54

Тема 7. Структурні зміни План лекції:

Сутність реструктуризації. Реструктуризація з позиції індивідуа­льних змін. Триступінчата модель Льюіна. Причини реструктуризації. Стратегічний аналіз і причини змін. Критичні чинники успіху змін. Проекти з управління змінами в організаціях. Моніторинг та аналіз змін. Реструктуризація з погляду індивідуальних змін: особливий випадок скорочення штатів (модель Ноєра). Команди у процесі реструктуризації.

Нормативна база здійснення структурних змін.

УПРАВЛІННЯ ЗМІНАМИ

ЛЕКЦІЯ № 2

Тема: ІНДИВІДУАЛЬНІ ЗМІНИ (2 год.)

Великий В.М., кандидат педагогічних наук, доцент, доцент кафедри менеджменту організацій

ПЛАН

1. Особливості змін у розвитку людського фактора в Україні.

2.

Ключові слова: ЛЮДСЬКИЙ КАПІТАЛ,

1. Особливості змін у розвитку людського фактора в Україні.

Контрольні питання до теми

1.

2.

Список рекомендованої літератури

У процесі аналізу інноваційних можливостей організації необхідно враховувати комплекс параметрів (табл. 5.2).

Таблиця 5.1. Вплив параметрів технологічної системи на сприйняття нововведень [60, с. 275]

Параметр технологічної системи	Чинники сприйняття, зумовлені параметром технологічної системи	Гіпотези про вплив параметрів на сприйняття нововведень
Ступінь цілісності та відокремленості елементів системи	— наступність у розвитку властивостей наступних поколінь системи; — політика і тактика розвитку системи, що реалізується підприємством	— технологічні системи 3 високим ступенем відособленості їхніх елементів відкриті для незначних нововведень малої радикальності; — цілісно-відокремлені системи більш відкриті для нововведень середнього розмаху і середньої радикальності та напівзакриті для нововведень малого розмаху і малої радикальності; — високо цілісні системи відкриті для нововведень високої радикальності, що охоплюють практично всю систему, і напівзакриті чи закриті для мало радикальних нововведень
Наукоємність продукції	— наявність належно оснащених дослідницьких лабораторій і випробувальних виробництв; — раціональна стандартизація; — раціональне поєднання ступеня цілісності і відокремленості технологічної системи	— чим вища наукоємність виробленої продукції, тим більша потреба в нововведеннях, тим вища відкритість технологічної системи для радикальних нововведень
Мінливість технології	— кваліфікований підбір нововведень; — функціонування конвеєра нововведень; — система пріоритетів у конвеєрі нововведень; — наявність власної або цілісної систем розвитку, сформованих з внутрішніх і зовнішніх структур	Із посиленням мінливості у технології збільшується потреба у радикальніших нововведеннях і одночасно знижується ступінь відкритості технологічної системи для нововведень: — стабільні технології мають потребу в мало радикальних нововведеннях і відкриті для них; — плідні технології мають потребу в нововведеннях малої і середньої радикальностей і відкриті для конвеєра нововведень; — мінливі технології закриті для радикальних нововведень, підтримуються нововведеннями малої і середньої радикальностей і розвиваються завдяки докорінним перетворенням чи заміною на нові
Науково-технічний рівень (НТУ) технологічної системи	— дотримання наступності властивостей у рядах розвитку елементів системи; — розвиток технологічної системи заміною елементів	— чим вищий НТУ технологічної системи, тим вона більш відкрита для нововведень

Таблиця 5.2. Вплив властивостей організації па сприйняття нововведень [60, с. 276]

