29. Понятие «базовые стратегии». Классификация, роль и значение в стратегическом управлении.

Базовая стратегия - это стратегия, которая описывает общее направление роста предприятия, развития его производственно-сбытовой деятельности. Она показывает, как управлять различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель товаров и услуг. Стратегические решения этого уровня наиболее сложны, так как касаются предприятия в целом.

Базовая стратегия включает:

- распределение ресурсов между хозяйственными подразделениями на основе портфельного анализа;

- решения о диверсификации производства с целью снижения хозяйственного риска и получения эффекта синергии;

- изменение структуры корпорации;

- решения о слиянии, приобретении, вхождении в ФПГ (финансово-промышленные группы) или другие интеграционные структуры;

- единую стратегическую ориентацию подразделений.

Начиная с 1962 года, когда в HarvardBusinessReview была опубликована статья Ф.Гилмора и Р.Брандербурга «Анатомия корпоративного планирования», литература по вопросам планирования оказалась наводнена сотнями моделей, в которых делается попытка формализовать процесс стратегического планирования. Однако, как справедливо отмечает Г.Минтцберг, все они основаны на одной теоретической конструкции или базовой модели, отличаясь между собой, прежде всего в деталях, а не в фундаментальных принципах построения. В соответствии с вышесказанным рассмотрим базовую модель процесса стратегического планирования и три ее модификации.

Модель Гарвардской школы бизнеса

Модель Гарвардской школы бизнеса (Гарвардской группы) основана на широко известной процедуре SWOT-анализа и разрабатывалась учеными Гарварда в течение длительного периода времени (особенно Кеннетом Эндрюсом, иногда в соавторстве с К.Хринстенсеном). При этом Г. Минтцберг называет данную модель моделью школы проектирования, поскольку в ее основе лежит вера в то, что формулирование стратегии как процесс основано на нескольких базовых постулатах, обеспечивающих «проектирование стратегии». Принципиальная схема данной модели показана на рис. 1.2.

Из представленного схематического изображения ясно, что в самом общем виде формирование стратегического плана (процесс стратегического планирования) есть некая точка пересечения выявленных возможностей и угроз внешней деловой окружающей среды, выраженных в форме ключевых факторов успеха, и сильных и слабых сторон ресурсного потенциала предприятия, выраженных в отличительных способностях к развитию. Естественно, что возможности внешней среды должны быть востребованы за счет сильных сторон ресурсного потенциала. В свою очередь, должны быть выявлены угрозы, а слабые стороны ресурсного потенциала сведены к минимуму. На формулирование стратегии, ее оценку и выбор лучшего варианта оказывают существенное влияние ценности высшего руководства, а также этические нормы общества в виде социальной ответственности.

Остановимся более подробно на предпосылках данной модели, выраженных в обобщенных методологических принципах:

1. Формулирование стратегии должно быть контролируемым, осознанным процессом мышления. Это означает, что стратегия появляется не интуитивно и не в результате внезапного выявления из «потока проблем», а как продукт тщательно контролируемого осознанного процесса обдумывания человека. К.Эндрюс специально оговаривает, что стратегическое мышление должно основываться не на интуитивном, а на осознанном опыте, называя внезапно возникающие стратегии словами «оппортунизм» и «концептуальным врагом стратегии».

2. Ответственность за процесс формирования стратегии должна быть возложена на топ-менеджера организации. Исполнительный директор является своеобразным "архитектором" стратегии, он же определяет, кто конкретно еще будет привлечен к процессу стратегического планирования.

3. Модель формирования стратегического плана должна быть достаточно простой и информативной. В принципе, это достаточно традиционное требование к любому процессу принятия решений, поскольку оно обеспечивает его сходимость и рациональность.

4. Стратегии должны быть уникальные, то есть единственные в своем роде как результат процесса созидательного проектирования. Это означает, что стратегии должны содержать в себе сущностные (концептуальные), отличительные для данного предприятия особенности развития, а не строиться по некоему стандартному шаблону.

5. Стратегия как результат процесса формирования должна быть целиком разработана. Формулирование стратегии оканчивается только тогда, когда альтернативные стратегии имеют полное описание и осуществлен окончательный выбор лучшей из них. Поэтому оценку стратегий в одном из блоков модели Гарвардской группы нужно понимать как процесс принятия решения по выбору лучшей из них.

6. Стратегия должна быть простой, но в то же время полной и выражена ясным, членораздельным языком. Стратегия должна облегчать деятельность предприятия, поэтому одним из основных ее качеств является возможность ее восприятия работниками организации. Так, одним из принципов работников плановых служб компании «GeneralElectric» является следующий: «Хорошая стратегия может быть описана на двух страницах. Если это невозможно сделать, то данная стратегия не является хорошей».

7. Если уникальная, полностью разработанная, четко изложенная и простая стратегия сформулирована, то она должна быть реализована. Таким образом, все элементы структуры предприятия должны обладать знаниями, ресурсами и, главное, желанием претворить выбранную стратегию в жизнь.

