5. Дивизиональная структура управления

Её отличительной особенностью является то, что по сути она представляет собой холдинговое объединение, состоящее из нескольких самостоятельных предприятий. Дивизиональные структуры могут создаваться по географическому или по продуктовому принципу. В первом случае самостоятельные предприятия, являющиеся ее подразделениями, выпускают приблизительно одинаковую номенклатуру продукции, но действуют при этом на разных географических рынках. Такой подход целесообразен, если:

1. производство в том регионе, куда оно выносится, сопряжено с меньшими издержками;

2. сопоставление транспортных затрат, оправдывающих целесообразность инвестировать в регион, близки к местам потребления;

3. если на разных рынках существуют специальные меры государственного регулирования производства данного вида продукции.

По продуктовому принципу эти структуры создаются, если в рамках одной фирмы производится несколько товаров, принципиально отличающихся друг от друга, и если эти товары производятся в массовых объемах. В такой ситуации дивизиональная структура позволяет специализировать и линейных, и функциональных сотрудников на производстве конкретного товара или услуги, дать им лучшее понимание того рынка и той деятельности, которой они занимаются.

Дивизиональные структуры, которые организованы по продуктовому принципу, чаще всего оказываются менее гибкими по сравнению с географическими структурами, так как они, во-первых, изначально ориентированы на стабильное производство конкретной продукции, и, во-вторых, концентрируют это производство в рамках одного или нескольких производителей. Цена ошибки при создании такого предприятия намного выше и они наименее гибкие.

В дивизиональных структурах отношение между материнскими и дочерними компаниями осуществляются на основе двух критериев:

1. критерий времени;

2. критерий сферы деятельности.

Материнская компания, как правило, концентрирует в себе решение стратегических вопросов по всем сферам деятельности, тактических – по некоторым из них, оперативных – по отдельным сферам деятельности (например, по инвестициям). И наоборот, дочерние компании получают полную или близкую к ней свободу в производственных и сбытовых вопросах, а по остальным сферам их свобода оказывается ограниченной. Так как финансовое управление корпорациями, построенными по дивизиональному принципу, чаще всего принимается на себя материнской компанией, достаточно распространенной является ее расположение в свободных экономических зонах (низкие налоги, низкий уровень государственного надзора, простота регистрации, простота ввоза-вывоза).

6. Бригадная структура управления

Характеризуется тем, что на предприятии создается бригада, включающая всех необходимых линейных и функциональных специалистов, каждый из которых отвечает за конкретный вид работ, необходимый для производства конкретного экземпляра готовой продукции.

Структура появилась и широко применятся на предприятиях с очень высокотехнологичными производствами, где высок риск из-за ошибки нанести ущерб имуществу и здоровью третьих лиц.

Ее отличительной особенностью является то, что каждый работник бригады несет персональную ответственность за выполнение работ и отбирается на должность с точки зрения наличия необходимых знаний и навыков для производства данных работ.

Количество бригад, создаваемых внутри предприятия, зависит от объема выпуска за конкретный промежуток времени.

Лекция 4: «Система производственных планов предприятия»

В1. Система производственных программ

Производственные планы предприятия регламентируют номенклатуру, объемы, сроки выпуска продукции на плановый период, а также ресурсные затраты, которые несет предприятие при их выполнении.

Система производственных планов на предприятии в классическом виде имеет форму пирамиды. Ее вершиной является производственная программа, которая составляется для всего предприятия в целом. Как правило, она охватывает годовые интервалы времени. Производственная программа делится для отдельных подразделений предприятия, при этом изначально годовой план превращается в план на полугодие или квартал. Такие планы называются номенклатурно-календарными планами. При движении вниз эти планы также уменьшаются по времени своего охвата, в результате до отдельного рабочего места они доходят в виде задания на следующие сутки или смену.

В наиболее общем виде производственная программа определяет сколько какой продукции и в какие сроки должно произвести предприятие. При этом, если предприятие производит несколько видов продукции, они никогда не являются для него равнозначными.

