52. Методи стимулювання раціонального використання трудового потенціалу

Економічне стимулювання раціонального використання трудового потенціалу в умовах ринку є інструментом господарського регулювання виробництва. Його зміст виявляється в підвищенні інтересу підприємств до розвитку основних факторів виробництва. До них у першу чергу відноситься трудовий потенціал.

Зараз у практиці господарського управління такий механізм відсутній. Єдиним методом, що регулює прибутковість виробництва, є ставка податку на прибуток. Але, власне кажучи, він є фіскальним інструментом перерозподілу доходів між підприємством і державою, що не стимулює раціональне використання факторів виробництва. Проте необхідність і актуальність вирішення питань стимулювання ефективного використання трудового потенціалу не слабшає.

Насамперед, створення стимулюючого інструмента має бути пов'язане з кількісною і якісною його оцінкою. Нижче розглядається один з можливих варіантів вирішення проблеми. Методичне вирішення можливе шляхом виділення в податку на прибуток частки, що стимулює ефективне використання трудового потенціалу.

Для обґрунтування методики використовується такий метод:

• спочатку здійснюється розрахунок розміру відрахувань до бюджету за рівнем трудового потенціалу за стабільним коефіцієнтом, еквівалентним банківському відсотку (наприклад, 8 %);

• потім проводиться розрахунок по нормативу, що враховує рівень ефективності використання трудового потенціалу в стартовий період введення методики.

• Зазначений норматив відрахувань враховує рівень трудового потенціалу і показник оцінки ефективності його використання. Таким показником може служити трудомісткість продукції в базисному періоді.

51. Удосконалювання організаційних структур і мотивації персоналу

Мотивація персоналу є основним засобом забезпечення оптимального використання ресурсів, мобілізації наявного кадрового потенціалу. Основна мета процесу мотивації - це отримання максимальної віддачі від використання наявних трудових ресурсів, що дозволяє підвищити загальну результативність і прибутковість діяльності підприємства.

Відносини розподілу виявляються переважно у формуванні компенсаційного пакету працівників. На практиці це набуває форми планування процедур організації праці та системи компенсацій. У кінцевому підсумку саме ці процедури забезпечують, з одного боку, задоволення всього спектра потреб працівника, а з іншого — мотивують його до високоефективної праці.

Концепція мотивації передбачає формування та реалізацію такої моделі вдосконалення основних, засобів мотивації персоналу, яка містила б дві групи мотиваційних чинників:

• базові засоби мотивації, до яких належать такі, що задовольнять здебільшого потреби першого рівня;

• додаткові засоби мотивації, що забезпечують можливість реалізації духовного та інтелектуального потенціалу працівника.

Базові засоби

• Вдосконалення механізму матеріального заохочення.

• Модернізація системи оцінки праці.

• Формування системи активізації персоналу.

Додаткові засоби

• Розвиток корпоративної стратегії.

• Вдосконалення корпоративного стилю.

• Моральне стимулювання.

• Вдосконалення системи комунікації.

• Поліпшення системи планування професійної кар'єри.

На базі розроблених концепції та моделі можна сформувати комплексну програму вдосконалення мотивації персоналу.

Місія програми — створення ефективної системи мотивації персоналу, яка забезпечує підвищення ділової активності працівників на основі розкріпачення їхнього особистого потенціалу.

Головна мета програми:

• підвищення зацікавленості персоналу у високопродуктивній

праці;

• розвиток системи компенсаційних виплат і пільг персоналу.

У сфері оплати праці

Зв'язок матеріального заохочення працівника з його внеском у кінцевий результат

Слід мати на увазі, що не завжди оплата праці відіграє стимулюючу роль. Дослідження показують, що, на думку 80 % працюючих у США, відсутній будь-який зв'язок між результативністю праці та оплатою її результатів. Лише 13 % працюючих вважають, що вони виграють від вдосконалення організації праці або підвищення загальної результативності компанії. Для порівняння: 93 % японських працюючих упевнені, що вони виграють від таких вдосконалень.

