Стадия ознакомления

На этой стадии новый специалист узнает цели и задачи организации, микроклимат среды, сопоставляет их со своими целями, ожиданиями и представлениями о данной организации. По окончании этой стадии работник должен четко представлять — подходит ему данная организация и рабочее место или он ошибся.

Администрация в свою очередь проводит следующую работу по отношению к новому сотруднику:

окончательно подтверждает правильность решения о зачислении сотрудника в штат;

обеспечивает скорейший переход специалиста в режим полноценного исполнения возложенных на него функций;

выявляет потенциальные возможности работника;

окончательно определяет профессиональные категории нового сотрудника и последующего индивидуального развития в процессе дальнейшей работы.

Все вышеназванные вопросы должны быть разрешены во время испытательного срока или стажировки нового сотрудника.

Стадия приспособления

Период адаптации сотрудника может охватывать период от одного месяца до одного года. Конкретная его продолжительность прямо зависит от помощи, которую ему оказывают непосредственный руководитель, служба персонала, коллеги и подчиненные. В этот период новичок должен «вписаться» в коллектив.

Стадия ассимиляции

В этот период работник проходит этап полного приспособления, полностью справляется со своими должностными обязанностями, может сам намечать дальнейшие целевые установки, становится полноправным членом коллектива.

16

Цели оценки персонала

Цели оценки персонала

Административная цель достигается путем принятия обоснованного административного решения (повышение или понижение по службе, перевод на другую работу, направление на обучение, увольнение) на основе результатов оценки деятельности персонала.

Информационная цель заключается в том, что и работники, и руководители имеют возможность получить достоверную информацию о деятельности. Такая информация является крайне важной для работника в плане совершенствования своей деятельности, а руководителям дает возможность принять правильное решение.

Мотивационная цель состоит в том, что оценка сама по себе является важнейшим средством мотивации поведения людей, так как адекватно оцененные затраты труда будут обеспечивать дальнейший рост производительности труда работников, но только в том случае, если труд человека будет оценен соответственно его ожиданиям.

Задачи оценки персонала:

оценить потенциал для продвижения и снижения риска выдвижения некомпетентных сотрудников;

определить затраты на обучение;

поддерживать у сотрудников чувство справедливости и повышать трудовую мотивацию;

организовать обратную связь с сотрудниками о качестве их работы;

разрабатывать программы обучения и развития персонала.

17

Методы сбора оценочной информации

Существует два подхода к сбору кадровой информации.

Традиционный сфокусирован на отдельном человеке вне организационного контекста и

основан на субъективном мнении руководителя или эксперта.

Нетрадиционный предполагает оценку в рамках группового взаимодействия, где люди за

счет имитации конкретной деятельности могут полностью раскрыть себя и свои способности.

При этом учитываются достижения группы в целом, а также степень развития и освоения новых

навыков.

В рамках традиционного подхода можно назвать следующие способы сбора кадровой

информации:

1. Наблюдение оцениваемого лица:

в процессе повседневного или эпизодического общения;

в рамках деловой игры, групповой дискуссии (так называемый «аквариум»);

в презентации делового проекта.

2. Собеседование (кадровое интервью), в том числе «интервью наоборот».

Основные моменты собеседования фиксируются письменно. Это источник информации.

Полноценное оценочное интервью требует 13 ч.

Эффективность собеседования обеспечивается:

созданием его структурированной схемы;

тренингом в области техники проведения;

протоколированием__________;

сочетанием интервью с играми и заданиями, моделирующими работу.

3. Опрос лиц, сталкивавшихся с оцениваемым в служебной и неслужебной обстановке.

4. Анализ документов:

автобиографии;

самоотчетов;

данных программированного контроля (ответов на специальные вопросы);

отчетов экспертов;

анкет.

5. Медицинское освидетельствование.

6. Психологическое тестирование.

18

Acceccмент центр (Assessment center)

Большинство крупных компаний сегодня стремятся к финансовой устойчивости, инвестиционной привлекательности, заботятся об успешном развитии в конкурентной среде и своевременной адаптации к современным законам рыночной экономики. Для каждой организации наступает период, связанный с оптимизацией деятельности компании и поиска соответствующих ресурсов. Возникает необходимость увязать все стратегии управления компанией в единую согласованную систему и четко двигаться к поставленным целям.

Задачи развития предприятий напрямую диктуют жесткие требования к качеству персонала, способного в короткие сроки достигать поставленных целей. Руководители большинства крупных организаций все чаще сталкиваются с дефицитом профессиональных специалистов и талантливых руководителей на всех уровнях.