В общей массе продукции предприятия выделяются основная (продукция, выпуск которой имеет наибольший удельный вес и которая формирует основной вклад в финансовый результат), дополнительная (продукция, которая обладает сравнительно небольшим удельным весом), а также продукция, выпускаемая для собственных нужд.

То, что основная продукция формирует основную массу финансовых результатов предприятия, не означает, что ее производство является наиболее рентабельным. Возможны случаи, когда производство дополнительной продукции является более выгодным, но она не может стать основной в силу, например, нестабильного спроса.

Точно также продукция отдельных подразделений представляет собой элементы основной, дополнительной продукции, продукции, выпускаемой для собственных нужд, а также работы и услуги, выполняемые по заказу сторонних организаций.

При планировании производственной деятельности предприятия на любой продукт на любом уровне исходят из того, что сначала должно быть организовано выполнение плана по основной продукции, а затем по дополнительной и т.д. Если эти планы оказываются слишком большими с точки зрения ресурсов, имеющихся у предприятия, то их сокращение начинает осуществляться в обратном порядке.

В отношении каждого вида продукции у предприятия существует специальная рыночная стратегия, которая в наиболее общем виде сводится к одному из четырех вариантов:

1. Стратегия глубокого проникновения на рынок – сводится к тому, чтобы продать большее количество товара на уже имеющемся у предприятия географическом рынке в выбранном сегменте. Основной движущей силой в реализации данной стратегии являются не производственные подразделения, а подразделения, ответственные за сбыт и движение товара.

2. Стратегия расширения географических границ рынка;

3. Стратегия разработки нового товара с целью проникновения в новые сегменты рынка;

4. Разработка нового товара для внедрения на новые географические рынки.

С точки зрения экономии самой дешевой является первая стратегия. Сравнительно более дорогими являются вторая и третья стратегии. Какая из них окажется наиболее дорогой, зависит от сложности товара, транзакционных издержек (в сфере обращения). Самая дорогая стратегия – четвертая.

Выбор между этими стратегиями зависит от нескольких факторов. Наиболее часто принимаемыми в расчет являются конкурентоспособность товара на рынке, где он продается, уровень конкуренции на данном рынке, доля рынка, приходящаяся на данный товар, наличие у фирмы ресурсов, необходимых для разработки новых товаров и освоения новых рынков.

Важно, что конкретный выбор, который делает фирма, зависит не от показателей по какому-то одному из этих параметров, а в целом по их комплексу.

В2. Распределение программы выпуска изделий и их компонентов

Целью формирования производственной программы является привязка выпуска продукции к планируемому графику сбыта продукции и обеспечение максимально равномерной загрузки производственных мощностей (иначе санкции в виде выплаты штрафа).

При формировании производственной программы обязательным условием является соблюдение контрактных сроков выпуска продукции. Как желательными рассматриваются следующие требования:

1. Выпускать сходные с конструктивной точки зрения изделия в одних и тех же или следующих друг за другом календарных периодах;

2. По возможности минимизировать номенклатуру одновременно выпускаемых изделий (т.о. обеспечивается инвестиционная привлекательность) → проще управлять материальными потоками, увеличиваются оборачиваемость и рентабельность;

3. Рационально использовать имеющиеся производственные ресурсы;

4. Обеспечивать максимальную параллельность производственных процессов;

5. Обеспечивать комплектность выпуска изделий.

При формировании производственной программы одним из критериев, с помощью которого определяется то, насколько верно она составлена, является оценка использования имеющегося фонда рабочего времени. В самом общем виде такая оценка производится по следующей схеме:

1. Определяется фонд рабочего времени, необходимый для выполнения принятой производственной программы. Этот фонд определяется отдельно по каждой однородной группе работников и оборудования;

2. Затем полученная величина сравнивается с величиной фонда рабочего времени, имеющегося в распоряжении предприятия и при расчете необходимой фактической величины фонда рабочего времени должны учитываться режимы работы людей и оборудования, задаваемые особенностями организации труда, имеющимися графиками ремонта и обновления основных фондов и т.д.;

3. Сопоставление величин затрат рабочего времени и фонда рабочего времени. Если при таком сопоставлении обнаруживается устойчивый избыток фонда рабочего времени, то производственная программа является явно заниженной по сравнению с возможными показателями. Такое занижение может возникать по двум причинам: 1) из-за ошибок, сделанных в расчетах при формировании производственной программы; 2) из-за отсутствия достаточного спроса на основную продукцию предприятия.

