4. Привлечение персонала и регулирование занятости: набор, отбор и сокращение персонала

Деятельность любой организации неизбежно связана с необходимостью комплектования штата. От того, насколько эффективно поставлена работа по набору и отбору персонала, в значительной степени зависит качество ЧР, их вклад в достижение целей организации и качество производимой продукции или предоставляемых услуг. Принятие решений в области привлечения и отбора персонала оказывает определяющее значение на показатели эффективности все организации. Ошибки и просчеты при решении этих вопросов дорого обходятся как организации в целом, так и отдельным работникам. Рассмотрим проблему набора и отбора персонала с позиций oптимизации принимаемых в данной области решений. Это предполагает необходимость классификации последовательных шагов и этапов решения проблемы, выбор критериев оценки кандидатов, установление их приоритетов при анализе имеющихся у предприятия вариантов и возможностей. В организации, которая профессионально подходит к управлению персоналом, осуществление набора и отбора кандидатов на имеющиеся вакансии предполагает поэтапную постановку и решение серии взаимосвязанных задач.

Привлечение персонала: 1.определение требований к кандидату 2.планирование потребностей 3.обоснование источников набора 4.привлечение кандидатов 5.отбор кандидатов 6.предложение занять рабочее место 7.адаптация на новом месте работы.

При этом все многообразие возможных решений может быть условно классифицировано в зависимости от сферы их принятия на несколько относительно самостоятельных направлений. (таб.1).

Таблица1. Сфера принятия решений при заполнении имеющихся вакансий.

Вопросы, подлежащие решению	Содержание кадровых решений
Зачем нужны	Определение стратегии и политики
работники и какие?	набора и отбора персонала.
	Формулирование требований к
	кандидату.
	Описание и спецификация работы
Сколько?	Планирование потребностей в персонале
Где взять?	Обоснование источников выбора
Как привлечь?	Размещение и формы представления
	информации о вакансиях. Варианты рекламы
Как отобрать?	Предварительный отбор
	кандидатов.
	Интервьюирование.
	Тестирование
Как помочь кандидату	Предложение занять рабочее место
сделать	Реакция на контрпредложение.
окончательный	Проверка рекомендаций
выбор?
Как помочь работникам	Адаптация на новом месте работы
начать тр.деят-ть на новом месте местеместе

По каждому из указанных вопросов существует множество вариантов решения, что делает принятие решение весьма сложным.

Для принятия оптимальных решений при наборе и отборе персонала важно в первую очередь четко определить критерии оценки различных вариантов. Общими критериями оценки эффективности принимаемых в данной области решений являются:

• соответствие уровня знаний и навыков работы, способностей и личностных качеств кандидата требованиям, которые к нему предъявляются в зависимости от содержания и характера выполняемой работы, перспектив ее изменения в будущем, особенностей организационной культуры данной организации;

• соблюдение временных параметров и ограничений (например, заполнить внезапно освободившуюся вакансию надо в течение недели, либо, напротив, можно не торопиться, так как открытие новой вакансии предполагается спустя три месяца и компания заблаговременно начала готовиться к замещению открывающейся вакансии);

• затраты на осуществление набора и отбора кандидатов.

Реализация различных вариантов набора и отбора персонала предполагает неодинаковые затраты. Например, используя внутренние источники набора персонала (продвижение сотрудников на освободившиеся вакансии внутри организации) или, принимая работника со стороны по рекомендации своих сослуживцев, оплачивать посреднические услуги при наборе, как правило, не требуется. Бесплатно можно также пользоваться услугами государственной службы занятости, в то время как некоторые частные рекрутинговые агентства могут потребовать за подбор одного подходящего кандидата 25— 30% его годовой заработной платы. Возможность и желание организации оплачивать такого рода дорогостоящие услуги оказывает решающее влияние на принятие окончательного решения.

Данные критерии важны для принятия решений в области подбора персонала. Но среди них особое место принадлежит определению соответствия способностей и личностных качеств работника требованиям, которые к нему предъявляет конкретное рабочее место, так как именно это и является конечной целью подбора — подыскать максимально соответствующего требованиям работы кандидата в течение определенного периода времени с наименьшими затратами. На практике обеспечить полное соответствие бывает достаточно трудно. Гипотетически данный вариант может быть осуществлен, однако для этого надо будет просмотреть огромное число кандидатов, что потребует значительных затрат, средств и времени. В реальной жизни приходится делать ряд уступок, выбирая наиболее приемлемый (оптимальный в данных условиях) вариант решения проблемы. При этом критерий максимального соответствия требований работы и характеристики работника в большинстве случаев должен быть приоритетным.