Підвищення гнучкості й різноманітності форм матеріальної винагороди працівників насамперед внаслідок розвитку системи додаткових пільг.

У США 35-40 % сукупної винагороди в організаціях становлять додаткові виплати і пільги. 74 % усіх американських працюючих вважають додаткові виплати вирішальним фактором при виборі місця роботи. З усіх пільг перевага надається медичному обслуговуванню (64 % респондентів).

Збільшення частки непрямих компенсацій і нетрадиційних винагород

До таких винагород можна зарахувати такі види:

• додаткові виплати у стилі "кафетерій";

• створення банку вільного часу;

• оплата на основі професійної майстерності;

• участь у прибутках.

У сфері оцінки персоналу

• підвищення ролі керівників лінійних підрозділів у оцінці своїх підлеглих;

• підвищення рівня об'єктивності оцінки працівників на основі комплексу методичних засобів;

• підвищення стимулюючої ролі оцінки персоналу.

Стратегічне значення оцінки праці

• поліпшується планування системи робочих місць виходячи з мети організації;

• підвищується спроможність системи наймати працівників, які бажають і уміють працювати ефективно;

• надається можливість кожному працівнику отримати інформацію про те, наскільки добре він виконує свої обов'язки порівняно з установленими в даній організації стандартами.

У сфері активізації праці

Творче використання найрізноманітніших засобів мотивації може сприяти підвищенню активності працівників, зростанню їхнього інтересу до своєї роботи.

У сфері продуктивності праці:

• підвищення якості роботи персоналу;

• зростання відповідальності працівників не лише за результати індивідуальної, а й колективної праці;

• підвищення ініціативності працівників, розвиток змагання як між членами одного підрозділу, так і між підрозділами організації.

Відомо, що існує ряд вимог, яким має відповідати організаційна структура, найважливіші з яких: прозорість, хороша керованість, гнучкість, рентабельність.

Організаційна структура повинна відповідати стратегії організації, забезпечити оперативну взаємодію з зовнішнім середовищем організації, забезпечити якісне та своєчасне досягнення основних цілей організації.

Оптимізація організаційної структури підприємства націлена на створення такої моделі, що є адекватною внутрішнім та зовнішнім умовам функціонування підприємства, що постійно змінюються. Вдосконалення організаційної структури як напрям управління організаційним розвитком підприємства направлено на рішення організаційних проблем шляхом формування нової організаційної структури, розподіл та перерозподіл функцій та відповідальності.

Різноманітність та складність організаційних структур, факторів та умов, що їх визначають, об'єктивно зумовлюють існування різноманітних методів удосконалення останніх. Найбільш відомі такі методи: експертний метод, метод порівняння аналогії, метод структуризації мети, метод організаційного моделювання та ін.

В сучасних умовах розвитку прогресивних інформаційних технологій, оперативного висвітлення кращого досвіду управління вітчизняними і зарубіжними підприємствами, найбільшого поширення набули методи аналогій і порівнянь та метод експертних оцінок. Більш ефективні методи, наприклад, організаційне моделювання, практично до останнього часу не застосовувались.

Експертний метод полягає в попередньому дослідженні діючої структури управління, виявлення її слабких місць. З цією метою проводиться діагностичне обстеження системи управління, щоб вивчити її стан на основі порівняння фактичних значень відповідних показників з нормативними і плановими значеннями їх. Аналіз цих показників дає змогу встановлювати недоліки резервів у діяльності системи управління, поставити їм точний діагноз. Перевагою експертного методу є оперативність отримання результатів аналізу та розробка рекомендацій щодо усунення недоліків організаційних структур.

