31

Лекционный курс «Организация производства на предприятиях отрасли»

Лекция 1: «Понятие организации производства»

1В. Понятие организации. Производство как объект организации

Существует несколько подходов к определению понятия «организация». Согласно первому подходу организация представляет собой некую группу людей, которые совместно достигают те или иные цели и действуют при этом на основе общепринятых формальных и неформальных правил. Любая организация, рассматриваемая с данной точки зрения, является частью каких-то более крупных организаций, а с другой стороны включает в себя организации более низкого уровня, поэтому правила, которые действуют внутри неё, складываются из правил, действующих внутри составных частей этой организации и из обязательных правил, заданных на более высоких уровнях.

Согласно второму подходу, под организацией понимают внутреннюю упорядоченность, которая существует внутри формальных или неформальных групп. Иначе говоря, понимается состояние, при котором группа может эффективно достигать поставленные перед ней цели. Организация, как состояние, является достаточно субъективным понятием, так как оценка того, достигнуто это состояние или нет, напрямую зависит от личности, характера, опыта, навыков и того, кто делает эту оценку.

В-третьих, под организацией понимают процесс, который направлен на то, чтобы достичь высокого уровня организации внутри системы. При этом организация является одной из четырех основных функций управления (планирование, организация, контроль, регулирование).

Под производством понимается соединение во времени и в пространстве средств труда, предметов труда и непосредственно живого труда для получения результатов, которые ставятся перед предприятием или организацией. С точки зрении производства, организация рассматривается со всех трех из числа приведенных аспектов, при этом первый направлен на наиболее эффективное использование человеческих ресурсов предприятия, третий – на эффективное использование всех ресурсов, второй – на оценку результатов данной деятельности.

На практике на предприятии организацию рассматривают как процесс, обеспечивающий лучшее использование его ресурсов.

2В. Основные законы организации.

Под ними понимаются те правила, в соответствии с которыми осуществляется жизнедеятельность организации, как какого-то образования, реализуется процесс организации формальных или неформальных предприятий. В большинстве своем эти законы являются не абстрактной теорией, а сформулированной в результате обобщения опыта функционирования большого количества различных организаций.

Основной закон организации – ЗАКОН СИНЕРГИИ. Сумма свойств элементов какой-либо системы не равна свойствам самой этой системы. При этом могут рассматриваться любые свойства, существующие внутри системы, внутри предприятия. Под ними чаще всего понимаются знания, навыки, склонность к исполнению или нарушению трудовой дисциплины отдельными его работниками.

Предполагается, что при верной организации взаимодействия положительные свойства и способности отдельной личности будут усиливаться и лучше использоваться, а негативные проявятся в меньшей степени. Классическим примером проявления этого закона является эффект, который достигается при введении специализации работников предприятия (пример К.Маркса про производство булавок: 1 человек производит 20 булавок в час, а 10 человек производит 48000 булавок).

Разность между свойствами системы и свойствами отдельных ее составляющих называется синергетическим эффектом. В случае, если свойства системы оказываются больше свойств её элементов, говорят о положительном синергетическом эффекте, и наоборот.

Синергетический эффект может возникать в силу социальных, политических, экономических, психологических и иных факторов. Внутри предприятия по отношению ко всем из них существует один фактор более высокого уровня – организационный фактор, который использует руководство данного предприятия и с помощью которого оно позволяет всем остальным факторам влиять на персонал более сильно или наоборот убирает это влияние.

2 закон – ЗАКОН КОМПОЗИЦИИ. Наиболее эффективной является та система, где в максимальной степени согласованы цели, определяющие действия как самой системы, так и отдельных её элементов. Под согласованием целей понимается создание такой ситуации, когда достижение целей отдельных элементов системы способствует достижению её целей в целом.

