1. Сущность стратегии организации Два понимания стратегии

Выбор стратегии и ее реализация составляют основное содержание стратегического управления.

Существует два противоположных взгляда на понимание стратегии. П е р в о е понимание стратегии базируется на следующем процессе. Достаточно точно определяется конечное состояние, которое должно быть достигнуто через длительный промежуток времени. Далее фиксируется, что необходимо сделать для того, чтобы достичь этого конечного состояния. После этого составляется план действий с разбивкой по временным интервалам (пятилеткам, годам и кварталам), реализация которого должна привести к достижению конечной, четко определенной цели. В основном именно такое понимание стратегии существовало в системах с централизованной плановой экономикой. При таком понимании стратегия — это конкретный долгосрочный план достижения конкретной долгосрочной цели, а выработка стратегии — это нахождение цели и составление долгосрочного плана.

Такой подход, бесспорно, основывается на том, что все изменения предсказуемы, что все происходящие в среде процессы детерминированы и поддаются полному контролю и управлению. Однако данная предпосылка неверна даже для плановой экономики. Тем более она совершенно неверна в экономике рыночной. Более того, развитие рыночных экономических систем в последние десятилетия говорит о том, что скорость процессов изменения среды, а также величина дополнительных возможностей, которые заключены в этих изменениях, постоянно возрастают. Поэтому и стратегия поведения организации в рыночной экономике должна в первую очередь нести в себе возможность получения преимуществ от изменений.

При в т о р о м понимании стратегии, которое и используется в стратегическом управлении,

стратегия — это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.

Такое понимание стратегии исключает детерминизм в поведении организации, так как стратегия, определяя направление в сторону конечного состояния, оставляет свободу выбора с учетом изменяющейся ситуации. В данном случае стратегию в общем виде можно охарактеризовать как выбранное направление, путь дальнейшего поведения в среде, функционирование в рамках которого должно привести организацию к достижению стоящих перед ней целей.

Примером стратегии первого типа может служить долгосрочный план производства определенной продукции, в котором зафиксировано, сколько и чего производить в каждом конкретном временном промежутке и сколько и чего будет производиться в конечный период.

Примерами стратегий второго типа, т.е. тех, с которыми имеет дело стратегическое управление, могут служить следующие стратегии:

• увеличить долю объема продаж на рынке до определенного процента, не понижая при этом цены;

• начать производство определенного продукта при одновременном сокращении производства другого продукта;

• проникнуть в сети распределения, контролируемые конкурентом;

• осуществить переход на групповую форму организации труда.

Наряду со стратегиями в стратегическом управлении организацией очень большую роль играют правила (policy), которые, так же как и стратегии, определяют функционирование организации, но в отличие от стратегий в явном виде не имеют целевого начала. Они носят преимущественно ограничительный либо же предписывающий характер, создавая атмосферу, в которой осуществляется деятельность. Некоторые правила могут иметь очень широкий смысл, некоторые же достаточно узкий, касающийся отдельной стороны жизни организации, либо же отдельной функции. Общим для всех правил является то, что они устанавливают границы деятельности и поведения в организации, направляя тем самым функционирование организации в направлении реализации ее стратегий. Многие правила имеют очень долгую жизнь. В то же время существуют правила, которые вводятся для реализации какой-то определенной стратегии или же для способствования достижению какой-то определенной цели. Правила сами могут быть предметом стратегического управления в том случае, если стратегической задачей организации может быть изменение ее внутренней жизни, организационной культуры и т. п.

16

1.2. Метод экспертных оценок

Особое значение в управлении сейчас приобретают методы оптимизации,

основанные на применении формальных, чаще всего математических моделей,

обеспечивающих экономию времени и средств при решении многих практических

задач. Построение моделей помогает привести сложные и подчас неопределенные

факторы, связанные с проблемой принятия решений, в логически стройную

схему, определить, какие данные необходимы для оценки и выбора альтернатив.

В процессе управления возникает естественное стремление к отысканию

решения, которое объективно является наилучшим из всех возможных. В

качестве инструмента оптимизации сейчас широко используется математическое

программирование. Успехи в применении математического программирования к

решению различного рода хозяйственных, научных, технических и военных задач

породили методологические воззрения, согласно которым кардинальное решение

проблем управления возможно только тогда, когда все его аспекты

отображаются в системе взаимосвязанных математических моделей.