Метод порівняння та аналогії полягає у використання при вдосконаленні організації управління елементів механізму управління, організаційних форм та рішень, котрі виправдали себе на практиці на підприємствах із подібними умовами. Цей метод передбачає розробку та вдосконалення типових структур управління, норм керованості, типового складу функцій управління. Зміст методу полягає у виділенні груп однорідних підприємств, які визначаються на основі обсягів і складності робіт з управління [6].

Вибір конкретного методу проведення робіт з удосконалення організаційної структури управління залежить від характеру проблем, що стоять перед підприємством, наявності ресурсів, кваліфікованих виконавців та інших умов.

Будь-які зміни організаційної структури управління мають здійснюватися з урахуванням того, що вони забезпечать кращі умови для досягнення організацією своїх цілей, підвищать ефективність управління нею.

З метою своєчасного виявлення резервів підвищення ефективності діючих організаційних структур управління підприємствами в умовах розвитку конкурентного середовища необхідно систематично здійснювати аналіз функціонування всіх елементів структури підприємства. особливо слід звертати увагу на рівень підтримання постійних і зворотних зв'язків між ланками управління, чітке виконання кожною із них визначених поточних завдань, забезпечення необхідними ресурсами для досягнення поставлених цілей. В разі виявлення суттєвих відхилень окремих ланок від поставлених цілей необхідно оперативно вносити відповідні зміни в побудову структури управління. Ці завдання мають виконувати керівники та їх заступники вищої ланки управління підприємством [3].

Оптимізацію організаційної структури підприємства слід проводити по наступним етапам.

1. Вибір зовнішніх консультантів або формування внутрішньої команди фахівців для розробки та реалізації стратегії організаційного розвитку підприємства.

2. Формування мети організаційних змін на підприємстві. Метою організаційних змін є досягнення відповідності організаційної структури підприємства внутрішнім та зовнішнім умовам функціонування, що постійно змінюються.

3. Розробка стратегії організаційного розвитку підприємства. Така стратегія повинна орієнтуватися на економічну стратегію підприємства та включати до себе заходи щодо змін організаційної структури підприємства, проекти нормативних документів, проект плану підготовки та перепідготовки управлінських кадрів, терміни реалізації.

4. Розрахунок витрат на реалізацію організаційних змін, обсяг яких залежить від масштабу змін, вибір та оптимізація джерел фінансового забезпечення реалізації стратегії.

5. Аналіз внутрішніх можливостей реалізації розробленої стратегії організаційного розвитку підприємства (компетенція персоналу, мотивація персоналу, відповідність розробленої стратегії цілям підприємства тощо).

6. Попередня оцінка ефективності стратегії організаційного розвитку, доцільності та своєчасності проведення запропонованих змін.

7. Реалізація стратегії організаційного розвитку підприємства та оцінка ефективності її реалізації.

Не всі організаційні зміни мають позитивні наслідки психологічного та матеріального характеру для персоналу підприємства, тому необхідно приділяти увагу можливості своєчасного передбачення реакції колективу для розробки заходів щодо її усунення через позиціонування позитивних результатів для підприємства при їх реалізації.

Удосконалення організаційної структури підприємства, насамперед, передбачає процес внесення корективів в організаційну структуру управління.

50. Функціонування підсистеми керування персоналом

Випуск продукції, яка була б конкурентоспроможною на ринку, залежить не тільки від технічного оснащення підприємства, наявності сучасних технологій, чітко поставленої системи контролю якості продукції, маркетингових досліджень ринкового середовища та послідовного впровадження концепції просування товарів на зарубіжні ринки, а й від кваліфікації співробітників підприємства, ефективного управління персоналом.

Управління персоналом набуває дедалі більшого значення як чинник підвищення конкурентоспроможності підприємства, досягнення успіху в реалізації його стратегії розвитку.