Требования к работнику непосредственно вытекают из характера работы, которую кандидату придется впоследствии выполнять. Потому не может быть плохого или хорошего кандидата вообще, может быть хороший или плохой кандидат относительно требований, которые к нему предъявляются на конкретном рабочем месте. \ Профессиональный подход к определении: требований, которые будут выступать в качестве критериев отбора и которые предъявляются к претенденту на свободную вакансию, предполагав: составление специального документа («спецификации работы»). В одних случаях требования к работнику могут выступать в качестве самостоятельного документа. В других они являются частью должностных инструкции: (документа, в котором содержатся основные обязанности, полномочия ответственность работника, отношения подчиненности внутри компании связи за ее пределами, а также стандарты исполнения работы). Значительным преимуществом второго подхода является то, что в этом случае содержания работы и требования к ее исполнителю неразрывны.

Требования к кандидатам должны:

• относиться непосредственно к работе

• быть четко сформулированными

• быть легко измеримыми

• не являться дискриминационными

Все многообразие требований к кандидату при приеме на работу может быть условно разделено на несколько групп.

Таблица 2. Основные требования к кандидатам при приеме на работу

Требования (критерии отбора)	Содержание
Знания и навыки	Образование. Переподготовка и повышение квалификации. Стаж работы в данной области
Способности	Физические способности (скорость реакции, быстрота движений, координация движений, острота зрения и др.]. Умственные способности (память, словарный запас и др.)
Личностные качества	Готовность и умение работать в команде, общительность, целеустремленность, искренность, уверенность в себе, честолюбие и др.
Интересы и потребности	Увлечения, семейное положение, карьерные ожидания
Дополнительные требования и пожелания к кандидату	Наличие жилья, личного транспорта и др.

В свою очередь данные требования, связанные с характером выполнения работы, также можно разделить в зависимости от важности их учета при принятии окончательных решений. Так, могут быть выделены следующие группы требований к кандидатам:

• необходимые;

• желательные;

• несовместимые с выполнением данной деятельности (ограничения).

На практике организации, формируя требования к кандидатам и критерии их отбора, как правило, придерживаются двух основных подходов.

Первый подход заключается в том, что наличие у работника ряда выдающихся качеств и характеристик может компенсировать отсутствие у него при приеме на работу других качеств. Например, если кандидат показал блестящие знания в области бухгалтерского учета, но слабо знает некоторые программы работы на компьютере, организация может принять такого кандидата на работу, одновременно предоставив ему возможность повысить квалификацию в области использования современных компьютерных технологий. Компании, следуют данной стратегии при подборе кадров, как правило, концентрируют свое внимание больше на определении желательных качеств кандидата, чем на установлении жестких критериев при их отборе. Данный подход является достаточно гибким и предоставляет большую свободу при принятии решений в процессе отбора кандидатов.

Второй подход

является относительно более жестким. Он исходит из того, что установленные организацией требования являются критическими для успешного выполнения данной работы. При этом компенсация отсутствия у кандидата одних качеств, другими не допускается. При таком подходе кандидаты, не отвечающие хотя бы одному из перечисленных критериев, могут быть либо сразу, либо на любой стадии отбора исключены из претендентов на имеющуюся вакансию.

Таким образом, выбор критериев отбора определяется в каждой конкретной ситуации характером вакантной должности, ее важностью для организации, традициями и финансовым состоянием, а также квалификацией сотрудников, занятых процессом подбора. Успех отбора в равной степени зависит от эффективности работы в реализации каждого его этапа в отдельности и способности управлять им как единым процессом. В последнее время все большую популярность при наборе персонала завоевывает подход к определению требований к будущим кандидатам через ключевые компетенции. Под управленческим компетенциями понимаются знания, опыт, навыки, поведение, критические для достижения стратегических результатов работы организации. Наиболее востребованными в последнее время управленческими компетенциями являются: лидерство, творческое мышление, мотивирование и развитие подчиненных, ориентация на качество и результат, гибкость и адаптивность. Причем, если говорить о соотношении технических и личностных компетенций, то чем выше позиция руководителя, тем большее значение для его успешной деятельности начинают приобретать не столько специальные знания в конкретной области, сколько его личностные компетенции и эмоциональный интеллект (Emotional Intelligence — El).

Принятие решения при укомплектовании штатов организации связано с планированием потребностей, т.е. с определением необходимого количества работников, которых организация собирается принять. Существуют различные методы и формулы расчета потребности в персонале применительно к конкретным отраслям и сферам деятельности. Задача работников кадровой службы — выбрать наиболее подходящий для себя способ определения, основываясь на специфике работы организации, технологии и характере производства (тип производства, сезонность, уровень механизации и др.). Например, в гостиничном бизнесе во внимание принимаются сезонность и другие специфические факторы, определяющие спрос на услуги гостиниц, отелей и ресторанов. Гораздо труднее ответить на вопросы: где взять необходимых кандидатов? какому из имеющихся источников набора персонала следует отдать предпочтение?