Сущность метода экспертных оценок заключается в проведении экспертами

интуитивно-логического анализа проблемы с количественной оценкой суждений и

формальной обработкой результатов. Получаемое в результате обработки

обобщенное мнение экспертов принимается как решение проблемы. Комплексное

использование интуиции (неосознанного мышления), логического мышления и

количественных оценок с их формальной обработкой позволяет получить

эффективное решение проблемы.

При выполнении своей роли в процессе управления эксперты производят две

основные функции: формируют объекты (альтернативные ситуации, цели, решения

и т. п.) и производят измерение их характеристик (вероятности свершения

событий, коэффициенты значимости целей, предпочтения решений и т. п.).

Формирование объектов осуществляется экспертами на основе логического

мышления и интуиции. При этом большую роль играют знания и опыт эксперта.

Измерение характеристик объектов требует от экспертов знания теории

измерений.

Характерными особенностями метода экспертных оценок как научного

инструмента решения сложных неформализуемых проблем являются, во-первых,

научно обоснованная организация проведения всех этапов экспертизы,

обеспечивающая наибольшую эффективность работы на каждом из этапов, и, во-

вторых, применение количественных методов как при организации экспертизы,

так и при оценке суждений экспертов и формальной групповой обработке

результатов. Эти две особенности отличают метод экспертных оценок от

обычной давно известной экспертизы, широко применяемой в различных сферах

человеческой деятельности.

Экспертные коллективные оценки широко использовались в государственном

масштабе для решения сложных проблем управления народным хозяйством уже в

первые годы Советской власти. В 1918 году при Высшем совете народного

хозяйства был создан Совет экспертов, задачей которого являлось решение

наиболее сложных проблем реорганизации народного хозяйства страны. При

составлении пятилетних планов развития народного хозяйства страны

систематически использовались экспертные оценки широкого круга

специалистов.

В настоящее время в нашей стране и за рубежом метод экспертных оценок

широко применяется для решения важных проблем различного характера. В

различных отраслях, объединениях и на предприятиях действуют постоянные или

временные экспертные комиссии, формирующие решения по различным сложным

неформализуемым проблемам.

Все множество плохо формализуемых проблем условно можно разделить на два

класса. К первому классу относятся проблемы, в отношении которых имеется

достаточный информационный потенциал, позволяющий успешно решать эти

проблемы. Основные трудности в решении проблем первого класса при

экспертной оценке заключаются в реализации существующего информационного

потенциала путем подбора экспертов, построения рациональных процедур опроса

и применения оптимальных методов обработки его результатов. При этом методы

опроса и обработки основываются на использовании принципа «хорошего»

измерителя. Данный принцип означает, что выполняются следующие гипотезы:

1) эксперт является хранилищем большого объема рационально обработанной

информации, и поэтому он может рассматриваться как качественный источник

информации;

2) групповое мнение экспертов близко к истинному решению проблемы.

Если эти гипотезы верны, то для построения процедур опроса и алгоритмов

обработки можно использовать результаты теории измерений и математической

статистики.

Ко второму классу относятся проблемы, в отношении которых информационный

потенциал знаний недостаточен для уверенности в справедливости указанных

гипотез. При решении проблем из этого класса экспертов уже нельзя

рассматривать как «хороших измерителей». Поэтому необходимо очень осторожно

проводить обработку результатов экспертизы. Применение методов осреднения,

справедливых для «хороших измерителей», в данном случае может привести к

большим ошибкам. Например, мнение одного эксперта, сильно отличающееся от

мнений остальных экспертов, может оказаться правильным. В связи с этим для

проблем второго класса в основном должна применяться качественная

обработка.

Область применения метода экспертных оценок весьма широка. Перечислим

типовые задачи, решаемые методом экспертных оценок:

1) составление перечня возможных событий в различных областях за

определенный промежуток времени;

2) определение наиболее вероятных интервалов времени свершения

совокупности событий;

3) определение целей и задач управления с упорядочением их по степени

важности;

4) определение альтернативных (вариантов решения задачи с оценкой их

предпочтения;

5) альтернативное распределение ресурсов для решения задач с оценкой их

предпочтительности;

6) альтернативные варианты принятия решений в определенной ситуации с

оценкой их предпочтительности.