На практике в большинстве случаев абсолютное согласование целей является недостижимым. В значительной части взаимоотношения между человеком и социально-экономической системой, в жизнедеятельности которой он так или иначе участвует, строятся на основе контракта, в рамках которого он получает некие выгоды в обмен на большие или меньшие ущемления своих свобод. А для любого контракта присуще то, что входе его заключения и исполнения любая из сторон стремится получить больше, отдавая взамен меньше.

На предприятии цели отдельных его работников, как правило, входят в противоречие целям самого предприятия и его собственника. Первые заинтересованы в минимальной интенсивности труда, в максимальном вознаграждении за труд и в максимальном накоплении профессиональных знаний и навыков; предприятие же заинтересовано в прямо противоположных вещах.

3 закон – ЗАКОН НАИМЕНЬШИХ. Наиболее устойчивой по отношению к разрушающим воздействиям из окружающей среды является та система (= предприятие), в которой более устойчив самый слабый ее элемент.

Под устойчивостью понимают, во-первых, способность системы сохранять себя как единое целое и, во-вторых, продолжать своё функционирование для достижения своих целей.

Этот закон проявляется не только в отношении количественных, но и в отношении качественных параметров функционирования любой системы. На предприятии качество продукции определяется уровнем квалификации не наиболее, а наименее квалифицированных работников. То же справедливо в отношении оборудования и того, насколько оно современно.

4 закон – ЗАКОН ПРОПОРЦИОНАЛЬНОСТИ. Внутри любой системы существуют объективные пропорции между её элементами и отдельными их свойствами, при отклонении от которых система теряет свою эффективность вне зависимости от того, в большую или меньшую сторону происходит это отклонение.

В большинстве случаев пропорция, существующая внутри системы, не является очевидной, а также носит на себе налёт субъективизма и индивидуальности, присущий именно данной системе. В этой ситуации способность системы прийти к оптимальным пропорциям напрямую увязывается с квалификацией её высшего управленческого звена. От данной квалификации зависит:

1. способность увидеть взаимосвязи между разными параметрами функционирования системы;

2. определить ту систему измерения, с помощью которой могли бы быть оценены эти параметры;

3. возможность определить оптимальные соотношения между различными параметрами (в сложных, больших или высокотехнологичных производственных системах).

Первая и вторая способность определяются в большей степени квалификацией управленческого персонала, а третья способность определяется опытом и интуицией.

5 закон – ЗАКОН ОНТОГЕНЕЗА И САМОСОХРАНЕНИЯ. Эти законы позаимствованы из живой природы. Сводятся к следующему: любая система проходит три стадии: расцвета, зрелости и угасания. На первой стадии происходит накопление ресурсов, постоянно повышается эффективность их использования, темп которых со временем уменьшается. Тот момент, когда количество имеющихся ресурсов и эффективность их использования нормализуются, система вступает в стадию зрелости. В контексте предприятия, основной задачей руководства является максимально продлить эту стадию, так как именно на ней являются максимальными показатели производственной мощности, рентабельности производства и пр. Продление этой стадии для предприятия означает не только поддержание стабильной ситуации и сложившихся пропорций внутри него, но и активное воздействие на внешнюю среду для такого её изменения, которое бы максимально соответствовало внутренним потребностям предприятия.

Несмотря на данные усилия на каком-то этапе внешняя среда функционирования предприятия изменяется настолько, что оно постепенно начинает терять свою эффективность и конкурентоспособность. Этот процесс чаще всего идёт по нарастающей. На какой-то стадии эффективность работы оказывается настолько низкой, что сохранять предприятие нецелесообразно. С его ликвидацией заканчивается стадия угасания.

Элементы системы проходят те же стадии, что и система в целом, но их длительность не совпадает, как при сравнении элементов, так и при сравнении друг с другом.

ЗАКОН САМОСОХРАНЕНИЯ. Любая система стремится сохранить себя как целостное образование, делать это как можно дольше и для этого максимально экономно расходовать свои ресурсы. Целостность системы от следующих свойств:

1. устойчивость – это способность сохранять свою структуру и свои функции. Бывает двух видов:

а) когда система возвращается в исходное положение после того, как исчезает воздействие того, что вывело систему из данного положения;

б) способность под влиянием воздействия переходить на новый уровень развития, частично сохраняя структуру и функции и полностью сохраняя те цели, ради которых осуществляется функционирование.