В процессе поиска кандидатов существуют в основном два альтернативных источника набора: 1) поискать кандидатов внутри компании; 2) заполнить вакансии работниками со стороны. Положительные и отрицательные моменты, связанные с использованием внешних и внутренних источников набора приведены в табл.З. Тщательный их анализ послужит основой выбора наиболее рационального решения.

Таблица 3. ДОСТОИНСТВА И НЕДОСТАТКИ ИСТОЧНИКОВ НАБОРА

Источники	Достоинства Недостатки
Внутренние	1 .Повышает лояльность работников к организации. • 2. Обеспечивает хорошее знание положительных и отрицательных сторон кандидата. З.Как правило, дешевле, чем набор со стороны	1.Создает конфликт внутри организации между тем, кто был продвинут на вышестоящую должность, и тем, кто нет, но хотел этого. 2.Укрепление одного подразделения может привести к ухудшению работы другого
Внешние	1. Приносят «свежую струю» и новые идеи в организацию. 2.Позволяют использовать положительный опыт других организаций. 3.Иногда взять человека со стороны может быть дешевле, чем обучить своего сотрудника. 4.Может служить в качестве рекламы компании	1. Существует вероятность ошибки при подборе, так как не очень хорошо известен кандидат. 2. Снижает лояльность работников, которые хотели бы продвигаться внутри компании. 3.Адаптация к работе на новом месте требует, как правило, больше времени, чем для тех, кто уже работает в данной организации

Внутренние источники набора являются более предпочтительными. С точки зрения соответствия указанным критериям внутренние источники

набора:

1. являются менее рискованными. Их можно рассматривать как более надежные средства определения соответствия требований работы и возможностей кандидата, так как за время работы в организации его уже хорошо узнали;

2. позволяют решить проблему в относительно короткие сроки, особенно если организация заранее планирует карьерный рост своих сотрудников и их перемещение внутри организации;

1. обходятся дешевле, чем взять работника со стороны;

3. показывают заботу о продвижении и карьерном росте сотрудников, что повышает их удовлетворенность и лояльность к руководству организации.

Внешние источники набора рекомендуется использовать, когда нет подходящего кандидата внутри организации или переобучение его требует значительных средств и времени, либо когда организация выбрала для себя стратегию постоянного пополнения организации «свежими силами» и идеями со стороны. Некоторые организации иногда используют данную стратегию также как средство экономии по фонду заработной платы, поскольку зачастую новым работникам платят относительно меньше, чем получают за выполнение аналогичной работы кадровые сотрудники предприятия. В западных фирмах значительное распространение также получила практика так называемой охоты за головами. В ее основу положена идея о том, что лучшие кандидаты — это не те, кто ищет работу в какой-либо другой форме, а те, кто успешно работает и не думает о переходе на работу в другую организацию.

Поскольку подбор работников со стороны связан с определенными рисками для организации, к выбору источников набора со стороны необходимо подходить с особой тщательностью. Наиболее часто используемые источники набора персонала со стороны приведены в табл.4. Внешние источники набора

Источ	Достоинства	Ограничения и	Рациональная
HUKU		риски	сфера
			применения
Местная	Быстрота	Слишком	Хороший способ
газета	(выходит, как	широкий охват	для набора
	правило,	кандидатов.	конторских
	ежедневно]	Региональные	служащих и
		ограничения	административных
		(обращение к	служащих низшего
		местным	звена
		кандидатам]
Журналы	Обычно читают	Журналы, как	Удачный способ
	заинтересованные	правило,	подбора
	специалисты.	выходят раз в	специалистов, но
	Отсутствуют	месяц	требует времени
	региональные
	ограничения
Радио и	Большая	Краткие	Используется, когда
телевиде	аудитория.	обращения. Могут	надо быстрое и
ние	Быстрота.	обратиться	широкое
	Повторяемость	слишком много	воздействие, при
	обращений	нежелательных	наборе большого
		кандидатов	количества
			кандидатов и при их
			дефиците на рынке
			труда
Интернет	Быстрота.	Могут обратиться	В основном для
	Массовость	много	подбора
	получающей	нежелательных	руководителей и
	информацию	кандидатов	специалистов
	аудитории.
	Дешевый способ