Для решения перечисленных типовых задач в настоящее время применяются

различные разновидности метода экспертных оценок. К основным видам

относятся: анкетирование и интервьюирование; мозговой штурм; дискуссия;

совещание; оперативная игра; сценарий.

Каждый из этих видов экспертного оценивания обладает своими

преимуществами и недостатками, определяющими рациональную область

применения. Во многих случаях наибольший эффект дает комплексное применение

нескольких видов экспертизы.

Анкетирование и сценарий предполагают индивидуальную работу эксперта.

Интервьюирование может осуществляться как индивидуально, так и с группой

экспертов. Остальные виды экспертизы предполагают коллективное участие

экспертов, в работе. Независимо от индивидуального или группового участия

экспертов в работе целесообразно получать информацию от множества

экспертов. Это позволяет получить на основе обработки данных более

достоверные результаты, а также новую информацию о зависимости явлений,

событий, фактов, суждений экспертов, не содержащуюся в явном виде в

высказываниях экспертов.

При использовании метода экспертных оценок возникают свои проблемы.

Основными из них являются: подбор экспертов, проведение опроса экспертов,

обработка результатов опроса, организация процедур экспертизы.

Метод Дельфи (иногда дельфийский метод) был разработан в 1950—1960 годы в США для прогнозирования влияния будущих научных разработок на методы ведения войны (разработан корпорацией RAND, авторами считаются Olaf Helmer, Norman Dalkey, и Nicholas Rescher). Имя заимствовано от Дельфийского Оракула.

Является методом экспертного оценивания^[1]. Особенности: заочность, многоуровневость, анонимность.

Основная идея

Суть этого метода в том, чтобы с помощью серии последовательных действий – опросов, интервью, мозговых штурмов – добиться максимального консенсуса при определении правильного решения. Анализ с помощью дельфийского метода проводится в несколько этапов, результаты обрабатываются статистическими методами.

Базовым принципом метода является то, что некоторое количество независимых экспертов (часто несвязанных и не знающих друг о друге) лучше оценивает и предсказывает результат, чем структурированная группа (коллектив) личностей. Позволяет избежать открытых столкновений между носителями противоположенных позиций т.к. исключает непосредственный контакт экспертов между собой и, следовательно, групповое влияние, возникающее при совместной работе и состоящее в приспособлении к мнению большинства, даёт возможность проводить опрос экстерриториально, не собирая экспертов в одном месте (например, посредством электронной почты)

Субъекты:

• группы исследователей, каждый из которых отвечает индивидуально в письменной форме.

• организационная группа — сводит мнения экспертов воедино.

Этапы

Предварительный:

• подбор группы экспертов — чем больше, тем дольше — до 20.

Основной:

• постановка проблемы — экспертам рассылается вопрос и предлагается его разбить на подвопросы. Организационная группа отбирает наиболее часто встречающиеся. Появляется общий опросник.

• этот опросник рассылается экспертам. Их спрашивают — можно ли добавить ещё что-то; достаточно ли информации; есть ли дополнительная информация по вопросу? В итоге получаем 20 вариантов ответов с дополнительными аспектами и информацией. На основе этого составляется следующий опросник.

• улучшенный опросник вновь рассылается экспертам, которым теперь надо дать свой вариант решения, а также рассмотреть наиболее крайние точки зрения, высказанные другими экспертами. Эксперты должны оценить проблему по аспектам: эффективность, обеспеченность ресурсами, в какой степени соответствует изначальной постановке задачи. Таким образом выявляются преобладающие суждения экспертов, сближаются их точки зрения. Всех экспертов знакомят с доводами тех, чьи суждения сильно выбиваются из общего русла. После этого все эксперты могут менять мнение, а процедура повторяется.