2. адаптивность – способность приспосабливаться к изменениям внешней среды;

3. способность преодолевать расхождения и конфликты. Под расхождением понимается разница между оценкой и реальным состоянием внутренней и внешней среды организации. Конфликт – сознательное противоречие во внутренней и внешней среде.

Лекция 2: «МЕТОДЫ ОРГАНИЗАЦИИ производственного процесса»

В1. Производственный процесс протекает в подразделениях предприятия, которые принято делить на основные, вспомогательные и обслуживающие.

В основных производственных подразделениях происходит непосредственное преобразование предметов труда, т.е. выпускается та конечная продукция, которая затем и реализуется потребителям.

Вспомогательные производственные подразделения создают условия для нормального хода производственного процесса в основных подразделениях, а обслуживающие выполняют такую же функцию по отношению как к основным, так и к вспомогательным подразделениям.

Все подразделения предприятия, а также то, как они связаны между собой, образуют производственную структуру предприятия. В самом общем виде для описания данной структуры формулируют ответы на следующие вопросы:

1. Какие подразделения составляют данную структуру? Что они делают? Какова их производственная мощность? Как они укомплектованы основными фондами и кадрами?

2. Последовательность и характер взаимодействия элементов между собой?

Все подразделения на предприятии организуются либо по предметному, либо по технологическому принципу. В первом случае (предметный принцип производственного процесса) каждое подразделение специализировано на выпуске конкретной продукции, причем производство этой продукции начинается и заканчивается внутри данного подразделения. В данном случае под продукцией могут пониматься как предметы конечного потребления, так и составные части более сложных изделий.

Достоинствами данного подхода являются:

1. Независимость деятельности одних основных подразделений о деятельности других;

2. Четкое понимание зон ответственности каждого подразделения;

3. Сокращение времени производства;

4. Сокращение затрат, связанных с транспортировкой и складированием предметов труда;

5. Позволяет внедрять наиболее передовые методы организации производства. В материальном производстве таковыми считаются методы использования поточных и автоматических производственных линий.

Недостатки данного подхода:

1. Данный принцип применим и даёт положительный эффект при соблюдении двух условий:

а) долгосрочная стабильность номенклатуры выпускаемой продукции (в течение не менее 3-5 лет);

б) большие объемы выпуска;

Если тот или иной бизнес не отвечает данным условиям, то использование предметного принципа организации производства становится менее обоснованным с экономической точки зрения.

2. Использование предметного принципа организации производства предъявляет жесткие требования к его пространственной организации.

При предметном принципе каждое подразделение имеет свое оборудование, необходимое ему для производства данной продукции. Это оборудование, во-первых, может быть достаточно многочисленным, во-вторых, разные его группы должны соответствовать друг другу с точки зрения производственной мощности; в-третьих, разные группы оборудования должны быть размещены в той последовательности, в какой осуществляется производственный процесс.

Все это требует от предприятия, во-первых, иметь достаточно большие площади производственных подразделений, и, во-вторых, эти площади должны быть такими, чтобы позволять установить оборудование в необходимой последовательности.

3. С точки зрения управления предметный принцип организации производства является более сложным, он требует, чтобы руководство подразделений хотя бы в общем знало особенности всех технологий, используемых данными подразделениями для производства продукции. Так как доскональное знание этих технологий чаще всего оказывается невозможным, то руководство подразделения укрупняется и усложняется за счет появления нескольких уровней: на верхнем уровне – люди, в большей степени обладающие организаторскими способностями без специальных технологических знаний, а под ними формируется уровень управления, состоящий из специалистов в большей степени являющихся технологами, а в меньшей – организаторами.