Образо	Выбор	Учащиеся, как	Временная
ватель	учреждения,	правило, не имеют	занятость. Работа
ные	гарантирующего	опыта работы.	на условиях
учрежде	хорошую	Иногда	неполного
ния	подготовку.	необходимо	рабочего времени
	Возможность	ждать, пока они
	получения	закончат учебное
	рекомендаций на	заведение
	кандидатов
Государс	Не требуется	Безработные	Как правило, для
твенная	платить за подбор	граждане могут	подбора
служба	кандидатов.	утратить	технического
занятости	Кандидаты	профессиональны	персонала,
	прошли или могут	е навыки,	конторских
	пройти подготовку	особенно в период	служащих низшего
	за счет средств	длительного	эвена
	службы занятости	отсутствия работы
Частные	Имеют опыт	Услуги частных	В зависимости от
агентства	работы в	агентств могут	специализации
	определенной	дорого стоить.	агентства
	сфере.	Агентство владеет
	Заинтересованы	информацией о
	выполнить заказ	работниках,
	качественно и в	которых может
	установленные	предлагать
	сроки	другому
		работодателю

Таблица 5. ОСНОВНЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ, ХАРАКТЕРИЗУЮЩИЕ РАБОТУ ЧАСТНЫХ АГЕНТСТВ ПО ПОДБОРУ ПЕРСОНАЛА

критерии Показатели и характеристики работы
Специали- зация	По отраслям [например, фармацевтика, высокие технологии, быстрооборачиваемые товары народного потребления]; • по сферам деятельности предприятия [маркетинг, финансы); • по должностному уровню (руководители высшего звена, руководители среднего звена, секретари); • по регионам; по характеру заключения договоров (временные и постоянные работники, работающие на условиях гражданско-правового характера]
2. Качество работ	Точность выполнения заказа (количество отобранных кандидатов по отношению к числу непрошедших в организацию]; • скорость выполнения заказа и др.
3. Условия работы с клиентом	• Требования "эксклюзивности» заказа (т.е. запрещается обращаться с тем же заказом в другое агентство); • стоимость выполнения заказа; • предоставление скидок постоянным клиентам; ■ возврат гонорара или замена кандидата в период испытательного срока
4. Репута- ция агентства	• Число постоянных клиентов; • отзывы постоянных клиентов; • сколько лет на рынке
б.Проф. уровень сотрудников	■ Образование; • опыт работы; • используемые методы; • этические нормы взаимодействия с клиентами
б.Дополнительные услуги	• Обзоры заработной платы; •консультации по трудовому праву, оценке персонала и другим аспектам кадровой работы; • расчеты налогов с заработной платы; • обучение работников кадровых служб

ЧТО ПРЕДЛАГАЮТ КАДРОВЫЕ АГЕНТСТВА

(ДИВЕРСИФИКАЦИЯ ИЛИ

СПЕЦИАЛИЗАЦИЯ):

• подбор постоянного персонала;

• подбор временного персонала;

• вывод персонала за штат;

• комплектация штата промышленного предприятия [под ключ);

• оценка персонала;

• представительство в компании клиента;

• создание корпоративных систем подбора управленцев;

• обзоры заработной платы;

• тренинги;

• консультирование

НАБРАТЬ САМИМ ИЛИ ПРИВЛЕЧЬ АГЕНТСТВО?

За : в агентстве работают профессионалы;

• у агентства больше информации;

• агентство экономит время на просмотр резюме, начальное интервьюирование, тестирование;

• готовит кандидата, информирует его о компании

■ агентство дает гарантии. Против:

■ агентство не всегда хорошо понимает требования к кандидату, можно потерять время и не найти человека;

• рекрутеры переманивают специалистов из одной компании в другую;

• услуги хорошего агентства дорого стоят.

Отбор персонала.

ЭТАПЫ ОТБОРА ПЕРСОНАЛА:

• предварительный отбор;

• интервью;

• тестирование;

• проверка рекомендаций;

• предложение занять рабочее место;

• адаптация на новом месте

Предварительный отбор. На этой стадии отбора решаются две основ­ные задачи: 1) отбор кандидатов на стадии предварительного просмотра документов; 2) отбор приглашенных кандидатов в процессе «отборочной беседы».

В традиционной российской практике Основным документом для при­нятия решения на предварительной стадии отбора кандидатов является унифицированный «личный листок по учету кадров». Он позволяет срав­нивать кандидатов по единой форме. Вместе с тем запрашиваемая в нем информация носит достаточно общий характер и не отражает специфики и требований конкретных участков производства.

В западной практике при приеме на работу также используется анкетный метод по единой форме (Application Form), Отличие от российской практи­ки заключается в том, что такого рода формы получения информации за рубежом носят дифференцированный характер. Они содержат вопросы, учитывающие специфику работы конкретной организации. Например, анкета при приеме на работу в магазин Reebok-Россия содержит, наряду с общими вопросами (фамилия, имя, отчество, образование и т.п.), такие вопросы, как: что вы знаете о стратегии компании Reebok на российском рынке? какими видами спорта вы увлекаетесь? сколько времени вы готовы уделить работе в магазине? Таким образом, данная форма имеет функцио­нальное назначение, т.е. помогает получить конкретную информацию, не­обходимую для принятия решения об отборе кандидата для работы в организации. Применяются также другие формы предварительного отбора кандидатов, их содержание и особенности показаны в таблице 1.