Появляется потребность в сжатые сроки выявить наиболее талантливых менеджеров и специалистов, оценить человеческие ресурсы компании, внедрить качественную систему контроля персонала "на входе" в организацию.

Каждый руководитель теперь хочет понимать, насколько хорошо он знает персонал, с которым работает, почему поставленные задачи не решаются в срок, в чем заключаются причины неэффективной работы отдельных подразделений в компании, на кого делать ставки и кто поведет организацию в будущее.

Для решения этих и других задач, консультанты компании "Евроменеджмент" рекомендуют использовать комплексную технологию оценки персонала - Ассессмент-центр, которая подтвердила свою надежность на примере многих известных российских и западных компаний.

Ассессмент-центр (Центр оценки персонала) - стандартизованная технология, предназначенная для комплексной оценки персонала в организации в соответствии с критериями, сформулированными руководителем (заказчиком).

Ассессмент-центр является комплексной процедурой оценки личностного, делового и профессионального потенциала сотрудников организации с целью принятия основных кадровых решений.

Ассессмент-центр является универсальной процедурой, позволяющей решать самые различные задачи, связанные с управлением и оптимизацией деятельности персонала в компании.

Перечислим основные из них:

Формирование кадрового резерва.

Принятие решений, о приеме кандидата на руководящую должность и прогнозирование успешности его профессиональной деятельности в рамках компании.

Оценка профессионально-важных качеств и управленческого потенциала руководителей всех уровней.

Проведение конкурса на замещение вакантной должности.

Оценка уровня сформированности команды и прогнозирование успешности работы в данном составе.

Определение потребности в обучении и развитии ключевых специалистов.

Разработка корпоративной системы оценки эффективности профессиональной деятельности и др.

20

Виды и формы оценки эффективности использования рабочего времени.

1. Хронометраж. Используется для измерения циклически повторяющихся элементов операций.

2. Фотография рабочего времени. Используется для анализа временных затрат, совершаемых сотрудником на протяжении рабочего дня. 

3. Фотохронометраж. Комплексный метод, объединяющий в своей структуре и хронометраж, и фотографию рабочего времени.

4. Самохронометраж. Используется для фиксирования временных затрат самим сотрудником.

Хронометраж, как правило, служит для определения и анализа нормативов по труду и определения их длительности. Хронометрировать целесообразно вспомогательно-технические и логические операции – как ручные, так и машинно-ручные, относящиеся к оперативному или подготовительно-заключительному периоду.

Хронометраж применяют для того:

чтобы определить, а иногда и установить нормативы времени, которые необходимы для выполнения трудовых операций. В основном временные нормативы, установленные для выполнения определенного рода операций, зависят от степени сложности отдельных элементов;

чтобы провести проверку уже существующих документально нормативов времени и степени их выполнения в трудовой деятельности;

чтобы выявить, по какой причине происходит невыполнение установленных норм;

чтобы определить трудовые затраты, когда операции слишком кратковременны и иными методами зафиксировать их не удается.

Для проведения хронометража используют обычную или графическую форму хронокарты. Перед проведением хронометража психологу необходимо проинформировать работника и рассказать о задачах и целях предстоящего хронометража, постараться снять напряжение с работника.

«Фотография» рабочего дня представляет собой временную регистрацию всех совершенных работником трудовых действий в течение одного трудового дня: режим труда, время отдыха, вынужденная остановка работы и т. д. Для более полного и максимально точного наблюдения выполнять его следует поэтапно:

подготовка к наблюдению;

проведение наблюдения;

обработка данных наблюдения;

анализ результатов и подготовка мероприятий по совершенствованию организации труда или установлению норм и нормативов.

При подготовке к наблюдению изучаются следующие параметры:

технологический процесс, который выполняется администратором при выполнении им трудовых функций;

организация труда на рабочем месте;

порядок обслуживания;

технические характеристики, режимы работы.

Все полученные данные фиксируются в специальном бланке, по которому в дальнейшем строится график, отражающий чередование работы и отдыха в процессе рабочего дня, соотношение функций и времени, требуемого на выполнение этих функций.

23

Сущность и виды профессионально-квалификационного продвижения

Профессионально-квалификационное продвижение – это процесс изменения положения работника в должностной структуре, связанный с ростом квалификации и необходимостью предоставления ему работы соответствующей сложности1.