Параметр організації	Гіпотеза про вплив параметра на сприйняття нововведень	Чинники сприйняття, зумовлені параметром
1	2	3
І. СТРУКТУРНО-ОРГАНІЗАЦІЙНІ ПАРАМЕТРИ ПІДПРИЄМСТВА
Наукоємність продукції (як параметр організації)	Чим вища наукоємність продукції, тим більша необхідність у нововведеннях, тим легше сприймаються радикальні нововведення і менш складною є реадаптація до них	— висока питома вага інженерної праці; — наявність умов для залучення і навчання кадрів високої кваліфікації; — високий рівень мотивів творчої праці.
Масштаб організації	Вплив масштабу організації суперечливий: — більші підприємства мають, зазвичай, вищий інвестиційний потенціал і зосереджують кваліфіковані кадри, що забезпечує сприйняття нововведення; — більші інерційні підприємства, що перешкоджає нововведенням Чим вищий масштаб організації, тим легше сприйняття нововведень широкого розмаху	— прибуток, наявність інвестиційних ресурсів; — престиж у ділових колах і на ринку; — наявність умов для інженерної творчості; — гнучкість системи керування; — звичність організації до здійснення масштабних заходів; — наявність вигідних стратегічних позицій у стратегічних зонах господарювання компанії
Структура організації	— висока цілісність структури підприємства сприяє радикальним нововведенням і перешкоджає еволюційним змінам; — високий ступінь відособленості сприяє еволюційним нововведенням; — раціональне поєднання параметрів цілісності і відособленості структури організації дозволяє здійснювати нововведення в широкому спектрі їхньої радикальності	— гнучкість структури, її здатність адаптуватися до нововведень; — стиль керівництва (у цілісних структурах — наявність авторитарного стилю, у відособлених — наявність ліберально-демократичного стилю; при комбінуванні властивостей цілісності і відособленості — поєднання авторитарного і ліберально-демократичного стилів)
Стан системи розвитку	— наявність власної системи розвитку дозволяє поєднати різні стратегії і гнучку тактику розвитку, забезпечує прогресивне сприйняття власних проектів нововведень у широких межах їхньої радикальності;	— наявність власної підсистеми розвитку продукції: лабораторно-пошукових і конструкторських підрозділів, пробних виробництв і бази для проведення досліджень, що забезпечують розвиток продукції;

Продовження табл. 5.2

1	2	3
	— наявність цілісно-відокремленої системи розвитку, що складається з внутрішніх і зовнішніх елементів, забезпечує прогресивне сприйняття нововведень за власними проектами і копіювання нововведень за зовнішніми проектами	— наявність власної підсистеми розвитку технології; — наявність власних проектних і монтажно-будівельних організацій; — наявність цілісно-відокремленої системи розвитку, що складається з внутрішніх і зовнішніх елементів (їхня кооперація і взаємопроникнення)
ІІ. СОЦІАЛЬНІ ПАРАМЕТРИ ОРГАНІІАЦІЇ
	— державна форма власності забезпечує сприйняття радикальних нововведень у великому наукоємному виробництві;	— централізація керування технічним розвитком; — підтримка перетворюючих нововведень державою (можливість централізованих капітальних вкладень, пільгових кредитів, податкових пільг, вигідного державного замовлення);
	— акціонерна форма власності забезпечує сприйняття нововведень конкурентного й інноваційного характеру;	— наявність в акціонерному товаристві справжнього осередку зацікавлених у збільшенні власного капіталу компанії;
	— колективна форма власності з розподілом за вкладом працівників підприємства забезпечує сприйняття нововведень виробничого і конкурентного характеру;	— активна участь працівників у керуванні; — високий рівень доходів при високій внутрішній мотивації праці окремих працівників і мікрогруп; — нагромадження власного капіталу;
	— приватна форма власності забезпечує сприйняття нововведень виробничого і конкурентного характеру на підприємствах малого масштабу	— високий рівень доходів при високій внутрішній мотивації праці; — компетентність власника в керуванні технічним розвитком.
Рівень соціального розвитку	— чим вищий рівень соціального розвитку організації, тим прогресивніше сприйняття нововведень у всьому діапазоні їхньої радикальності	— внутрішня мотивація праці; — кваліфікація персоналу; — залучення працівників підприємства в процеси технічної творчості