В данной ситуации должны предприниматься маркетинговые усилия, направленные на то, чтобы дозагрузить имеющиеся производственные фонды. В ситуации, если такие усилия не приносят должных результатов и это длится долгое время, то может быть сделан вывод о необходимости ликвидации части производственных фондов и изменении их структуры внутри предприятия.

При дефиците имеющихся производственных фондов должен быть оценен характер такого дефицита. Если дефицит возникает периодически и на короткие промежутки времени, то он может быть ликвидирован за счет интенсификации использования имеющихся производственных фондов. И если он носит долговременный, стабильный характер, то выполнение производственной программы требует дополнительных инвестиций. При этом надо учитывать, что такие инвестиции позволят выполнить в заданных параметрах производственную программу через год и далее, но никак не следующего года.

Если дефицит и избыток периодически сменяют друг друга, то календарные сроки выполнения данной производственной программы должны корректироваться, то есть имеющаяся производственная программа требует доработки.

Выпускаемые изделия включаются в производственную программу в следующей последовательности: первоначально – изделия, которые требуется выпускать весь год. Количество выпуска по месяцам должно оставаться неизменным, равномерно расти или снижаться в зависимости от жизненного цикла конкретного товара. Потом в программу включаются изделия, выпуск которых привязан к конкретным срокам в силу имеющихся контрактных обязательств. На третьем этапе в программу включаются изделия, выпуск которых не лимитирован по срокам. В этой группе изделий часто выделяют две составляющие: 1) подгруппа изделий, выпуск которых желателен в конкретные периоды с точки зрения удобства и целесообразности организации производственного процесса; 2) прочие изделия.

Формирование номенклатурно-календарных планов

Номенклатурно-календарный план представляет собой детализацию производственной программы для конкретных подразделений предприятия на сравнительно короткие промежутки времени. Он разрабатывается в отдельности для каждого подразделения чаще всего на квартал или полугодие. Процесс его формирование состоит из следующих этапов:

1. Определяется применимость компонентов при производстве готового изделия и рассчитывается количество таких элементарных составляющих, которое должно произвести данное подразделение.

Применимость элементных составляющих постоянно делается в единичном и мелкосерийном производстве; сравнительно редко – в среднем производстве и только один раз – в массовом. При ее осуществлении строится «схема применимости». Для этого готовое изделие виртуально делится на сложные составляющие, которые в свою очередь делятся на составляющие более мелкого уровня и т.д. до тех пор, пока деление оказывается невозможным. Затем подсчитывается количество одноименных элементарных составляющих в составе единицы готового изделия. Это количество умножается на объем выпуска, приходящийся на плановый период согласно производственной программе. Затем работы по выпуску элементарных составляющих готовых изделий распределяются между подразделениями предприятия или полностью передаются конкретному подразделению. Сумма таких передаваемых работ формирует объемные показатели номенклатурно-календарного плана для конкретного подразделения.

2. Распределяется объем работ таким образом, чтобы изготовление элементарных составляющих готового изделия разными подразделениями предприятия было скоординировано по времени;

3. Календарные объемы работ оцениваются с точки зрения того, насколько их выполнение обеспечено ресурсами. Схема оценки аналогична оценке трудоемкости производственной программы на уровне предприятия;

4. Производится перераспределение работ внутри коротких временных интервалов (чаще всего 2 недели или месяц) таким образом, чтобы привести в соответствие необходимые и имеющиеся фонды рабочего времени.

В случае, если номенклатура и объемы выпуска изделий достаточно стабильны, формирование номенклатурно-календарных планов отталкивается от периодичности запуска изделия в обработку. Если хотя бы один из этих параметров подвержен колебаниям, формирование номенклатурно-календарного плана осуществляется по так называемым периодам опережения. При этом в расчет принимаются сроки запуска и выпуска, а также их количество, причем каждый из этих параметров в большей степени задается ситуацией внутри производственного процесса, нежели другими параметрами. По сути своей происходит формирование двух программ (планов). Первым из них является план выпуска изделия, который для каждого производственного подразделения состоит из нескольких компонентов: 1) выпуск промежуточных изделий для дальнейшей передачи по технологическому маршруту; 2) если страховые запасы меньше, чем нужно, то необходимо увеличить производство и наоборот, если запасы больше.