Система профессионально-квалификационного продвижения рабочих призвана решать такие задачи, как:

- закрепление на предприятиях стабильного контингента рабочих;

- повышение эффективности использования кадров;

- создание возможности для получения рабочим в перспективе соответствующей его интересам и запросам работы;

- своевременное обеспечение производства высококвалифицированными кадрами;

- обеспечение кадрами рабочих мест малопривлекательного и неквалифицированного труда, с неблагоприятными условиями труда.

Правильно организованной системе профессионально-квалификационного продвижения рабочих отводится роль внутреннего регулятора согласования интересов производства и каждого конкретного рабочего. Отметим основные принципы, на которых должно строиться продвижение рабочих:

- последовательное, планомерное, непрерывное движение рабочих от низших к высшим ступеням профессиональной квалификации;

- построение трудовой карьеры таким образом, чтобы на каждой последующей работе в наибольшей степени использовались знания и опыт, полученные на предыдущей;

- непрерывное развитие и обогащение образовательного, культурного уровня и профессионального опыта рабочих, сохранение их здоровья;

- первоочередное продвижение рабочих, занятых на непривлекательных и с неблагоприятными условиями труда рабочих местах;

- преимущественное предоставление работы на местах с благоприятными условиями труда и по профессиям сложного труда работникам данного предприятия;

- информированность рабочих предприятия о перспективах продвижения и о реальном продвижении;

- моральная и материальная заинтересованность рабочих в профессионально-квалификационном росте;

- создание благоприятных условий для профессионального продвижения отдельных социально-демографических групп.

Профессионально-квалификационное продвижение рабочих может быть

1. Внутрипрофессиональным: повышение профессионального мастерства в пределах своей профессии и разряда за счет освоения смежных операций и функций, увеличения зон обслуживания и освоения передовых приемов и методов труда; повышение квалификационного разряда; освоение одной или нескольких смежных профессий.

2. Межпрофессиональным: перемена профессии с целью освоения новой, более сложной; переход на работу по другой профессии примерно равной сложности с целью улучшения условий труда и сохранения здоровья работника; формирование работника широкого профиля.

3. Линейно-функциональным: выборы и назначение бригадиром (звеньевым).

4. Социальным: переход на инженерно-техническую работу. Профессионально-квалификационное продвижение должно быть тесно увязано с внедрением в производство новой техники и технологии, с результатами анализа соответствия рабочих требованиям, предъявляемым к ним содержанием работы, необходимой и фактической численности, структуры вакантных рабочих мест, запросов рабочих к содержанию и условиям своего труда, к своему профессионально-квалификационному продвижению, а также с такими составными частями управления персоналом, как профориентация и профподбор кадров.

Для профессионально-квалификационного продвижения должны быть организационно-экономические, социальные и технические предпосылки: достаточно широкий диапазон профессий и работ по уровню сложности, развитая система подготовки и переподготовки кадров, повышения их квалификации, развитие коллективных форм организации и стимулирования труда, наличие подготовленных специалистов, способных организовать продвижение рабочих на плановой основе.

Среди работ, обеспечивающих реализацию в полном объеме системы профессионально-квалификационного продвижения рабочих на предприятии, основными являются: планирование профессионально-квалификационного продвижения; подбор кандидатов на продвижение; обучение кандидатов; осуществление продвижений; материальное и моральное стимулирование профессионального продвижения; информационное обеспечение системы.

24

Правильно организованной системе профессионально-квалификационного продвижения рабочих отводится роль внутреннего регулятора согласования интересов производства и каждого конкретного рабочего. Отметим основные принципы, на которых должно строиться продвижение рабочих:

* последовательное, планомерное, непрерывное движение рабочих от низших к высшим ступеням профессиональной квалификации;

* построение трудовой карьеры таким образом, чтобы на каждой последующей работе в наибольшей степени использовались знания и опыт, полученные на предыдущей;

* непрерывное развитие и обогащение образовательного, культурного уровня и профессионального опыта рабочих, сохранение их здоровья; первоочередное продвижение рабочих, занятых на непривлекательных и с неблагоприятными условиями труда рабочих местах;

* преимущественное предоставление работы на местах с благоприятными условиями труда и по профессиям сложного труда работникам данного предприятия;

* информированность рабочих предприятия о перспективах продвижения и о реальном продвижении;

* моральная и материальная заинтересованность рабочих в профессионально-квалификационном росте;

* создание благоприятных условий для профессионального продвижения отдельных социально-демографических групп.