Технологический принцип организации производства подразумевает, что внутри каждого подразделения используется только одна базовая технология, с помощью которой это подразделение участвует в производстве нескольких видов продукции. В результате подразделение становится специализированным не на производстве конкретной продукции, а на выполнении каких-то работ.

Процесс производства становится разделенным между несколькими подразделениями, в результате чего появляются: проблема организации взаимодействия; проблема качества (ответственности); проблема координации деятельности внутри подразделений (загружают того специалиста, кто менее занят, а не кто более квалифицирован).

Достоинства:

1. Изменение номенклатуры товара не ведет к изменению производственных подразделений;

2. Меньше требований в пространственной организации;

3. Технологический принцип организации производства позволяет управленцам лучше знать нюансы использования технологии. В таких подразделениях руководящий состав чаще всего формируется из технологов, имеющих склонность к управлению.

Существует еще предметно-технологический принцип организации производства. При его использовании вспомогательные и обслуживающие производства образуются по технологическому принципу, а основное производство – по предметному. В результате достигается ситуация, при которой используемые принципы организации максимально соответствуют характеру подразделения. Обуславливается это тем, что вспомогательное и обслуживающие производства, во-первых, всегда ориентированы на выполнение конкретных работ (транспорт, энергетика), а во-вторых, технология производства этих работ меняется крайне редко.

Частые переходы, используемые в технологическом принципе, порождают некоторую потерю времени в производственном цикле.

Не существует универсального рецепта, который бы позволял однозначно определить большую или меньшую применимость того или иного принципа для большинства видов бизнеса и отдельных предприятий. Существуют небольшие отраслевые и сегментные «полюсы», где очевидно, какой принцип наиболее применим. Большинство же предприятий находятся между этими полюсами, и для них такой очевидности нет. Выбор, который они делают, зависит от особенностей отрасли, конкретного бизнеса и управления им.

Чаще всего применимость того или иного принципа связывается с типом организации производства на конкретном предприятии. Тип организации производства в свою очередь прежде всего зависит от номенклатуры, масштаба и регулярности выпуска продукции на предприятии. В наиболее общем виде принято выделять 3 типа организации производства:

1. Единичное производство;

2. Серийное производство (многосерийное, среднесерийное, крупносерийное);

3. Массовое производство.

Для единичного производства характерно то, что выпускается одно или несколько немногочисленных наименований продукции, каждый экземпляр которой имеет существенные отличия от других. Эти отличия могут обуславливаться двумя факторами:

1. Не можем (большое творческое составляющее);

2. Не хотим (личный заказ).

В единичном производстве отсутствует четкая специализация отдельных рабочих мест (исключение: ситуация, когда в единичном экземпляре производится высокотехнологичное изделие, являющееся предметом роскоши). Если не принимать в расчет данное исключение, то можно говорить, что в единичном производстве каждое рабочее место оснащено всем необходимым для производства необходимого изделия. Работа, выполняемая на таком рабочем месте, выполняется не периодически (т.е. по мере возникновения необходимости), и для них нет четко установленной последовательности выполняемых операций.

В серийном производстве каждое рабочее место имеет ограниченное число закрепленных за ним технологических операций (чем крупнее средняя выпускаемая серия, тем меньше технологических операций закрепляется за отдельным рабочим местом). Эти операции выполняются в строгой последовательности, при этом, чем крупнее серия, тем меньше отклонения в ритмичности выполнения заданных операций. Чем выше специализация отдельных рабочих мест, тем более узкой номенклатурой они оснащаются и чаще всего с уменьшением этой номенклатуры растут требования к специальным знаниям и квалификации тех работников, которые с этой номенклатурой работают.

В массовом производстве каждое рабочее место узко специализировано, оснащено оборудованием, необходимым для выполнения конкретной технологической операции. Соответственно, работники ориентируются на наличие навыков выполнения именно этой операции. С точки зрения ритмичности выполнения производственных операций, различают три метода организации производства:

1. Поточный метод. Для него характерно, что все технологические операции, необходимые для производства продукции, выполняются в едином ритме, с которым происходит передача предмета труда по технологической цепочке.

