персоналом, а именно показатели степени укомплектованности кадр. состава, оценивается количественно путем сопоставления фактич. численности работников с требуемой величиной по трудоемкости операций или с плановой численностью и численностью, предусмотренной штатным расписанием; а также качественно — по соотв. проф.-квалификац. уровня, профиля образования, практического опыта работников требованиям занимаемых раб мест. Показатели степени удовлетворенности работой оцениваются на основе анализа мнений работников. Такие мнения выявляются с помощью обследования путем анкетирования или интервьюирования для выражения реакции работников на кадр. политику организации. Осн. косвенными критериями эффективности деятельности служб управления персоналом явл. показатели текучести кадров и абсентеизма. Текучесть можно рассмотреть как активную (движение раб. силы, обусловленное неудовлетворенностью работника раб. местом) и пассивная (неудовлетворенность организации данным работником). Изучение мотивов текучести возможно осуществить с помощью интервью или анкетирования увольняющихся работников. Показатели текучести внутренне коррелируют с показателями абсентеизма — кол-вом самовольных невыходов работников на работу. Абсентеизм приводит к значительным издержкам, которые вкл.: (а) ряд выплат, обязательных вне зависимости от фактич. присутствия работника на рабочем месте; (б) оплату сверхурочных работ работнику, заменяющему отсутствующего; (в) потери, связанные с простоями оборудования и тд. С текучестью и абсентеизмом тесно связаны и такие косвенные формы оценок, как жалобы и недовольство, выраженные к-л образом. Эти факторы явл. показателями того, насколько эффективна деятельность службы управления персоналом по созданию условий повышения удовлетворенности работников работой в организации.