На основе программы выпуска формируется программа запуска изделий в обработку. Он представляет собой документ, который описывает два основных параметра: сколько и когда нужно передать ресурсов в обработку, чтобы выпускать вовремя. План запуска математически по своим объемам складывается из двух составляющих:

1. План выпуска;

2. Потребность в пополнении переходящих цикловых заделов. Под ними понимаются объемы незавершенного производства, которые остаются внутри производственного подразделения на каждой из стадий производственного процесса и которые переходят с одного производственного цикла на другой.

(ПЦЗ – переходящий цикловой задел)

Переходящие цикловые заделы нормируются для каждого производственного подразделения и для каждого этапа производственного процесса внутри данного подразделения. Потребность в их пополнении, которая учитывается при формировании плана запуска, может быть как положительной, так и отрицательной. Первая ситуация, когда нормативный переходящий цикловой задел больше, чем фактически имеющийся, то есть необходимо запустить в производство столько ресурсов, чтобы по прошествии отчетного периода выпустить запланированный объем продукции и увеличить остатки незавершенного производства внутри подразделения (+) ПЗ=ПВ+ПЦЗ. Вторая ситуация обратная, когда необходимо «вычесть» излишки объема производства за счет уменьшения объема запуска. ПЗ=ПВ-ПЦЗ.

Формирование номенклатурно-календарного плана имеет свои особенности в зависимости от того типа производства, где оно происходит. В единичном производстве за единицу планирования принимается комплект элементарных составляющих, необходимых для производства готового изделия. Так как при данном типе производства каждое изделие уникально, то начальной стадией планирования здесь является определение состава такого комплекта. Срок начала производства (запуска) определяется как плановая дата выпуска минус нормативное время изготовления данного комплекта. Это время определяется:

1. Трудоемкостью изготовления отдельных составляющих;

2. Перечнем необходимых для этого технологических операций (чем уже этот перечень, тем выше риск того, что время изготовления изделий будет увеличиваться).

На практике время запуска определяется как дата изготовления минус нормативный срок производства минут резерв времени на случай возникновения непредвиденных сбоев в производстве. Этот резерв устанавливается индивидуально для каждого изделия и является тем больше, чем более оно высокотехнологично и чем больше ресурсов привлекается для его производства.

При планировании в единичном производстве также стремятся совместить по времени производство сходных составляющих для разных изделий, но при этом для такого стремления должны быть созданы жесткие ограничения. В противном случае производство будет сведено к изготовлению элементарных составляющих без получения готовых продуктов.

При формировании номенклатурно-календарного плана в единичном производстве обязательно должна учитываться следующая последовательность включения в него работ:

1. Работы, которые не были завершены в прошлых отчетных периодах. Если эти работы не планируется завершить в данном отчетном периоде, то для них устанавливается плановый % их выполнения. Если при таком выполнении в прошлых отчетных периодах возникло отставание, то это отставание ликвидируется в первую очередь и % выполнения работ, и размер ликвидации отставаний должны устанавливаться исходя из фактической производственной мощности, которой планируют располагать подразделения в данном отчетном периоде;

2. В план включаются те работы, которые планируется начинать в данном периоде.

В серийном производстве чаще всего используется метод расчета по нормам заделов. Основной идеей, на которой основан этот метод, является то, что нормальная организация производства невозможна без поддержания на установленном уровне запасов в незавершенном производстве. Ограничением, которое учитывается при планировании является соответствие трудоемкости запланированных работ и имеющихся производственных мощностей.

НЦЗ – нормативный, ФЦЗ – фактический цикловой задел.

