2По направлениям движения работника в структуре организации.

По направлениям движения работника в структуре организации существуют следующие типы карьеры:

• вертикальная карьера предполагает подъем на более высокую ступень структурной иерархии. Чаще всего карьеру отождествляют именно с этим видом.

• горизонтальная карьера представляет собой перемещение работника в другую функциональную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (выполнение роли руководителя временной целевой группы и др.). Так же горизонтальная карьера- это карьера специалиста.. Совокупность должностей, соответствующих данному типу карьеры , называют параллельной карьерной лестницей и подчеркивают ее альтернативность служебной лестнице. Служащий приобретает статус высококлассного специалиста, выполняет все более ответственные поручения, пользуется доверием и уважением коллег и начальства, имеет более высокий уровень заработной платы.

• под центростремительной карьерой понимают движение к руководству организации. Например, приглашение работника на недоступные ему ранее встречи, совещания как формального, так и неформального характера; получение доступа к неформальным источникам информации, доверительные обращения, важные отдельные поручения руководства.

3По содержанию происходящих в процессе карьерного движения изменений.

По содержанию происходящих в процессе карьеры изменений можно дать следующую классификацию:

• властная карьера связана либо с формальным ростом влияния в организации посредством движения вверх по иерархии управления, либо с ростом неформального авторитета работника в организации;

• квалификационная карьера предполагает профессиональный рост, движение по тарифной сетке той или иной профессии;

• статусная карьера- это увеличение статуса работника в организации, выражаемое либо присвоением очередного ранга за выслугу лет, либо почетного звания за выдающийся вклад в развитие фирмы;

• монетарная карьера- это повышение уровня вознаграждения работника, а именно : уровня оплаты труда, объема и качества предоставляемых социальных льгот.

Карьерограмма — инструмент управления карьерой: описание оптимального развития сотрудника для занятия им желаемой позиции в организации. Формализованное представление о том, какой путь должен пройти специалист для того, чтобы получить необходимые знания и овладеть нужными навыками для эффективной работы на конкретном месте.

Структура карьерограммы

В структуру карьерограммы обычно включаются:

1. Личные данные сотрудника

2. Занимаемая должность

3. Стаж работы на занимаемой должности

4. Личные карьерные ориентиры сотрудника

5. Возможности роста на занимаемой должности

6. История работы сотрудника в компании

7. Информация об обучении

8. Результаты аттестации

9. Навыки, знания и умения, необходимые для занятия более высокой должности

10. Вид и методы обучения, которыми необходимо овладеть для вступления в новую должность

11. Уровень кадрового резерва, на который определен сотрудник

12. Наличие вакансий в компании.

Преимущества и недостатки метода карьерограмм

Преимущества:

1. Метод карьерограмм наиболее эффективно мотивирует на достижение результата

2. Стимулирует к профессиональному и личностному росту, перекладывая ответственность за развитие и обучение с компании на сотрудника

3. Данный метод обеспечивает прозрачность, понятность и справедливость системы

Недостатки:

1. Сложность разработки и внедрения

2. Необходимость регулярного, быстрого и гибкого пересмотра иерархической структуры компании, внедрение системы «статусных» должностей.

18

Если ранее служба персонала была представлена отделом кадров, основными функциями которого являлись учет персонала, контроль за соблюдением трудового законодательства и документооборот, то в настоящее время кадровая работа направлена на формированиеработоспособного и эффективно функционирующего персонала.

Для достижения этой цели могут использоваться различные методы и процедуры, специфические для различных этапов развития организации.  Но практически ни одно направление кадровой работы в той или иной мере не может обойтись без оценки кадров.

Процедуры оценки персонала являются базовыми для многих конкретных аспектов кадровой работы. В частности:

При приеме на работу - необходимо оценить степень готовности кандидата к работе в должности, определить наличие или отсутствие у него необходимых для успешной (эффективной) работы качеств, дать описание его особенностей

При продвижении - необходимо оценить, насколько он подготовлен к выполнению новый функций.

При обучении - необходимо оценить уровень профессиональной компетенции, выявить перечень знаний, навыков, которыми необходимо овладеть; стереотипы мышления, мешающие эффективно работать или управлять, которые необходимо преодолеть; определить направления, по которым должно идти обучение и развитие, иначе говоря - сформулировать потребности в обучении и записать их в Контракте на обучение (Learning Contract)

При реорганизации - необходимо оценить возможности сотрудников приспособиться к новым условиям работы, выбрать наиболее адаптивных и эффективных из них, именно их оставить в новой организации

При поощрении - необходимо делать некие “замеры”, от которых зависит размер премий и компенсаций.

При сокращении или увольнении - необходимо оценить перспективы и дать увольняемому сотруднику ориентиры и рекомендации, где он мог бы быть более успешным, возможно, помочь подобрать ему программу переобучения.