Продовження табл. 5.2

1	2		3
Соціальна захищеність персоналу	— Відсутність соціальної захищеності персоналу від негативних наслідків технічного розвитку спричиняє опір нововведенням		— спрямування технічного розвитку на соціальні інтереси працівників підприємства і посилення мотивації праці; — організаційні нововведення, що компенсують негативні наслідки технічного розвитку; — наявність (створення) внутрішнього ринку робочої сили
ІІІ. ЕКОНОМІЧНІ ПАРАМЕТРИ ОРГАНІЗАЦІЇ
Конкурентоспроможність	— чим вища конкурентоспроможність, тим прогресивніше сприймаються нововведення, що відповідають характеру змін зовнішнього середовища (конкурентного, інноваційного і підприємницького типів)	— високий НТУ виробничого процесу; — маркетинговий підхід до розвитку асортименту і планування НДКР та виробництва; — гнучкість реакції на зміни зовнішнього середовища компанії
Тип реакції на зміни зовнішнього середовища	— вирощувальний стиль поведінки викликає консервативне сприйняття нововведень; — підприємницький стиль поведінки викликає прогресивне сприйняття нововведень; — чим вищий рівень підприємницької реакції (конкурентна — інноваційна — підприємницька реакції), тим прогресивніше сприймаються нововведення середньої і високої радикальностей	— нестабільність зовнішнього середовища; — рівень державної підтримки підприємництва; — ефективність системи інформації про стан зовнішнього середовища компанії, у тому числі про поведінку конкурентів
Структура капіталу	Наявність у структурі капіталу компанії великих сум нерозподіленого прибутку і (або) велика частка оплаченого капіталу в структурі власного капіталу, що дозволяє успішно здійснити додаткову емісію акцій, дають змогу фінансувати вигідні інвестиції в радикальні нововведення з власного капіталу	— дивідендна політика, що забезпечує нагромадження прибутку при відсутності вигідних інвестиційних проектів; — перевищення фактичного значення показника "ціна акції/ прибуток на акцію" над середньо-ринковим значенням

Закінчення табл. 5.2

1	2	3
IV. ПАРАМЕТРИ СИСТЕМИ КЕРУВАННЯ
Тип системи керування	— організована система керування, в якій поєднується цільове, програмне і функціональне керування, підвищує прогресивність сприйняття власних проектів нововведень, а також темпи дифузії і готовність до раціоналізації сторонніх проектів у всьому діапазоні їхньої радикальності; — наступність систем стратегічного й оперативного керування сприяє упровадженню високо радикальних нововведень, здійснюваних за стратегічними програмами	— гнучкість взаємозв'язків менеджерів по вертикалі і по горизонталі організаційних структур керування; — високі професійні якості менеджерів; — наявність системи відповідальності в керуванні; — керування сприйняттям нововведень; — поєднання функцій стратегічного й оперативного керування
Комплексність механізму керування розвитком виробництва	— оптимальне поєднання мотиваційних, економічних і організаційних механізмів сприяє підвищенню прогресивності сприйняття нововведень	— вплив на чинники керування різного походження; — підприємницький тип організації
Технічна політика і культура організації	— наявність програми технічного розвитку, орієнтованого на перспективні проекти, і послідовність керівництва в реалізації програми підвищує сприйнятливість до нововведень; — сукупність уявлень фахівців підприємства про шляхи його технічного розвитку визначає радикальність нововведень, які прийнятні для підприємства	— наявність керівника-лідера, що має "бачення" підприємства, майбутнього; — наявність у керівника-лідера справжніх послідовників
Підприємницькі стратегії	— постійна орієнтація на стратегію лідерства сприяє здійсненню радикальних нововведень, у тому числі технологічного стрибка;	— наявність інвестиційних ресурсів; — домінування власних елементів у системі розвитку виробництва;
	— постійна орієнтація на стратегію наслідування лідера гальмує здійснення нововведень, обмежує їхню радикальність і унеможливлює технологічний стрибок, але забезпечує добір і адаптацію нововведень, що зарекомендували себе у лідера	— високий науково-технічний потенціал; — ефективна система науково-технічної і маркетингової інформації; — науково-виробнича кооперація з лідером; — наявність цілісно-відокремленої системи розвитку, що складається з внутрішніх і зовнішніх елементів; — наявність і систематичне відновлення банку науково-технічної і маркетингової інформації