В массовом производстве, которое характеризуется выпуском ограниченной и стабильной номенклатуры изделий с постоянным темпом такого выпуска, планирование использует показатели ритма выпуска компонентов и готовых изделий. Предполагается, что производственные операции, выполняемые на различных этапах процесса, должны занимать приблизительно одинаковое время, по прошествии которого происходит передача предметов труда с предыдущей операции на следующую, поэтому планирование исходит из того, чтобы обеспечивать периодичность повторения производственных процессов на основе стандартных планов и графиков. Кроме того, здесь планирование охватывает все стадии производственного процесса от его начала и до конца. Наиболее распространенным методом планирования в массовом производстве является так называемый «цепной» метод, при котором сначала формируются планы для последующих технологических операций и выполняющих их подразделений, которые их выполняют затем для предыдущих и так вплоть до подразделений, с которых начинается производственный процесс.

На каждом этапе планирования используется схема первоначального формирования программы выпуска, а затем программы запуска. Первая представляет собой сумму объема производства для дальнейшей передачи по технологической цепочке и объемы производства для формирования запасов. Вторая считается по стандартной схеме:

В единичном и серийном производстве формирование номенклатурно-календарного плана в обязательном порядке сопровождается его оценкой с точки зрения трудоемкости исполнения (в массовом этого не делается). В серийном производстве такая оценка требует сформированных программ запуска и выпуска. Если они равны между собой, то берется любая; если не равны – то программа выпуска. Затем ее объем корректируется с учетом состояния незавершенного производства:

На практике распространенным является переход, при котором входящий и переходящий цикловой заделы принимаются условно равными друг другу, то есть оценка ведется исходя из программы выпуска. Такой подход применим, если подразделение имеет резервы производственных мощностей, причем такие резервы могут быть явными (когда имеется недоиспользуемая мощность), или скрытыми (когда есть возможность использовать имеющиеся мощности более интенсивно).

После получения программы выпуска, трудоемкость ее выполнения оценивается как:

, где:

i – это количество наименований готовых изделий;

t – трудоемкость изготовления данного наименования элементарного составляющего с учетом запланированного объема выпуска;

m – объем выпуска.

Трудоемкость выполнения производственной программы оценивается в часах, в отдельности дл каждой категории персонала и специализированного оборудования.

Значение t_i может приниматься по нормативным значениям, либо по фактическим значениям, сложившимся на данном предприятии (если эти значения стабильны и не меняются от периода к периоду).

Полученная величина сопоставляется с имеющимися у предприятия ресурсами:

1. Для оценки «человеческой» трудоемкости рассчитывается % использования полезного фонда рабочего времени;

2. Для оборудования рассчитывается коэффициент загрузки (отношение трудоемкости производственной программы к полезному фонду рабочего времени). При этом:

Если отношение =1, то соблюдается равновесие;

Если > 1, то дефицит мощностей;

Если < 1, то профицит мощностей.

Лекция 5: «Оперативное управление производством»

Под ним понимается принятие решений, направленных на то, чтобы выполнить производственную программу с учетом непредвиденных факторов, которые не планировались ранее и которые способствуют или препятствуют такому выполнению.

В большинстве случаев оперативное управление производством сводится к решению вопросов об очередности запуска и выпуска компонентов и готовых изделий, об обеспечении поставок, использовании и перераспределении ресурсов как на уровне отдельного производственного подразделения, так и на уровне предприятия в целом.

Отличительной особенностью оперативного управления является то, что оно охватывает небольшие временные интервалы. Их величина зависит от того, что выступает в качестве объекта управления.

Для подразделений предприятия временной горизонт такого управления чаще всего не превышает 1 месяц. Для небольших подразделений, которые входят в их состав – 1 неделя, для рабочих мест – 1 день. На уровне подразделения оперативное управление сводится к разработке и организации исполнения оперативно-календарных планов. Данные планы, прежде всего, регламентируют очередность запуска/выпуска изделия и привязывают эту очередность к тем календарным строкам, когда эти изделия должны быть получены в готовом виде. При формировании оперативно-календарных планов в подавляющем большинстве случаев соблюдаются следующие правила:

1. Если количество запусков изделий в производство превышает 1, они осуществляются таким образом, чтобы выпуск осуществлялся на периодической основе;