Модель И. Ансоффа

Игорь Ансофф предложил свою принципиальную модель формирования стратегического плана практически одновременно с новыми работами Гарвардской школы бизнеса. Как представляется, имеется всего два существенных отличия двух представленных моделей. Во-первых, И. Ансофф использует понятие формализованных целей в отличие от неявно выраженных ценностей высшего руководства в модели Гарвардской группы. Во-вторых, с точки зрения И.Ансоффа, формирование стратегического плана можно представить в виде крайне формализованного процесса, доведенного в определенном смысле слова до некоей блок-схемы (можно, например, привести пример такой модели И.Ансоффа, состоящей из 57 (!) блоков). «Инженерный уклон» заключается также и в том, что на каждом этапе формирования стратегического плана сотрудникам, занимающимся его выработкой, предлагаются подробно разработанные списки факторов, которые необходимо учитывать в процессе принятия решений и которые уже расставлены в приоритетном порядке с приданными им весовыми коэффициентами, а также различные диаграммы и правила выбора той или иной альтернативы.

Поскольку основная схема формирования стратегического плана из 57 блоков настолько детализирована, по словам самого И.Ансоффа, что становится «не видно леса из-за деревьев», им же приводится укрупненная модель, которую мы и рассмотрим.

Реакцией на внешние сигналы является определение целей предприятия. В соответствии с установленными первоначальными целями осуществляется оценка ресурсного потенциала предприятия и внешней деловой окружающей среды. Целью данного анализа является выявление возможностей для принятия основных стратегических решений по дальнейшему проникновению на освоенные рынки сбыта и диверсификации производства.

Перед формированием стратегии диверсификации, по мнению И.Ансоффа, необходимо принять важное стратегическое решение. Оно касается обеспечения синергического (системного) эффекта от всех составляющих элементов предприятия, сообразованных в организационной структуре. На основании вышеперечисленных стратегических решений разрабатываются конкретные стратегии диверсификации, и расширения рынка сбыта для уже производимых товаров. В сумме или по отдельности они и формулируют общую стратегию продукт/рынок для предприятия. Однако для обеспечения целостности, считает И. Ансофф, стратегический план должен еще содержать финансовую и административную стратегии.

Финансовая стратегия представляет собой совокупность правил и средств, обеспечивающих прирост финансового потенциала предприятия. Она обязательно включает в себя анализ движения денежных потоков, соотношение между накоплением и потреблением, а также дивидендный выход.

Административная стратегия представляет собой набор правил по организационному развитию предприятия. Понятно, что она, с одной стороны, связана с конкретными стратегическими альтернативами, эффектом как характеристикой целостности предприятия как системы.

Существенным отличием от модели Гарвардской школы бизнеса является введение И.Ансоффом обратной связи, обеспечивающей интерактивность процедуры формирования стратегического плана и непрерывность ее реализации.

Модель Г. Стейнера

По мнению Г. Минтцберга, Георг Стейнер является абсолютным чемпионом по количеству страниц, написанных на тему планирования. Так, его главная и наиболее известная книга «Тор ManagmentPlanning», изданная в 1969 году, насчитывает около 800 страниц и содержит модель формирования стратегического планирования. Поскольку Г. Стейнер по своей природе, как считает тот же Г.Минтцберг, не является разрушителем теоретических канонов, а скорее популяризатором уже известных взглядов на планирование, то и его модель, по сравнению с моделью И.Ансоффа, выглядит более условной и менее привязанной к конкретной практике.

Первоначально возникает уверенность в близости модели Г. Стейнера к модели Гарвардской школы бизнеса (если не считать блока пересмотра и развития планов и обратных связей), однако в ней имеются моменты, которые выделяют ее в ряд самостоятельных.

Во-первых, это предположение о всесторонности охвата, полноте представления процесса планирования, жесткой последовательности этапов формирования и детализации самих результатов действия (отметим, что последнему Г.Стейнер посвящает в своей книге десять страниц!). Именно поэтому модель Г. Стейнера может рассматриваться как попытка симбиоза двух рассмотренных выше моделей (Гарвардской группы и И. Ансоффа).

Во-вторых, Г.Стейнер в своей модели четко и однозначно указывает на связь стратегического планирования (как долгосрочного) со среднесрочным и тактическим, что имеет принципиально новое значение в моделировании процесса формирования стратегического плана. Автор так описывает их соотношение (долгосрочное - среднесрочное - тактическое планирование)

Предметом, которым может заниматься стратегическое планирование, может стать любая деятельность, касающаяся предпринимательства. Среди объектов применения присутствуют прибыльность, капитальные вложения, организация процесса, ценообразование, трудовые отношения, маркетинг, финансы, персонал, технологические возможности, улучшение товара, НИОКР, политическая деятельность и т.д.

Среднесрочное программирование есть процесс, в котором детализированные, скоординированные и всесторонние планы создаются для выбранных функций бизнеса при использовании ресурсов по достижению целей путем реализации стратегий, лежащих в основе стратегического плана. Все среднесрочные программы и планы должны охватывать один и тот же период времени.

Краткосрочные бюджеты и детализированные функциональные планы включают в себя в качестве задания краткосрочные плановые задания для продавцов, бюджеты для специалистов по материально-техническому обеспечению, краткосрочные планы рекламных кампаний, инвестиций и привлечения рабочей силы.