14. Выполнение стратегии: проведение стратегических изменений, сопротивление изменениям

Особенности управления стратегическими изменениями. Сопротивление изменениям: носители изменений, причины сопротивления изменениям; реакция на сопротивление стратегическим изменениям; факторы преодоления сопротивления изменениям. Схема преодоления сопротивления изменениям.

Особенности управления стратегическими изменениями

Особенность процесса выполнения стратегии состоит в том, что он не является процессом ее реализации, а лишь создает базу для реализации стратегии и достижения фирмой поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает потому, что либо неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не осуществляется и потому, что управление не может должным образом привлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию человеческого потенциала.

Основная задача этапа выполнения стратегии состоит в том, чтобы создать необходимые предпосылки для успешной реализации стратегии. Таким образом, выполнение стратегии - это проведение стратегических изменений в организации, переводящих ее в такое состояние, в котором организация будет готова к проведению стратегии в жизнь.

Сопротивление изменениям

Внедрение стратегического управления, реализация выбранной стратегии связаны с необходимостью осуществления в организации значительных изменений в ее структуре и культуре. Как показывают опыт, результаты многочисленных исследований в области психологии и науки о поведении людей в разных ситуациях, изменения встречают сопротивление, если они меняют привычный ход событий или содержат потенциальную угрозу сложившемуся статус-кво в организации.

Носителями сопротивления являются люди. В организации это в первую очередь руководители разных иерархических уровней, менеджеры и рядовые сотрудники, интересы которых затрагивают планируемые изменения. В процессе изменений они часто оказывают им сопротивление, которое может иметь следующие проявления:

• прямой саботаж изменений внутри организации, связанный с попытками «похоронить» их в потоке текущих дел;

• затягивание начала изменений («утро вечера мудренее»);

• возникновение непредвиденных трудностей в процессе изменений, которые ведут к замедлению процесса и увеличению расходов по сравнению с запланированными, и т.п.

Под сопротивлением понимается сложное поведенческое явление, вызывающее непредвиденные отсрочки, проблемы, дополнительные расходы и неустойчивость процесса стратегических изменений в организации.

Сопротивление может носить индивидуальный и групповой характер. Сопротивление отдельного лица возникает, если человек чувствует себя в опасном положении. Это происходит, когда отдельный индивид не уверен в положительных результатах и последствиях изменений; опасается, что не справится с новой работой и окажется лишним; не способен или не хочет переквалифицироваться или привыкать к новой организационной культуре. Менеджеры сопротивляются изменениям, когда их позиции в структуре управления оказываются в опасности, т.е. возникает реальная угроза уменьшения вознаграждения за труд, ослабления контроля над организационными ресурсами и, как следствие, снижение престижа. Индивидуальная реакция на изменения зависит от силы убеждений, движущих мотивов и отношения к изменениям личности.

Групповое сопротивление существенно отличается от индивидуального по своим проявлениям. Оно намного сильнее, носит более устойчивый характер и требует гораздо больших усилий для его преодоления. Это объясняется тем, что группы менеджеров или специалистов, имеющих общие обязанности, задачи и интересы, вырабатывают одинаковые взгляды, нормы поведения, защищающие их положение в организации и определяющие характер их поведения в целом.

Руководители определенных уровней создают в организации своеобразные коалиции, которые обладают большой силой и оказывают влияние на всю систему управления. Поэтому сила группового сопротивления пропорциональна масштабам угрозы положению группы, скорости нарастания изменений, нарушающих принятые в ней ценности и нормы поведения.

Сила сопротивления изменениям определяется степенью несоответствия организационной структуры и культуры грядущим изменениям, длительностью периода и скоростью проведения изменений, угрозой потери престижа и власти для руководителей, последствиями изменений для организации в целом и отношением большинства сотрудников к проблеме ее выживаемости.

Многие организации с течением времени и под воздействием внешних обстоятельств совсем не меняются и тем самым фактически способствуют своей собственной гибели. Это происходит даже в тех организациях, в которых необходимость перемен очевидна даже для внешних наблюдателей. Это заставляет думать, что в природе организаций и отдельных людей есть некий психологический фактор, затрудняющее такие крутые повороты — сопротивление изменениям.

Нередко сопротивление изменениям происходит от того, что людям требуется отказываться от старых привычек и учиться действовать по-новому. Для этого им необходимы иные нормы и ценности. Но в этом процессе они часто обнаруживают, что их статус и власть в организации оцениваются по-другому. Эти перемены приводят к извечному конфликту между человеческим стремлением к постоянству и поисками нового. Сопротивление — это первая реакция на изменения, так как людям требуется время, чтобы оценить издержки и выгоды перемен для себя. По этой причине новые инициативы руководства часто вызывают противоречивую реакцию у подчиненных.

Схема преодоления сопротивления изменениям

Для того чтобы успешно провести стратегические изменения в организации, необходимо преодолеть оказываемое им сопротивление, превратить противников преобразований в сторонников. Главное — перейти от простой реакции на сопротивление к осознанному воздействию на него, т.е. управлять сопротивлением. При этом целесообразно действовать по следующей схеме.

1. Определить, структурировать и проанализировать характер сопротивления планируемым изменениям. Выявить основные группы и отдельных лиц, которые являются потенциальными носителями сопротивления.

2. До начала процесса изменений постараться свести до минимума потенциально возможное сопротивление путем проведения подготовительной работы с различными группами и отдельными лицами.

3. В процессе проведения изменений разрабатывать и осуще­ствлять комплекс мер по устранению остаточного сопротивления, выработать программу действий и выделить необходимые ресурсы, в том числе создать опорные группы из сторонников изменений.

4. Узаконить изменения в структуре и культуре организации, продолжить их до логического завершения.

Преодоление сопротивления следует начинать со стратегического анализа и составления прогноза поведения сотрудников, устранения излишнего сопротивления, обусловленного недостатком информации о характере изменений и их последствий для организации в целом. В это же время создаются «группы поддержки» из числа сторонников, которые активно привлекаются к разъяснительной работе и участию в планировании и реализации изменений. Меры по преодолению сопротивления должны быть включены в программу осуществления изменений.

Борясь с остаточным сопротивлением в процессе реализации стратегии, следует помнить, что по мере осуществления изменений позиции сотрудников могут меняться и это в конечном счете является задачей преодоления сопротивления. Успех преодоления сопротивления зависит от того, как руководители будут осуществлять процесс изменений. При этом руководители организации должны демонстрировать высокий уровень компетентности, уверенности в положительных результатах и необходимости перемен, быть последовательными в своих действиях.