2. Последовательность производства изделий должна быть такой, чтобы минимизировать непроизводственные потери рабочего времени;

3. Распределение работ между отдельными рабочими местами должно стремиться к тому, чтобы закрепить за каждым рабочим местом одну технологическую операцию или ограниченную номенклатуру сходных между собой технологических операций;

4. Объем работ по оперативному плану должен быть таким, чтобы максимально «выбирать» производственную мощность подразделения, но не превышать ее ни по одной группе специалистов или оборудования. Если это условие не соблюдается, необходимо регулирование производственной мощности подразделения, либо того, как она используется (см.выше);

5. Формирование оперативного календарного плана должно основываться на делении компонентов готового изделия на основные и дополняющие. Первые формируют основную массу потребительских свойств готового изделия, являются более сложными и трудоемкими с точки зрения своего изготовления. С точки зрения очередности производства они являются первичными;

6. Оперативные календарные планы должны формироваться исходя из принципа «подачи» на склад. Он заключается в том, что чем выше потребность в компоненте изделия и чем меньше его запас на складе, тем более приоритетным является его выпуск. Для ранжирования компонентов готовых изделий с точки зрения приоритетности их производства в каждый конкретный момент времени, существует несколько приемов. Иначе их называют «правила приоритетов». Каждое из таких правил представляет собой обобщение практического опыта, накопленного на конкретном предприятии и в конкретных отраслях. Зачастую тем, какой опыт обобщался, определяется то, где целесообразно использовать тот или иной подход. Ни одно из разработанных правил не считается универсальным, так как каждое из них либо не учитывает те или иные стороны деятельности подразделения, либо оказывается малоприменимым в том или ином виде деятельности. Наиболее универсальным и широко применяемым из разработанных подходов является «динамическое правило приоритетов». Данный подход предполагает расчет на основе имеющихся запасов, незавершенного производства и так называемого «индекса срочности», который:

а) позволяет оценить обеспеченность производства данным изделием;

б) позволяет сопоставить эту величину с обеспеченностью другими изделиями.

Динамическое правило приоритета исходит из того, что в каждый момент времени в производстве находятся многочисленные партии различных изделий, для которых существует только один общий параметр. Этим параметром является длительность остаточного производственного цикла. Под ним понимается количество времени, которое необходимо для того, чтобы изделия данной партии могли считаться готовыми.

При запуске партии в производство остаточный производственный цикл равняется нормативному сроку этого производства. Остаточный производственный цикл сопоставляется с обеспеченностью производства данным наименованием изделия. Коэффициент очередности = разности между такой обеспеченностью и остаточным производственным циклом. Этот коэффициент может принимать 3 варианта значений:

Если он > 0, то имеются лишние запасы;

Если он < 0, то запасов уже нет и требуется их пополнение через определенное количество дней;

Если он =0, то обеспеченность равна остаточному производственному циклу.

Коэффициент очередности пересчитывается на периодической основе для всех изделий, выпускаемых данным подразделением. В результате получается ранжированный ряд, отражающий очередность производства, складывающуюся исходя из ситуации на определенный момент времени

7. Оперативный календарный план разрабатывается на основе производственной программы с разной степенью детализации. Изделия, как правило, объединяются по партиям, причем чаще всего используются средние размеры партии. Разрабатывается в отдельности для каждой операции.

Оценка исполнения оперативного календарного плана осуществляется на основе контрольных точек, под которыми понимаются отдельные ключевые моменты технологического процесса.

При формировании оперативных календарных планов остатки незавершенного производства также учитываются по средним или нормативным величинам, поэтому при реализации планов возникает необходимость регулирования исходя из фактических значений.

Конечным этапом оперативного управления производством является определение объема, который необходимо выполнить в ближайшие сутки или смены, причем делается это дл каждого рабочего места. Такие сменно-суточные задания:

1. Должны базироваться на фактической производительности труда;

2. Приоритетно должны учитывать отставание, возникшее в процессе выполнения номенклатурно-календарных планов;

3. Должны базироваться на фактическом выполнении работ, запланированных на предыдущий период, то есть должен осуществляться периодический максимально частый контроль выполнения заданий, полученных ранее.