На відміну від активної участі малих підприємств у інноваційній діяльності па Заході, за даними офіційної статистики, ступінь поширення інноваційних процесів у вітчизняному малому підприємництві помітно відстає. Так, у середньому лише близько 6 % промислових малих підприємств є інноваційно-активними, при тому, що для середніх підприємств Німеччини аналогічний показник — 16 %, великих — 40 %, а, наприклад, малих — понад 60 %. Більшість малих фірм України не має змоги або внаслідок низького рівня менеджменту не бачить перспективної вигоди у залученні досягнеш, високих технологій. Інноваційний потенціал — здатність і готовність проводити інноваційну діяльність. Отже, ця категорія характеризує потенційні можливості і наявність ресурсів для здійснення інноваційної діяльності. У темі 3 поняття потенціалу (лат. potentia — сила, потужність) розглядалося на макрорівні, але економіка вивчає це явище і на рівні підприємства. Більшість науковців розглядають потенціал підприємства як єдність технічних, економічних, соціальних, психологічних, управлінських і інших аспектів (рис. 5.1). Однак можна стверджувати про наявність і науково-технічного та інноваційного потенціалів. Вони формуються внаслідок розвитку науково-технічної революції, глобалізації конкуренції, виробництва, інтеграції, посилення ролі ексклюзивних видів продукції та інших чинників.

