3. Управління опором змінам. Аналіз поля сил
Управляє зміною менеджер. Йому потрібно не лише спланувати зміну, але і переконати виконавців в доцільності нововведення, в тому, що воно принесе користь, а також нейтралізувати дії супротивників зміни.
При аналізі ситуації корисно виділяти рушійні сили, тобто сили, що викликають і / або сприяють зміні, і стримуючі сили, дія яких спрямована проти зміни. Звичайно, важливо враховувати відносну "потужність" сил.
Якщо рушійні і стримуючі сили рівні, то нічого не відбувається. Щоб порушити рівновагу на користь зміни, менеджерові необхідно посилити рушійні сили і ослабити стримуючі. Для цього передусім корисно виявити потенціал для зміни, тобто потенційні сили, які здатні стати рушійними силами зміни, але нині ще не діють. Пробудити цей потенціал - завдання менеджера.
Основні сили опору зміні
По-перше, опір сам по собі дуже важко діагностувати. Чому не продається новий продукт? Тому, що невірно оцінили ринок, або тому, що успіх нового продукту може поставити під загрозу інвестиції в старий продукт, а це позначиться на добробуті цілого підрозділу?
Чому дає збої нова інформаційна система? Тому, що версія — сира, недопрацьована, або тому, що ця система змінила статус частини співробітників організації і вони не хочуть з цим змиритися?
Чому не вдається успішно розвиватися в регіонах? Із-за помилок в маркетинговій політиці або тому, що це суперечить інтересам менеджменту компанії, у якого своє уявлення про стратегію розвитку?
У більшості випадків на такі питання дуже важко дати однозначну відповідь.
По-друге, упевненість у своєму колективі, а тим більше у своїй команді, — основа успіху будь-якого керівника. Пішли ті часи, коли керівник міг бути експертом з усіх питань і приймати рішення за будь-якого свого заступника по функції. Ключ до успіху компанії сьогодні — це управлінська команда, в якій кожен заступник є професіоналом і має більшу компетенцію у своїй функціональній сфері, ніж керівник. Робота такої команди може будуватися тільки на довірі.
Керівник не може і не повинен працювати, допускаючи, що ті, що приймаються його правою рукою рішення засновані не стільки на загальному інтересі компанії, скільки на бажанні захистити ущемлену самолюбність.
Потрібний інструмент, простий і зрозумілий, який дозволить обговорювати питання індивідуальної реакції на зміни, не зв'язуючи їх з особистими якостями конкретного співробітника, а розуміючи, що є чинники, що впливають на поведінку співробітника в певній ситуації. Особисті якості і історія стосунків можуть або частково компенсувати негативні наслідки, або посилювати їх, але не відміняти. Потрібний інструмент, який може дати наочне уявлення про міру очікуваного опору змінам. Таким інструментом може служити карта сил впливу, яка побудована на двох загальновідомих гіпотезах:
1. Міра опору людини залежить від того, наскільки значні внутрішні зміни, які необхідно людині зробити, щоб прийняти зміни зовнішні.
2. Міра впливу співробітника на результат впровадження змін залежить від його ваги в організації.
У чому суть першої гіпотези?
Якщо організаційна зміна для мене як співробітника пов'язано із заповненням нових форм, які відрізняються від старих, це, звичайно, неприємно. Раніше я мыг заповнювати форми автоматично, одночасно слухаючи радіо і розмовляючи з колегою, а тепер мені потрібно зосередитися, щоб не зробити помилку. Проте далі за легке бурчання в період освоєння нової звички опір не піде. Але якщо окрім нових форм змінилися і процедури роботи і тепер, замість того щоб подзвонити мені і дізнатися про стан контракту, будь-який співробітник може сам залізти в інформаційну систему, а потім подзвонити і відчитати мене за те, що я знову забула відновити базу до терміну, — це вже дуже неприємно. З важливої людини, що «сидить» на потрібній усім інформації (як я себе усвідомлюю), я перетворююся на маленький гвинтик в організації, який кожен намагається «тугіше затягнути».