Таблица 1. ОСНОВНЫЕ ИСТОЧНИКИ ИНФОРМАЦИИ ДЛЯ ПРЕДВАРИТЕЛЬНОГО ОТБОРА КАНДИДАТОВ

№	Источники	Краткая характеристика
1	Письмо-обращение (Cover letter)	Необязательная форма. Пишется по желанию кандидата в свободной форме на имя руководителей организации. Анализ содержания письма — хороший способ оценки общего уровня образования кандидата, круга его интересов и личных качеств
2	Резюме [Resume, C,V\	Форма заполнения относительно свободная, но есть устоявшиеся нормы подготовки профессионального резюме. Оно, как правило, пишется на одном листе и содержит в сжатом виде информацию о биографических данных кандидата, его профессиональных навыках, образовании, опыте работы, общественной деятельности и увлечениях. На основе анализа резюме принимаются решения о целесообразности приглашения работника для беседы и интервью
3	Интервью по телефону	Еще один этап отбора, позволяющий уточнить сведения, представленные в резюме. Беседа по телефону— хороший способ оценки личностных качеств работника (насколько оптимистично звучит голос кандидата, насколько уверенно он отвечает на вопросы и т.п.)
4	Собеседова ние	Дополнительный источник информации. Оценка невербальных форм общения (часто совпадает по времени с заполнением установленной в организации формы — личного листка по учету кадров, Application Form)
5	Личный листок по учету кадров. Разработан- ная с учетом специфики работы организации]	Данная форма является обязательной для заполнения всеми устраивающимися на работу сотрудниками. Позволяет получить интересующую информацию в жесткой форме конкретных ответов на поставленные вопросы и сравнить всех кандидатов на основе единых критериев

Интервью является еще одним этапом отбора персонала, позволяющим минимизировать риски в процессе принятия решения. Цель интервью – определить, сможет ли кандидат успешно выполнять работу; хочет ли он этого и как его мотивировать; соответствует ли он корпоративному духу компании (будет ли он продолжать ценности, сложившиеся в компании, или он может стать их разрушителем). Если принимается особо важное для орга­низации решение, кандидат может проходить не одно, а серию интервью.

При проведении интервью, как и на предыдущих стадиях набора и от­бора кандидатов, необходимо оценить возможные варианты решения проблемы и выбрать из них наиболее удачные в данной ситуации. Они будут касаться трех основных моментов:

• каким формам проведения интервью отдать предпочтение;

• кто может проводить интервью и кто может в нем принимать участие;

• как избежать ошибок в процессе интервью, j

Различают также интервью структурированное (когда те, кто проводит интервью, заранее подготовились и составили перечень вопросов, которые они собираются задать кандидату), неструктурированное (когда вопросы задаются по ходу проведения интервью, в том порядке как они приходят в голову). Наилучшей формой принято считать смешанную форму, соче­тающую структурированное и неструктурированное интервью в пропор­ции (70:30).

Различают также поведенческое и ситуационное интервью. В основе поведенческого интервью лежат главным образом вопросы, касающиеся прошлого опыта кандидатов. При этом интервьюер подробно расспраши­вает кандидата о его поступках и формах поведения в прошлом, просит привести конкретные примеры, факты. Ситуационное интервью содер­жит преимущественно вопросы о ценностях и намерениях кандидата вес­ти себя тем или иным образом в будущем. Намерения кандидата позво­ляет, например, выявить такой вопрос, как: где вы себя видите в нашей организации через пять лет? Рекомендуемое соотношение 70:30%.

Наиболее типичные ошибки и предубеждения.

Поспешные суждения. Исследования, проведенные американскими специалистами, свидетельствуют о том, что большинство интервьюеров принимают решение о том, подходит кандидат или нет, очень быстро. В то время как обычное интервью продолжается в среднем 40 мин., заклю­чение о пригодности кандидата делается в течение первых 3—5 мин.

Первое впечатление. Другая распространенная ошибка в процессе ин­тервью, связанная с предыдущей, заключается в том, что оценка кандида­та делается на основе первого впечатления, например, на основе того, как выглядит кандидат, насколько опрятна его одежда. Последнее, безуслов­но, важно и должно приниматься во внимание. Вместе с тем внешние особенности кандидата не должны служить единственным критерием для принятия решения.

Стереотипы. Стереотипы на практике имеют место тогда, когда мы су­дим о конкретном кандидате на основе его принадлежности к той или иной группе (например, женщины, имеющие малолетних детей, пред­ставители определенной национальности). Результаты выборочного обследования руководителей высшего и среднего звена показали, что более 30% опрошенных допускают на практике подобного рода суждения и предубеждения относительно кандидатов при приеме на работу.