Рис. 5.1. Потенціал підприємства, як єдність технічних, економічних

Як правильно впровадити управління версіями та змінами в софтверної організації

На світі є такі серйозні речі, що говорити про них можна тільки жартома! Нільс Бор, Автор:Новачків Олександр Введення Всі софтверні організації розуміють, що змінами до ПЗ необхідно управляти. Для цього є спеціальні дисципліни та інструментальні засоби, які необхідно використовувати. З плином часу змінювалося ставлення до таких систем ... розробники подолали великий шлях: від «навіщо це потрібно» до «як я без цього жив». Зараз все менше задаються питанням «навіщо», а все частіше запитують «як». Давайте в цій статті розглянемо«Як»саме треба впровадити управління конфігураціями (КК) І інші процеси життєвого циклу розробки і супроводу програмних систем (програмного забезпечення, інформаційних систем і так далі). Сама дисципліна управління конфігураціями включає в себе такі важливі складові, як: управління версіями коду (втім, як і будь-яких файлів проекту); управління змінами (те, що в народі називається баг-трекінг. Якщо трактувати «зміна» широко, то в цю категорію потраплять і завдання та доручення ...); управління релізами та поставкою; управління звітами. У багатьох дисциплінах (наприклад, Rational Unified Process, MSF) дисципліна управління конфігураціями оголошена як допоміжна, тобто вона є «цементом» для всього проекту. Слідуючи цій логіці, виведемо постулат, що управління конфігураціями є невід'ємна частина корпоративної культури розробки програмного забезпечення. І так чи інакше якість кінцевого продукту залежить від того наскільки ефективноКК. Загальні кроки і основні моменти при впровадженні Вибір методології, за якою буде управлятися проект (важлива складова. Вибір методики багато в чому визначає успіх чи невдачу подальшого впровадження). Вибір інструментальних засобів, які будуть застосовані (важливий момент, але другорядний по відношенню до методології. Тут потрібно керуватися тим, як багато людей знають той чи інший інструмент, і наскільки легко знайти кваліфікованого фахівця на ринку праці). Вибір проекту, на якому відбуватиметься апробація (проект повинен бути некритичним за термінами і складності, інакше впровадження завалить основну роботу). Подальший розвиток технології в організації (рекомендується впровадити на чомусь маленькому, а потім тиражувати на щось велике. Якщо ви не хочете тиражувати, то киньте затію впровадження .... НЕ МОЖНА впровадити і зупинитися на чомусь маленькому - це марна трата часу і сил). Див. історію з життя. Удосконалення процесу управління конфігураціями дозволить: підвищити швидкість внесення змін в ПЗ; підвищити якість ПЗ на виході (за рахунок проходження регламентам і процедурам) Впровадження процесів конфігураційного управління (КК) та управління змінами (УІ) ділиться на кілька етапів, які деталізуються на роботи. Розглянемо основні моменти: 1. Формування робочої групи на пілотний проект вибираємо найбільш просунутих виконавців і самий простий проект; цикл впровадження вибираємо за принципом «йдемо в ширину», тобто не варто брати щось одне і впроваджувати досконально, краще пройти повний цикл від початку і до кінця та отримати хоч-якоїсь відчутний результат; керуємося правилом: краще - ворог хорошого. 2. Навчання учасників робочої групи: навчання групи основам процесу та інструментальних засобів управління версіями (IBM Rational ClearCase, Subversion, MS TFS); навчання основам процесу і існтрументальних засобів управління змінами (IBM Rational ClearQuest, Jira); навчання адмініструванню та супроводу 3. Обстеження поточного стану процесів конфігураційного управління та розробки програмного забезпечення, визначення цілей і завдань пілотного проекту йдемо по науці: дивимося на поточний процес, осмислює його і намагаємося поліпшити. впровадження на кшталт психології - проблема не в інструментах, а в головах людей. Якщо всі прийняли участь у мозковому штурмі і зрозуміли ідеї та цілі, то все піде на ура. Якщо ніхто нічого не зрозумів, то впровадження не буде ... І немає на світі ідеального інструменту або методології, яка змусить команду працювати злагоджено. 4. Розробка плану конфігураційного управління: уточнюються вимоги до середовища виконання проекту; вибирається варіант використання засобів конфігураційного керування і методологія (Agile, MSF, IBM Rational Unified Process); вибирається модель Версіонування (не люблю це слово). Простіше кажучи вибирається одна з моделей версійного управління; визначається структура документів, що розробляються на наступних етапах; визначається структура і спосіб взаємодії з групою тестування при роботі з дефектами; визначається політика проходження запитів на зміни, а також формується ГІП (екранні форми для "вбивання" запитів: задач, багів і пр); визначається рольової склад учасників і їх права та обов'язки в процесі; визначаються збираються звіти і метрики. визначаються всі процедури: внесення змін, отримання збірок ... ітд. Інструментальні засоби настроюються у відповідності з цією концепцією; визначається структура каталогів проекту та методи зберігання файлів; при необхідності (домовленості) розробляються додаток до плану (інструкція з встановлення та налаштування, регламенти робіт). Без плану жити не можна! Багато хто скаже: знову обязаловка й писанина, хто ж його читатиме? Скажімо цим людям наше тверде: «ви не праві»! По-перше, Поки пишемо план в першій редакції (це, як правило, опис поточного процесу, то відбувається усвідомлення того правильний процес чи ні. Помічено, що якщо у людей немає описаного процесу чого б то не було, то вони, перебуваючи всередині, не можуть оцінити його правильність чи якість (усі так звикли). АЛЕ! Варто описати процес, як всі недоладності «спливають» на поверхню. Після цього умовляти нікого не треба. По-друге, ніхто не говорив, що план повинен бути на 100 сторінок. Нехай перша версія буде виглядати по-дитячому на 4 сторінки. Але вона БУДЕ! Далі будемо розвивати. По-третє,план - це паперове відображення наших словесних домовленостей. Нема в світі кращих домовленостей, ніж записані на папері або намальовані на стіні. І останнє: