32. Стратегии интегрированного роста.

Ко второй группе эталонных стратегий относятся такие стратегии бизнеса, которые связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста

стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками. Фирма может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо же приобретать компании, уже осуществляющие снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме очень благоприятные результаты, связанные с тем, что уменьшится зависимость от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. Более того, поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;

стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи. Данный тип интеграции очень выгоден, когда посреднические услуги очень расширяются или же когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

Описание стратегий

Данные стратегии, связанны с расширением фирмы путем добавления новых структур.

Условия осуществления стратегий

• Компания находится в сильном бизнесе

• Компания не имеет возможностей для концентрированного роста

• Интегрированный рост не противоречит долгосрочным целям компании

Стратегия обратной вертикальной интеграции

Описание стратегии

• Поглощение поставщиков или усиления контроля над ними

• Создание собственной сети снабжения

Результаты реализации стратегии

• Уменьшение зависимости от поставщиков

• Превращение поставок из центра расходов в центр доходов

Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции

Описание стратегии

• Поглощение систем распределения и продаж или усиления контроля над ними

• Создание собственных структур распределения и продаж

Результаты реализации стратегии

• Увеличение прибыли

• Уменьшение зависимости от посредников

Условия осуществления стратегии

• Расширение посреднических услуг

• Отсутствие посредников с качественным уровнем работ

33. Стратегии сокращения.

Описание стратегий

Данные стратегии заключаются в перегруппировке сил после роста или в связи необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения во внешней среде.

Стратегия ликвидации

Описание стратегии - Представляет собой предельный случай стратегии сокращения и связана с прекращением бизнеса.

Условия осуществления стратегии

Компания не может вести дальнейший бизнес.

Стратегия "сбора урожая"

Описание стратегии

Отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Данная стратегия предполагает:

• Сокращение затрат на закупки

• Сокращение затрат на рабочую силу

• Получение максимального дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства

Стратегия "сбора урожая" рассчитана на то, что бы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения максимального совокупного дохода.

Условия осуществления стратегии

Бизнес бесперспективен и не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время "сбора урожая".

Стратегия сокращения

Описание стратегии

Заключается в том, что компания закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов, с целью осуществления долгосрочного изменения границ ведения бизнеса.

Условия осуществления стратегии

• В диверсифицированной компании один из бизнесов плохо сочетается с другими

• Нужны средства для развития более перспективных, либо же открытие новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов

Стратегия сокращения расходов

Описание стратегии Данная стратегия достаточно близка к стратегии сокращения и заключается в поиске возможностей уменьшения издержек и проведения соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Отличительными особенностями данной стратегии является то, что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также то, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии связана:

• Со снижением производственных затрат

• Повышением производительности

• Сокращением найма и даже увольнением персонала

• Прекращением производства неприбыльных продуктом и закрытием соответствующих производственных мощностей

34. Базовые стратегии достижения конкурентного преимущества.

Возможные стратегии достижения и удержания конкурентного преимущества предприятия на рынке представлены на следующей матрице конкурентных преимуществ.

По классификации Ф. Котлера, лидер занимает доминирующее положение на рынке или большую долю рынка и вносит наибольший вклад в его развитие. Лидер часто представляет собой «точку отсчета» для конкурентов, которые на него нападают, подражают ему или избегают его.

Предприятие-лидер располагает значительными стратегическими возможностями.

Преследователь лидера рынка – это предприятие, не занимающее в настоящее время доминирующего положения, но желающее атаковать лидера, бросить ему вызов по мере накопления конкурентных преимуществ.

Избегающими прямой конкуренции являются предприятия, которые намерены мирно сосуществовать с лидером и согласны со своим второстепенным положением на рынке.

Занимая определенное положение на рынке, предприятия выбирают упреждающие (активные) или пассивные стратегии обеспечения своих конкурентных преимуществ.

Упреждающие стратегии Малые и средние фирмы – это компании, занимающие небольшие доли рынка. Они не могут или не стремятся занять лидирующие позиции. Поэтому по отношению к лидеру они либо являются последователями, либо избегают прямой конкуренции. По отношению к лидеру они чаще всего выбирают пассивные стратегии, но при определенных условиях могут перейти и к упреждающим стратегиям.

Рассмотрим некоторые упреждающие стратегии.

«Атака в лоб» («фронтальная атака») заключается в использовании против конкурента тех же средств, которые применяет он сам, без стремления обнаружить его 39/47 слабые места. Чтобы быть успешной, «фронтальная атака» требует значительного превосходства сил атакующего. Эта стратегия предполагает использование преследователем достигнутого над лидером превосходства (продуктового или ценового;

как правило, в соотношении 3:1) для установления конкурентного преимущества.

В 1981 г. фирма IBM начала атаку на компьютерном рынке, приступив к выпуску своих персональных компьютеров. Примененные ею при этом средства маркетинга, в частности реклама, существенно превосходили средства фирм «Эппл», «Коммодор» и «Тэнди», доминировавших на этом рынке. Спустя два года IBM стала безоговорочным лидером рынка.

«Прорыв» («фланговая атака») – использование какой-либо одной слабой стороны лидера, нахождение бреши. Она может быть направлена, например, на регион или сбытовую сеть, где доминирующая фирма представлена не так хорошо, или на сегмент рынка, для которого товар лидера не вполне адаптирован. Классическая стратегия «бросающего вызов» – атаковать через цену, т.е. предложить тот же товар, что и лидер, но по существенно более низкой цене.

Именно так действовали многочисленные японские фирмы на рынках электроники и автомобилей, выходя на зарубежные рынки, особенно на автомобильный рынок США.

Эта стратегия тем более эффективна, чем большей долей рынка владеет лидер, поскольку для него принятие пониженной цены означает очень большие потери; фирма, «бросающая вызов», потеряет значительно меньше, особенно если она невелика.

«Окружение» – постепенное накопление преимуществ перед лидером путем изучения его слабых мест, обход конкурента с разных сторон.

«Сосредоточение сил на выгодных участках»– выбор сегментов рынка, не привлекающих внимания более сильных конкурентов.

«Обход» – избежание конкуренции путем выпуска не соперничающих товаров, услуг, использования непривлекательных для конкурентов каналов сбыта и др.

Этой стратегии придерживаются строительные рынки, такие как «Каширский Двор», «Строгино» и многие другие. Продавая те же товары, что и специализированные крупные ритейлеры, такие как OBI, «ЛеруаМерлен» и др., они, тем не менее, не соперничают с ними, так как предоставляют услуги более низкого качества.

Строительные рынки привлекают потребителей низкими ценами, но избегают прямой конкуренции с крупными сетями, предпочитая «обходить» их.