2. Партионный метод. Характеризуется тем, что ритм сохраняется не для одного изделия, а для каждой партии, хотя интервалы между выпуском партии могут быть различны.

3. Единичный метод. Нет ритма между операциями и нет ритма между выпуском партии.

Лекция 3: «Понятие структуры управления и виды структур управления на предприятии»

Под структурой управления понимается совокупность отделов, служб и отдельных должностных лиц, в сферу деятельности которых входит:

1. Формирование и совершенствование самой структуры управления;

2. Осуществление управленческого процесса, протекающего в этой структуре.

Данный процесс формально направлен на то, чтобы с наименьшими ресурсными затратами достичь те цели, которые стоят перед предприятием или организацией. Фактически в его основе лежат 2 составляющие:

1. Достижение цели предприятия;

2. Достижение целей самих менеджеров.

В самом общем виде эти цели сводятся к получению материальной выгоды, карьерному росту и к получению таким образом таких нематериальных бонусов, как признание окружающих, уважение, статус и т.д. Для управляющих их собственные цели в большинстве случаев оказываются приоритетными по сравнению с целями организации. В самом худшем варианте это приводит к тому, что осуществляемое ими управление оказывается ориентированным на достижение краткосрочных эффектов, получение соответствующих вознаграждений, переход на следующий уровень карьерной лестницы. В то же время, управляемое предприятие теряет долгосрочные перспективы и после ухода такого менеджера сталкивается с необходимостью бороться с последствиями того управления, которое им осуществлялось.

Другой проблемой, возникающей при построении любой управленческой структуры, является проблема ответственности. Любой управленец, работающий внутри структуры, склонен к тому, чтобы получить максимальный объем полномочий и при этом максимально переложить ответственность за принимаемые решения на других. Самой распространенной моделью такого поведения является практика принятия практически всех сколько-нибудь значимых решений на совещаниях, либо в результате работы неких коллегиальных органов.

Третьей основной проблемой построения структуры управления является проблема верного распределения ресурсов. При её решении происходит постоянная борьба со стремлением менеджеров переложить основную часть работы на других и с вытекающим отсюда стремлением формировать под собой большое количество структурных подразделений или отдельных подчиненных должностей.

Решениями данных проблем в самом общем виде являются:

1. Увязка целей организации и управляющего. Она достигается за счет того, что 1) четко определяются критерии оценки работы менеджеров, при этом критерии должны соответствовать принятой стратегии развития предприятия; 2) эти критерии должны быть максимально прозрачными и объективными, чтобы отсутствовала возможность создать видимость их достижения; 3) должна быть создана такая система мотивации, которая ставила бы материальные и нематериальные выгоды менеджмента в зависимость от выбранных методов оценки;

2. Формирование регламентов работы управленческого персонала, причем для каждой должности должен быть сформулирован свой регламент, четко прописывающий действующую для нее систему полномочий и ответственности. При наличии таких регламентов управление функционированием организационной структурой предприятия сводится: 1) к контролю за тем, чтобы они соблюдались; 2) к модернизации этих регламентов соответствии с тем, как меняется внутренняя и внешняя среда функционирования предприятия.

3. Проблема решается нормированием объема работ, выполняемых каждым элементом организационной структуры, перераспределением полномочий и ответственности таким образом, чтобы на отдельного исполнителя (должность) приходилось не больше и не меньше работы, чем он должен выполнять.

Перечисленные проблемы актуальны для любой организационной структуры. Разница заключается в том, что для меньших и более простых структур они решаются достаточно просто, а с их ростом сложность решения проблем увеличивается вплоть до того, что они становятся до конца неразрешимыми. Именно поэтом чаще всего говорят о лучшей или худшей организации и практически никогда об идеальной организации.