Линейно-функциональная структура управления
Избежать выявленный недостаток позволяет ситуация, при которой у функциональных подразделений отбирается возможность осуществлять непосредственное руководство и оставляется исключительно функция планирования.
В линейно-функциональной структуре за функциональными подразделениями оставляется исключительно функция планирования деятельности предприятия в своей сфере, затем отдельные функциональные планы объединяются в единый план деятельности предприятия и по линейным ветвям структуры доводятся до отдельных подразделений. С того момента, как этот план поступает в линейную составляющую структуры, начинается его экспертиза с двух точек зрения: с точки зрения соответствия функциональных составляющих друг другу и исполнимости плана с точки зрения ресурсной обеспеченности производственных подразделений.
Такой подход делает функциональные ветви заинтересованными в высоком качестве и исполнении не отдельно своего, а общего комплексного плана. Кроме того, если в функциональной организационной структуре каждая структура, однажды разработав свой план, склонна до конца отстаивать его реальность и добиваться его исполнения, то в линейно-функциональной структуре она более лояльно подходит к внесению корректировок, будучи заинтересованной не столько в своем, сколько в общем плане.
На практике забрать у функциональных подразделений функцию контроля до конца не удается практически никогда, однако этот контроль видоизменяется и превращается в оперативный контроль, ориентированный на:
Своевременное выявление отклонений фактических результатов от запланированных;
Определение квалификации этих отклонений;
Выявление их причины;
Выработку рекомендаций, которые чаще всего сводятся к следующим альтернативам:
корректировка плана;
усиление/устранение первопричин отклонений. Такое усиление/устранение может лежать вне сферы деятельности данной ветви, но легко может быть инициировано ею через другие ветви, так как все они заинтересованы в общем результате.
4. Матричная система управления
Недостатком линейно-функциональной системы, который, в конце концов, привел к необходимости её развивать, было то, что она оказалась эффективной только для тех предприятий, которые работают на локальных рынках, производят относительно узкий спектр сравнительно простой продукции, либо производят сложный продукт в единственном или нескольких экземплярах. В ситуации, если предприятие перестает отвечать какому-либо из этих требований, линейно-функциональна структура остается пригодной для общего руководства, но однозначно выпускает из внимания нюансы, которые связаны с производством конкретного продукта или с работой на определенном рынке.
В ответ на это появилась матричная структура управления, которая отличается от функциональной тем, что в нее добавляется служба менеджеров проектов.
Каждый такой менеджер выступает в роли координатора деятельности подразделений в той ее части, которая касается производства конкретного вида продукта или продукции. В ситуации, когда речь идет о производстве продукта в единственном экземпляре, матричная структура управления выливается в создание специальных рабочих групп, состоящих из сотрудников разных подразделений, каждый из которых лично подчинен менеджеру проекта. В случае производства какого-то вида продукции в большом количестве экземпляров, менеджер проекта выступает не в роли непосредственного руководителя, а в роли координатора деятельности различных линий и функциональны ветвей. И в том, и в другом случае менеджер проекта несет полную ответственность за конкурентоспособность того или иного товара.
Достоинством данной структуры является ее гибкость, которая обуславливается возможностью быстро перераспределять кадры предприятия между различными проектами. Другим достоинством является четкое понимание зоны ответственности, закрепленной за каждым руководителем.
Основным недостатком является то, что при изменении объемов деятельности предприятия она оказывается то более, то менее востребованной. При уменьшении объемов деятельности линейные руководители начинать вмешиваться в работу функциональных менеджеров и наоборот. Другим недостатком является то, что она в ситуации, когда фирма ведет свою деятельность на несколько географических рынках, требует очень высокой мобильности занятых в этой фирме. В нормальной ситуации 30% времени сотрудники такой фирмы проводят в командировках, следовательно, большие затраты и высокая текучесть кадров.