Контрасты. Данная ошибка при оценке кандидатов и принятии реше­ний основана на контрастном сравнении качеств нескольких кандидатов. Например, если первым пришел на интервью очень хороший кандидат, а вслед за ним кандидат со средними данными, то второй на фоне преды­дущего может показаться относительно плохим, что не вполне соответ­ствует действительности. В этом случае при принятии решения пра­вильнее было бы сравнивать кандидатов относительно соответствия тре­бованиям работы, а не друг с другом.

Сходство. Еще одна распространенная ошибка в процессе интервью — субъективная расположенность к тем, кто имеет сходство с интервьюе­ром. Те, кто обладает сходными с ним личностными качествами (напо­ристость или, напротив, сдержанность) или, например, те, кто окончил то же, что и интервьюер, высшее учебное заведение, могут получить бо­лее высокие оценки, чем остальные кандидаты.

Перечень этих ошибок может быть продолжен. Их общей причиной во многих случаях является либо слабое знание требований работы, либо не­достаточная заинтересованность в качественном ее выполнении. В связи с этим закономерно встает вопрос, как избежать ошибок в процессе интер­вью. Отдельные рекомендации позволяющие избежать субъективизма и повысить качество принимаемых в этой области решений, сводятся к следующему:

1) обучать тех, кому приходится проводить интервью;

2) максимально приближать оценку кандидатов к требованиям конкрет­ного рабочего места и особенностям данной организации;

3. готовиться к интервью (подготовка вопросов, планирование времени);

4. привлекать к проведению интервью, где это целесообразно и возможно, не одного, а группу квалифицированных экспертов интер­вьюеров;

5. тщательно обосновывать и аргументировать принимаемые по итогам интервью решения.

Решения, принятые на основе интервью, могут быть дополнительно поддержаны результатами тестирования.

Таблица 2. ВИДЫ ТЕСТОВ И ИХ ОСНОВНОЕ НАЗНАЧЕНИЕ

№	Виды тестов	Назначение
1	Рабочие задания	Показывают, как работник выполняет работу или отдельные ее элементы. Рабочие задания при приеме на работу становятся все более популярными, так как непосредственно привязаны к характеру выполнения будущей работы
2	Тесты на проверку знаний и умение их применять	Показывают реальные знания и навыки их применения (например, проверка знаний бухгалтерского учета по системе «GAAP», тестирование знаний английского языка)
3	Тесты на проверку умственных способностей	Позволяют оценить логику мышления, скорость принятия решений, словарный запас, память и другие умственные способности (IQ, GMAT)
4	Тесты на проверку физических способностей	Позволяют оценить координацию движений, остроту зрения, быстроту движений и другие качества
5	Тесты на оценку личности	Характеризуют эмоциональную стабильность, умение работать в стрессовых ситуациях, способность работать в команде [EQ, MBTI)
В	Специфичес кие виды тестов (графологиче ские, полиграфиче ские и др.]	Применяются в зависимости от специфических особенностей работы

Для повышения обоснованности принимаемых на основе тестирования решений необхо­димо:

1) тщательно обосновать целесообразность применения тех или иных видов тестирования для проверки определенных качеств кандидата. Содержание тестов должно быть максимально приближено к требовани­ям конкретной работы;

2. проводить предварительную оценку эффективности проведения тес­тирования, в частности, на основе подхода «затраты — результаты»;

3. не использовать результаты тестирования в качестве единственного критерия принятия решения о приеме на работу (они могут быть лишь дополнением к основным методам отбора кандидатов);

4. поручать тестирование и обработку результатов хорошо подготов­ленным специалистам (экспертам в данной области);

5. обеспечить одинаковые условия для всех участников тестирования (время, отведенное для ответов на вопросы, освещенность, температурный режим в помещении и др.).

После того, как выбор наиболее подходящего для работы в организации сотрудника сделан, остается предложить ему занять вакантное место. Это может быть сделано в двух вариантах – устно или письменно. Письменная форма является в большинстве случаев более предпочти­тельным вариантом, позволяющим максимально минимизировать риск для обоих участвующих в этом процессе сторон. При этом могут окон­чательно быть оговорены условия работы (установление испытательного срока, уровень зарплаты, возможности обучения, продвижение внутри ор­ганизации и др.), что создает хорошую основу для заключения трудового договора и позволяет избежать неоправданных конфликтов в будущем. К тому же сделанное в письменном виде предложение занять данное рабо­чее место дает работнику определенную гарантию, что решение компании не будет изменено. Ведь и для работника переход в другую организацию связан с определенными рисками.