на основі плану потім будуть налаштовуватися інструментальні засоби підтримки конфігураційного управління. Історія з життя Одна велика організація, яка використовувала інструментальні засоби IBM Rational, попросила провести навчання розробників. Відзначимо, що компанія використовує інструментальні засоби протягом трьох років. Керівництву просто набрид той факт, що розробники скаржаться на складність інструменту на те, що інструмент «веде» себе не так як треба. І так далі і тому подібне. Керівництво також захотіло, щоб всі учасники проекту прослухали самий повний курс з усіх можливих. Добре. Для нас замовник майже завжди правий ... Сумніви щодо ефективного використання інструментальних засобів зародилися з самого початку і підтвердилися на першій же зустрічі з фахівцями замовника. З'ясувалося, що як такого поставленого процесу в організації немає. А все впровадження звелося до того, що встановили і налаштували сервер, налаштували клієнтські місця і почали працювати як вийде. А виходило ось як: за браком знань компанія вибрала просту модель організації процесу КК (за default'у). У простій моделі при версионном управлінні є тільки одна гілка версій файлів і немає паралельної розробки. Подібний підхід гарний на першому етапі - коли компанія розробляє один продукт і у кожного файлу або системи є один власник. Тобто на першому етапі компанія не зрозуміла, що йде не в ту сторону ... Минув якийсь час, з'явилися нові замовники, продукт став розростатися. Розробникам з тих чи інших причин доводилося стикатися з проблемою відсутності паралельної розробки (Петров захворів, а Іванову доручили виправити помилку в модулі Петрова. Зробив, відкомпілювати. Петров повернувся і хоче продовжити роботу над своїми даними і бачить, що в його коді «покопатися») . Як наслідок - у проекті запанувала нервозність. Всі сучасні засоби КК, IBM Rational, в їх числі дозволяють уникати конфліктів, але для цього необхідно опрацювати процес. Розробники ж компанії вирішили проблему по-своєму: вони повністю скачували версії файлів з ​​версионном системи до себе локально і час від часу віддавали дані в проект. Інтегратор тут же проставляв мітку і проект йшов далі. Зверніть увагу, що всім учасникам стало ясно, що потрібен процес і фахівці самі почали щось робити. Мораль: якщо розробникам незручно працювати з версионном системою, значить у компанії немає процесу КК. У версионном системі не працюють, а живуть! Ще раз відзначимо, що розробники повинні перебувати весь час у версионном системі і не виконувати операції check-in і check-out з примусу раз на тиждень, а робити це в міру необхідності і в будь-якій кількості. Історія з замовником закінчилася добре. Процес поставили, а розробники прослухати не п'ятиденний курс, а невеликий тренінг на 4-5 годин! 5. Розробка середовища виконання проекту. Виконання тестового прикладу: розробляється технологія виконання процесу управління змінами (типи запитів, схеми проходження); розробляється технологія виконання процесів конфігураційного управління; розробляються опис технології робіт (доопрацьовується план); на тестовому прикладі відпрацьовуються принципи конфігураційного управління (відповідно до програми навчання). Розробка плану здійснюється окремим членом команди - менеджером конфігураційного управління. Паралельно з розробкою плану здійснюється розгортання системи на сервері і відпрацювання базових принципів (настроюється політика управління, створюються всі необхідні скрипти). Важливо пам'ятати: спочатку план, а потім деплоймент. Інакше: спочатку подумали, потім зробили. a. Здійснення міграції або імпорту існуючих даних (файлів, релізів, список помилок, формалізованих планів); • формується репозиторій проекту; • здійснюється перевірка цілісності сховища; • формуються базові версії - зрізи. b. Реалізація політики конфігураційного управління на основі написаного плану: визначається структура доступу до об'єктів конфігураційного управління (ОКУ); настроюються права доступу до версионном сховищ; розробляються скрипти автоматизованої звітності; розробляються скрипти обмеження доступу до елементів репозиторію; формуються нотіфікаціонние і заборонні скрипти, які чітко визначають права і обов'язки учасників проекту; визначення правил розсилки повідомлень по електронній пошті. c. Налаштування інтеграції між версионном системою і системою управління змінами для повноцінного управління версіями та змінами Тут мається на увазі, що повний процес КК може автоматизуватися кількома програмними зв'язками: версії - зміни - збірки - звіти. Такий зв'язкою можуть бути: IBM Rational ClearCase + ClearQuest або Subversion + Jira. d. Реалізація програми управління складанням: формується процедура управління складанням; формується процедура перевірки цілісності білдів; випуск стандартної версії ПЗ; при необхідності розробляються додаткові складальні скрипти. 6. Розгортання системи на машини розробників a. інсталяція інструментів b. підключення до сховища 7. Виконання пілотного проекту: розгортаються і настроюються інструментальні засоби середовища виконання проекту у всіх учасників; учасники пілотного проекту починають працювати в середовищі виконання проекту самостійно; збираються пропозиції та зауваження щодо вдосконалення середовища виконання проекту; модифікується план конфігураційного управління. Висновок При успішному проходженні пілотного проекту та отриманні позитивної оцінки, технологію і інструменти потрібно впроваджувати у всій організації, попередньо розглянувши всі сторони минулого пілотного проекту. У висновку хотілося б процитувати Нормативна база успішного впровадження: стандарт ISO 12207; методики: IBM Rational Unified Process, Agile, MSF та інші; керівництва з експлуатації систем підтримки процесу управління конфігураціями: ClearCase, ClearQuest, Jira, Subversion ... Важливо! Найголовніше не допускати класичної помилки всіх початківців, а саме - уникати впровадження чого-б то не було від інструментів. "Давайте поставимо тули, а далі як піде ..." - Це шлях в могилу. Спочатку потрібноПОДУМАТИ, Що і як буде в процесі, і тільки потім ПІД ЦЕЙ процес вибирати і встановлювати інструментальні засоби.