А якщо при цьому помінявся колектив і, не дай бог, керівник, справа зовсім погано. Усі напрацювання стосунків, взаємодій, умов роботи — усе те, що дозволяло почувати себе у відносній безпеці і навіть отримувати задоволення від роботи, — все викинуто в сміттєвий кошик. Життя в організації потрібно розпочинати з початку. А це вимагає великих емоційних зусиль, і ніхто не гарантує позитивний результат. Так росте опір співробітників тому, що примушує їх міняти звички і відчуття власного «я» в компанії.
Тепер уявимо, що ми маємо справу з людиною амбітною, такою, що має до того ж свої плани в житті і в кар'єрі, а прийдешні зміни — перебудова організаційної структури — означають, що його позиція, скажемо комерційного директора, перестає існувати, оскільки компанія переходить на управління по бізнес-одиницях. І перед ним всього два варіанти: або переходити на керівництво однієї з бізнес-одиниць з пониженням статусу, або ставати директором по логістиці, тобто займатися нелюбимою справою. Тут лояльність до генерального директора входить в протиріччя з інтересами і амбіціями цього співробітника.
Але чи легко комерційному директорові, який скоро стане таким, що був, говорити відверто про це з генеральним, навіть якщо вони друзі дитинства. Не лише не легко, але практично неможливо.
По-перше, сам факт прийняття такої структури частково зруйнував довіру до генерального(«...він же бачив, що для мене немає місця в новій структурі, чому ж ствердив, може, відбутися хоче»?); по-друге, у нього вирвали опору під ногами, він розгублений і злиться(психологічний контракт в сильних управлінських командах передбачає облік інтересів членів команди при ухваленні рішень); по-третє, в такій ситуації занадто небезпечно бути відвертим і говорити про свої бажання і небажання — можна отримати звинувачення в нелояльності. Чекати від топ-менеджера, що потрапив в таку ситуацію, підтримка починів можна лише по наївності. Прийняття змін означає для нього перегляд усієї системи власних цінностей і життєвих планів(малюнок 1).
Зусилля — це витрати сил і енергії працівника, необхідні для того, щоб прийняти зміни і спокійно(ефективно) працювати в новому середовищі. У параметрі «час» відбивається тривалість адаптації до нового. Якщо ми говоримо про зміну ціннісних орієнтирів, час на адаптацію може бути порівнянний з тривалістю робочого життя людини.
Суть другої гіпотези.
Згідно з популярною матрицею людських ресурсів усіх співробітників організації з певною долею суб'єктивізму можна помістити в один з чотирьох квадрантів, залежно від поточного результату роботи і здібностей (малюнок 2).
Таким чином, у будь-якій організації є якась кількість баласту — співробітників з невизначеними здібностями і явно не бажаючими віддавати усі сили на благо організації; робочі конячки — люди, віддані своїй справі і організації, але що досягли максимуму в застосуванні своїх здібностей; проблемні співробітники — яскраві особи, з якоїсь причини не мотивовані на роботу в цій конкретній організації, і, нарешті, надія і опора будь-якої компанії — ключові компетенти і кадровий резерв.
З'єднання двох таблиць дає нам можливість побудувати карту сил впливу на процес змін(таблиця 1).
Як працювати з цією картою?
Усіх співробітників, яких зачіпає процес змін, ми поміщаємо в один з квадрантів матриці, залежно від того, до якої категорії вони відносяться і що саме міняється для них при проведенні змін. Якщо зміни носять позитивний характер, поміщаємо їх в праву частину таблиці, якщо негативний — в ліву.
Потім, використовуючи таблицю з ваговими коефіцієнтами, визначаємо чисельне значення сил опору і сил підтримки. Наприклад, якщо при реорганізації у одного ключового компетента міняється статус, це дає 1 х 5 = 5 балів. Але якщо при цьому п'ять чоловік отримують підвищення статусу, це дає 25 балів. Таким чином, один з аспектів соціальної ефективності позитивний, і це говорить про позитивний результат зміни(таблиця 2).