В соответствии с законом работнику может понадобиться время, что­бы решить организационные вопросы, возникающие при увольнении с прежнего места работы. При этом не исключено, что в период, когда работник напишет заявление об увольнении, ему будет сделано контр­предложение со стороны прежнего работодателя о повышении заработ­ной платы, продвижении на вышестоящую должность и т.п. Иногда это может повлиять на решение работника о смене рабочего места.

С тем, чтобы предупредить отмену принятого кандидатом решения, можно рекомендовать компании оговорить устно или (еще лучше) пись­менно срок, в течение которого она готова ждать нового сотрудника (ра­зумеется, по желанию работника, он должен быть не менее двух недель, установленных Трудовым кодексом РФ). Если возникли опасения, что решение поменять работу может быть пересмотрено под влиянием контрпредложения на прежнем месте работы, а организация очень за­интересована в том, чтобы принять данного сотрудника, важно в этот период поддерживать с работником постоянную связь (например, дого­вориться с ним, что спустя неделю он сообщит, когда сможет приступить к работе). Одновременно имеет смысл продумать реакцию на возражения кандидата, если окажется вдруг, что он поменял свое решение и хочет ос­таться работать на старом месте.

Еще один способ минимизировать риск и неопределенность по отноше­нию к будущему сотруднику — осуществить проверку рекомендаций.

По поводу того, когда лучше проводить проверку рекомендаций и досто­верности представленной информации о кандидате, высказываются раз­личные точки зрения. Одна группа специалистов (данная группа руково­дствуется преимущественно интересами работодателей) считает, что это надо делать на начальных этапах отбора (например, до приглашения ра­ботника на интервью). Другая точка зрения, которая представляется более обоснованной и справедливой по отношению к кандидату, — наводить справки о нем, когда уже работодатель близок к принятию окончательно­го решения о том, что работник подходит для работы в организации (т.е. после интервью и тестирования). При этом договор с новым сотрудником еще окончательно не заключен, и в случае предоставления недостоверной информации или выявленного несоответствия кандидата ожиданиям ком­пании отношения с ним могут быть легко расторгнуты. Вступать же в контакт с работодателем кандидата до того, как окончательное решение о приеме его на работу не было сделано не вполне этично.

Для проверки информации о кандидатах рекомендуются два способа: 1) использовать каналы, не зависящие от кандидата; 2) воспользоваться рекомендациями круга лиц, к которым посоветовал обратиться сам кан­дидат. И в том, и в другом случае в цивилизованной практике подбора персонала принято информировать кандидата о решении компании про­верить имеющуюся о нем информацию. Кроме этических норм взаимо­действия при приеме на работу, здесь присутствуют и правовые аспекты, связанные с защитой прав работников и гарантией конфиденциальности некоторых сведений о кандидате при приеме на работу.

Процесс подбора кандидатов нельзя считать завершенным без приня­тия ряда важных решений, реализация которых поможет скорейшей адаптации работников на новом месте.

Исследования специалистов показали, что переход на новое место ра­боты (даже если этот переход оказался удачным для работника) всегда сопровождается сильным стрессом. Причем по степени его влияния на эмоциональное и физическое состояние работника стресс в связи с пере­ходом на новую работу среди других видов стресса занимает второе место после потери и смерти близких родственников. В связи с этим важное значение будут иметь конкретные меры и решения, помогающие приня­тым работникам успешно начать работу в новой организации. Ориентация новых работников имеет своей целью:

• предоставить работнику информацию, непосредственно относящуюся к работе;

познакомить его со стратегией и политикой организации, сложившимися в ней ценностями, принятыми нормами поведения;

• помочь работнику быстрее преодолеть состояние стресса и выйти на высокие стабильные показатели работы.

В западной теории и практике данному направлению кадровой работы уделяется большое внимание. Она заранее планируется в увязке со стра­тегией и политикой организации. Разрабатываются специальные про­граммы и решения, помогающие работникам адаптироваться на новом месте работы. При этом могут быть исследованы два подхода к ориента­ции новых сотрудников — общая и специфическая.

Общая ориентация имеет своей целью познакомить новых сотрудни­ков с миссией, стратегией и политикой организации в области оплаты тру­да, обучения, продвижения сотрудников. Хорошо, если эта и другая ин­формация, касающаяся всех работников компании, представлена в пись­менном виде, например, «Настольная книга для работников».

Специфическая ориентация нацелена на ускорение процесса овладе­ния навыками выполнения конкретной работы. Для этого, например, но­вому сотруднику может быть предоставлен наставник и организовано спе­циальное обучение.

