8. Комплексний аналіз культурного середовища міжнародного бізнесу: поняття культури.

Соціально-культурне середовище - це певні фізичні, демографічні і поведінкові норми, характерні для кожної країни, що впливають на методи ведення справ.

Якщо економічні, політичні і правові оцінки можуть готувати для міжнародного менеджера відповідні служби фірми, то в культурному фоні він повинний достатньо глибоко розбиратися особисто.

Угруповання країн на основі схожості рис культур:

1. Англомовні.

2. Романські європейські.

3. Німецькі.

4. Скандинавський.

5. Близькосхідні (Туреччина, Іран, Греція).

6. Арабські (Кувейт, ОАЭ).

7. Далекосхідні.

8. Латиноамериканські.

9. Незалежні (Бразилія, Японія, Індія, Ізраїль).

Основні засоби адаптації до культурного міжнародного середовища:

1) Поліцентризм - орієнтація на національні відмінності, прагнення максимально враховувати їх при організації роботи.

Проблеми:

- ускладнює організаційну структуру,

- копіювання місцевих методів роботи, що не приносять успіху,

- утрата переваг від нововведень.

5. Етноцентризм - переконання в перевазі представників власної етнічної групи над представниками інших груп.

Складності:

- зневажають важливими перемінними,

- вважають, що вітчизняні цілі повинні мати пріоритет,

- думають, що перерви легко здійсненні.

3. Змішані форми - найбільше поширені.

12.Основні відмінності культур різних країн. Національні стереотипи ведення переговорів.

Оскільки бізнес-операції набувають глибшого характеру, в центрі уваги теорії та практики менеджменту знаходиться пошук типів поведінки підприємств (організацій), ефективних незалежно від їх місця знаходження, або їх зміна й адаптація до культури країни перебування. У різних соціальних групах формується специфічна культура. Численні дослідження свідчать про наявність відмінностей у ставленні різних національних культур до певних цінностей та установок. Наприклад, учені з Крепфільдської школи менеджменту дійшли висновку, що французи більш чутливі до людських стосунків, однак надають перевагу владному стилю управління. Вони менш дисципліновані ніж німці, які є прихильниками організаційної дисципліни та системи. М.Тейб стверджував, що американці надають перевагу довгостроковій професійній кар'єрі, особистісному розвитку та якості сімейних стосунків, відштовхуючись від «індивідуалістської культури», в якій «я» бере гору над групою. У японських менеджерів на першому місці стоять інтереси компанії та досягнення її цілей. Вони відштовхуються від колективістської культури. Культура високого контексту - це культура, в якій інформація подається у неявній формі і зрозуміла лише тим, хто має досвід перебування у даному культурному середовищі. Культура низького контексту - це культура, в якій між індивідами постійно підтримується певна психологічна дистанція, а тому інформація, яку необхідно донести до суб'єктів господарювання, повинна носити відкритий характер. Прикладами культур високого контексту є японці, араби та мешканці Середземномор'я, які, завдяки сім'ї, колегам і клієнтам, мають широкі інформаційні мережі та тісні особисті стосунки. До представників культур низького контексту належать американці, німці, скандинави та інші мешканці півночі Європи, які суворо розділяють особисті стосунки, роботу та різноманітні аспекти повсякденного життя. Розбіжності і конфлікти виникають у будь-якому суспільстві. Однак, в індивідуалістичних культурах конфлікти сприймаються як здорове явище. Для інших же культур більшу цінність має соціальна гармонія. Що стосується ставлення до змін, то на Заході багато індивідів вважають, що мають можливість впливати на події, які відбуваються, і що постійна зміна - невід'ємна якість природи. В інших культурах зміни сприймаються як щось таке, що знаходиться поза сферою контролю людини: явища будуть іти своїм природним плином, а втручання у них - справа, практично, непотрібна. У Західних організаціях менеджери ставляться до часу як до найбільш дефіцитного ресурсу. В інших же країнах час розглядається як необмежений ресурс, а оскільки час невичерпний, то необхідність у його раціональному використані відсутня. Голландський вчений Г.Хофстед визначає культуру як колективне програмування людської свідомості, що визначає реакцію працівників на події, які відбуваються на робочому місці, та виділяє чотири її елементи: дистанція влади, неприйняття невизначеності, індивідуалізм/колективізм, чоловічість / жіночість. Дистанція влади - ступінь, у якому наділені відносно меншою владою співробітники підприємства (організації) очікують і приймають нерівномірність її розподілу. У деяких країнах нерівність у відносинах/ начальник/підлеглий сприймається як проблема, в інших - як природний порядок речей. До числа країн із найбільшою дистанцією влади належать Бельгія, Франція, Аргентина, Бразилія та Іспанія, а з найменшою - Швеція, Великобританія та Німеччина. Неприйняття невизначеності - ступінь, у якому при виникненні невизначених чи невідомих ситуацій у суб'єктів господарювання виникає відчуття небезпеки. Нетерпимість до невизначеності характерна для Латинської Америки, Південної Європи, Середземноморських країн, Японії, Кореї, висока терпимість до невизначеності спостерігається в інших азіатських країнах та більшості англомовних. Індивідуалізм властивий суспільству, що характеризується вільними зв'язками між індивідами, колективізм - суспільству, де індивіди з моменту народження інтегровані у сильні згуртовані групи. Жіночість - характеристика суспільства, в якому соціальні ролі статей частково збігаються, чоловічість - в якому соціальні ролі статей чітко визначені. До жіночих країн Г.Хофстед відносить Швецію, Нідерланди, Данію, а до чоловічих - Японію, Австрію, Німеччину, Італію. Кілька моделей, що дозволяють визначити необхідний для глобального управління рівень компетентності, запропонував К.Едамс, а К.Бархем та С.Уїллс виявили, що одне з основних умінь міжнародного менеджера - навичка роботи «посередником між культурами й агентом змін», визначивши її як швидке переключення з реальностей однієї культури на специфіку іншої; знання її підводних каменів та відчуття культурних відмінностей; управління змінами й уміння розширювати межі різних культур; досягнення балансу швидкості та сприйняття. Дослідження А.Лорента свідчать про те, що відмінності у національних культурах більш значили ніж вплив корпоративних культур. Так, менеджери з латинських культур (французи та італійці) сприймають організацію як соціальну систему, американські менеджери розглядають її як набір цілей, що досягаються за допомогою орієнтованої на рішення проблем ієрархії. Узагальнюючи результати цих досліджень, можна зробити висновок про те, що глибоко вкорінені переконання менеджерів формуються під впливом національних культур, чутливість же управлінців до впливу перехідних культур організацій - незначна.

Багато в фірмах агентів на збуті воліють підбирати те щоб відповідали стосовно своєї клієнтури у національному плані. Вважається, що для людей однієї національності і домовитися легше. Національний стиль – це найімовірніші особливості ведення переговорів, однак слід вважати їх обов’язковими.