• итерации повторяются, пока не будет достигнута согласованность между экспертами, или не будет установлено отсутствие единого мнения по проблеме. Изучение причин расхождений в оценках экспертов позволяет выявить незамеченные ранее аспекты проблемы и зафиксировать внимание на вероятных последствиях развития анализируемой проблемы или ситуации. В соответствии с этим и вырабатывается окончательная оценка и практические рекомендации. Обычно проводится три этапа, но если мнения сильно разнятся - то больше.

Аналитический:

• проверка согласованности мнений экспертов, анализ полученных выводов и разработка конечных рекомендаций

Противодействия:

• подбор организационной группы из различных структур, научных и социальных школ.

• ту же проблему прогнать через другую группу

• самые оригинальные решения можно включать в качестве дополнений

Это метод не оперативного, а стратегического планирования.

Применяется в стратегическом планировании в

• технике

• футурологии

• бизнесе

Технические недостатки

• время проведения зависит от средств коммуникации экспертов.

• опрашиваемые должны уметь хорошо излагать свои мысли, так как данный метод основан на получении информации в письменной форме, в противном случае обработка затрудняется

• анкетируемые должны обладать высоким уровнем мотивации, так как отсутствует поощрение за заполнение анкет.

В России

В России (по состоянию на конец 2010 года) применяется мало, так как:

• долгое время аналитика была централизована — высок конформизм экспертов;

• нужны независимые аналитические структуры — в России их нет;

• стратегический анализ мало востребован — все авторы знают свои цели;

• нет традиции проведения таких исследований — нет профессионалов, все эксперты знают друг друга и их очень мало.

29,48

Риск — это возможность возникновения неблагоприятной ситуации или неудачного исхода производственно-хозяйственной или какой-либо другой деятельности.

Неблагоприятной ситуацией или неудачным исходом при этом могут быть:

• упущенная выгода;

• убыток (потеря собственных средств);

• отсутствие результата (ни прибыли, ни убытка);

• недополучение дохода или прибыли;

• событие, которое может привести к убыткам или недополучению доходов в будущем.

В случаях, когда для измерения рисков используются качественно-количественные шкалы вероятностей и последствий, то весь спектр рисков делится на ячейки (см. Табл.5.1). Из-за внешнего сходства такую карту рисков иногда называют "матрицей". В зависимости от степени опасности выделяют несколько категорий рисков. Количество категорий соответствует потребностям исследования. Подобный подход к картографированию предлагается, в частности, в австралийско-новозеландском стандарте по управлению рисками.

Реестр и составленная на его основе карта (или матрица) рисков являются основной информационной базой для принятия решений по дальнейшей обработке рисков.

Табл. 5.1. Матрица рисков при использовании качественно-количественных шкал измерения вероятности и последствий (по австралийско-новозеландскому стандарту).

А	В	В	Э	Э	Э
В	У	В	В	Э	Э
С	Н	У	В	Э	Э
D	Н	Н	У	В	Э
Е	Н	Н	У	В	В
	1	2	3	4	5

Табл. 5.1а. Качественно-количественная шкала вероятностей

А	почти наверняка	ожидается при любых обстоятельствах
В	очень вероятно	возможно почти всегда
С	возможно	происходит время от времени
D	маловероятно	может произойти иногда
Е	изредка	может произойти при исключительных обстоятельствах

Табл. 5.1б. Качественно-количественная шкала последствий

			Критерии
	Последствия	вред жизни и здоровью	размер эко­номических последствий	влияние/участие других лиц
1	несущест­венные	нет постра­давших	низкие	своими силами
2	небольшие	потребова­лась первая медицин­ская помощь	средние	происшествие улажено своими силами
3	умеренные, средние	потребовалась серьезная медицин­ская помощь	высокие	происшествие улажено своими силами с внешней помощью
4	сущест­венные	множество постра­давших	очень крупные	происшествие вышло за пределы фирмы, но не нанесло разрушительный ущерб посторонним
5	катастро­фические	имеются погибшие	огромные, потеря возможности продолжить деятельность	происшествие вышло за пределы фирмы, и нанесло разрушительный ущерб посторонним

Табл. 5.1в Категории рисков по степени опасности.

Э	экстремальный риск	требуются немедленные действия
В	высокий риск	требуется внимание высшего руководства
У	умеренный риск	требуется формализовать ответственность руководителей
Н	низкий риск	управляется рутинной процедурой