Існує кілька стратегій подолання опору організаційним змінам:
- створення «стартового майданчика» змін у вигляді усебічного обґрунтування потреби в них, визначення вірогідних наслідків, широке інформування членів організації про майбутні зміни;
- стратегія залучення до участі. Робітники, які приймають участь в плануванні та реалізації змін краще розуміють їх причини. Завдяки участі зменшується вплив особистих інтересів, згладжується розрив міжособових контактів, з’являється можливість запропонувати власні ідеї щодо змін та сприймати ідеї інших співробітників;
- стратегія навчання. Навчання співробітників під майбутні організаційні зміни зменшує ступінь невизначеності та збільшує впевненість щодо подальшої роботи в організації;
- стратегія сприяння. Означає завчасне повідомлення про організаційні зміни, ознайомлення та роз’яснення їх сутності, проведення лише необхідних змін. Все це створює умови для кращого завчасного пристосування до нових умов;
- стратегія переговорів. Має на меті ухвалення "нововведень" шляхом "покупки згоди" тих, хто чинить опір змінам за допомогою матеріальних стимулів;
- стратегія кооптації. Надання особі, яка чинить опір, певних повноважень щодо впровадження та здійснення організаційних змін (наприклад, включення до складу комісії з проведення організаційних змін);
- маневрування здійснюється в цілях зменшення опору перемінам і означає вибіркове використання інформації для позитивної дії на підлеглих;
стратегія маніпулювання. Свідоме використання заздалегідь неповної, неточної або неправильної інформації про зміни з метою отримання підтримки і здійснення змін;
- стратегія примушування. Застосування загрози санкцій за незгоду з проведенням організаційних змін.
В процесі здійснення організаційних змін завжди існують сили за та проти їх проведення. З метою сприяння змінам менеджер має провести так званий "аналіз поля сил" і скласти баланс сил, тобто чітко визначити фактори, що сприяють і заважають здійсненню змін (див. табл. …). Після цього необхідно шукати шляхи і засоби поступової нейтралізації або мінімізації факторів, що заважають змінам.
Кожна тактика має свої особливості, переваги і недоліки. Керівник повинен оцінити ситуацію і обрати вірне рішення.
«Управління опором» застосовується тоді, коли часу для здійснення змін більше, ніж у разі використання примушування, і менше, ніж для адаптації. У цьому методі залежно від часового періоду можуть переважати елементи примушування чи адаптації.
У будь-якому варіанті впровадження організаційних змін спостерігається опір, який пояснюється тим, що кожний процес розвитку передбачає зміни та реорганізацію процесів відповідно до нових цілей та стратегій. Це, в свою чергу, порушує нормальне функціонування старої організації, на яку спрямовані зміни, які передбачають зміни змісту діяльності окремих управлінських ланок і посадових осіб, їхнього статусу, розподілу влади і впливу та ін., тобто спостерігається опір системи, групи та особи як спільно, так і окремо .
Нерідко виникає ситуація, коли стара система уже не працює, а нова — ще не працює, тобто підприємство за таких умов може навіть втратити керованість. Багато фахівців, які працюють у напрямку прикладних аспектів ОР, досліджували способи, в які можна було б запобігти такій ситуації. Головною метою і результатом ОР, як стверджують спеціалісти є підвищення сприйнятливості організації до нововведень будь-якого типу, а це, в свою чергу, дає змогу забезпечити її постійний розвиток.
В таких умовах значну увагу треба приділяти аналізу причин опору змінам, а також тактиці впровадження змін, яка може мати такі форми: примушування, переконання, залучення, маніпулювання тощо .
Примушування може призвести до зростання напруженості у відносинах, розчарування і досить великого опору змінам. Переконання і залучення у різних комбінаціях присутні в методах адаптації, кризи, «управління опором» і передбачають формування умов для впровадження змін за допомогою застосування «поведінкових механізмів». «Поведінкові механізми» дають змогу створити умови для сприяння змінам і базуються на твердженні, що успіху можна досягти лише тоді, якщо: персонал розуміє причини змін, своє місце в цих процесах; працівники сприяють змінам на всіх етапах (у плануванні, впровадженні й аналізі); довіряють ініціаторам змін, вірять у те, що буде враховано їхні інтереси; мають право погоджуватися чи не погоджуватися з певними змінами; керівники є прибічниками змін і очолюють роботу з СОР.
Через переконання й залучення можна уникнути розриву між плануванням і впровадженням змін, тобто послідовність застосування методів впровадження впливають на швидкість та якість та якість отриманих результатів.