Управління персоналом можна визначити як діяльність, що спрямована на досягнення найбільш ефективного використання працівників для досягнення цілей підприємства та особистісних цілей. Перші, традиційно, пов'язуються з забезпеченням ефективності підприємства. Причому ефективність іноді розуміється у вузькому значенні - як отримання максимального прибутку. Однак дедалі частіше ефективність розглядається не тільки в економічному плані - як економічність, якість, продуктивність, нововведення, прибуток, а і в більш широкому контексті й пов'язується з такими поняттями особистісного, психологічного плану, як задоволеність співробітників своєю працею, участю у трудовому колективі підприємства, високий рівень самооцінки колективу, мотивація персоналу до ефективної праці.

Система управління персоналом, яка склалась на провідних вітчизняних підприємствах під впливом запровадження прогресивних зарубіжних технологій управління персоналом та викристалізації власного досвіду, включає сьогодні такі підсистеми:

Аналіз та планування персоналу: до цієї підсистеми належать розробка кадрової політики, розробка стратегії управління персоналом, аналіз кадрового потенціалу та ринку праці, кадрове планування, прогнозування потреб у персоналі, організація реклами та встановлення взаємодії із зовнішніми організаціями, що забезпечують підприємство кадрами.

Підбір та наймання персоналу: проведення співбесід, тестів, анкетування для вияву інтелектуального рівня, професіоналізму, комуніка-тивності та інших необхідних якостей.

Оцінювання персоналу: персональна оцінка - рівень знань, умінь, майстерності та особистісної відповідальності; оцінка виконуваної роботи та її результатів.

Організація навчання та підвищення кваліфікації персоналу: навчання персоналу, перепідготовка та підвищення кваліфікації, введення в посаду, організація кадрового зростання, реалізація службово-професійного просування та кар'єри співробітників, робота з кадровим резервом.

Атестація і ротація кадрів: проведення заходів, спрямованих на вияв відповідності результатів діяльності, якостей і потенціалу особистості працівника вимогам, що висуваються до виконуваної роботи.

Управління оплатою праці.

Мотивація персоналу: розробка систем мотивації, вироблення систем оплати праці, участі персоналу в прибутках і капіталі підприємства, розробка форм морального стимулювання персоналу.

Облік співробітників підприємства: облік прийому, переміщення, винагород співробітників та стягнень з них, звільнення персоналу, організація ефективного використання персоналу, управління зайнятістю персоналу, кадрове діловодство.

Організація трудових відносин на підприємстві: оцінювання виконання персоналом своїх функціональних обов'язків, формування у співробітників почуття відповідальності, аналіз та регулювання групових і міжособистісних відносин, управління виробничими конфліктами та стресами, соціально-психологічна діагностика, встановлення норм корпоративної культури, робота зі скаргами на трудові відносини.

Створення умов праці: створення безпечних умов для праці співробітників; дотримання норм психофізіології праці, ергономіки, технічної естетики; кадрова безпека.

Соціальний розвиток та соціальне партнерство: організація харчування, медичного і побутового обслуговування, відпочинку та культурно-оздоровчих заходів, управління конфліктами та стресами, організація соціального страхування.

Кадрова безпека.

Правове та інформаційне забезпечення процесу управління персоналом: вирішення правових питань трудових відносин, підготовка нормативних документів, що їх регулюють, забезпечення необхідною інформацією всіх підрозділів управління персоналом.

Успіх управління персоналом визначається двома основними чинниками: здатністю підприємства чітко визначити, яка поведінка працівників потрібна для досягнення його стратегії, і можливістю застосовувати ефективні управлінські важелі для спрямування працівників на бажану поведінку. Обидва завдання однаково важливі й складні, особливо в умовах ринкової трансформації економіки.

Найважливішими особливостями сучасного процесу вдосконалення управління персоналом є:

- розширення повноважень виконавців на місцях і зміна форми контролю;

- спільне прийняття господарських рішень і створення атмосфери довіри на підприємстві;

- розвиток механізмів планування кар'єри для ключових працівників;

- комплексне бачення проблем і цілісний підхід до людських ресурсів у взаємозв'язку зі стратегічними установками підприємства;

- створення корпоративної культури інноваційного типу.