Общая и специфическая ориентация могут сопровождаться различными формами обучения. Можно рекомендовать компаниям организовать для принятых работников (особенно если это массовый прием) в первые не­дели их работы непродолжительный тренинг, цель которого — познако­мить новых сотрудников с особенностями работы в организации. Такого рода тренинги, как правило, продолжаются 1—2 дня и организуются для групп с численностью от 2 до 20 чел. Наряду с тренингами, осуществляю­щими общую ориентацию новых сотрудников, могут создаваться группы обучающихся, специализирующихся на выполнении конкретных видов ра­бот. Групповые формы обучения позволяют новым работникам быстрее адаптироваться к условиям работы в организации и друг к другу. Вместе с тем групповые методы обучения новых работников целесообразно соче­тать с индивидуальным подходом к каждому сотруднику. Так, в процессе обучения могут быть приняты решения, относящиеся к конкретному ра­ботнику. Например, усилить и дополнительно развить выявленные в ходе интервью и тестирования положительные качества кандидата, или, наобо­рот, можно попытаться минимизировать или полностью устранить неко­торые негативные характеристики

ПРОГРАММЫ ВВЕДЕНИЯ В ДОЛЖНОСТЬ

Участники процедуры

• Линейные руководители, обеспечивающие составление и выполнение програм­мы введения в должность.

• Сотрудники, имеющие возможность оказать реальную поддержку и помощь в адаптации.

• Коллеги, работающие в одном отделе или в смежных подразделениях.

• Подразделение управления персоналом.

Знакомство с организацией:

• подробная история компании и ее развитие;

• высшее и среднее звено управления;

• наиболее важные документы компании. Например миссия, стратегия, управление качеством и т. д.;

• описание бизнеса организации. Политика в области работы с заказчиками;

• содержание работы, должностная инструкция, пределы полномочий, ответ­ственность;

• система качества;

• взаимодействие с другими отделами или людьми;

• техника безопасности на предприятии (инструктаж);

• список документов, с которыми работнику необходимо ознакомиться в первую очередь.

Список необходимых действий.

Перед приходом нового работника необходимо:

• убедиться, что должностная инструкция готова и соответствует действительности;

• договориться с кем-нибудь из его будущих коллег о неформальной помощи или опеке;

• проверить, готово ли его рабочее место;

• дать предварительную информацию всем сотрудникам о приходе нового работ­ника;

• приготовить все информационные материалы, которые будут выданы сотруд­нику в первый день;

• подготовить необходимые пропуска;

• позвонить сотруднику накануне его официального выхода на работу и убедить­ся, что все в порядке.

Первый день:

• обсудить с новым сотрудником его должностные обязанности;

• объяснить правила по компенсации возможных затрат;

• ознакомить с требованиями конфиденциальности информации;

• ознакомить с правилами внутреннего трудового распорядка;

• обсудить стиль управления, особенности культуры, традиции, нормы и

т. д., принятые в организации;

• ознакомить с основными процедурами и политикой по персоналу;

• ознакомить с организационной структурой и структурой подчинения (если не­обходимо);

• провести инструктаж по технике безопасности;

• провести инструктаж по оказанию неотложной помощи;

• ознакомить с правилами и действиями на случай эвакуации, показать пожар­ные выходы;

• ознакомить с процедурой коммуникаций и связей по должности;

• ознакомить его с требованиями к внешнему виду;

• ознакомить с требованиями пропускной системы, открытием и закрытием офиса;

• представить сотрудника подчиненным, коллегам и руководителям;

• предоставить ему информацию личного плана: местонахождение столовой, ту­алетов, места для отдыха, курения и т. д.;

• предоставить информацию о традициях отдела или группы, в которой сотруд­ник будет работать.

До конца периода адаптации:

• ознакомить со специальными процедурами;

• ознакомить со спецификой его работы в отделе и организации;

• проанализировать компетенцию и разработать индивидуальную программу перспективной подготовки;

• объяснить, как действует административно-хозяйственная система организа­ции, используемые правила и процедуры;

• ознакомить с требованиями и стандартами выполнения работы;

• ознакомить с системой отчетности.

СОКРАЩЕНИЕ ПЕРСОНАЛА.

Регулирование трудовых отношений и занятости — одна из наиболее сложных и ответственных сфер принятия кадровых ре­шений. Потребности организации в сотрудниках меняются с те­чением времени под воздействием ряда внешних и внутренних для организации факторов. Подобные изменения не всегда означают увеличение или сохранение спроса на рабочую силу на постоянном уровне. Внедрение новых технологий, прекращение выпуска оп­ределенных видов продукции, падение спроса на оказываемые организацией услуги могут привести к сокращению спроса на от­дельные категории работников.

| Под высвобождением (сокращением) персонала понимается вид управленческой деятельности, предусматривающий целый комп­лекс программ и решений по соблюдению правовых норм, повы­шению эффективности работы и организационно-психологичес­кой поддержке со стороны администрации как увольняемых со­трудников, так и тех, кто останется работать в организации после реорганизации и сокращения персонала.

Ни одна из стран, последовательно осуществлявших курс ры­ночных реформ и преобразований, не избежала роста числа вы­нужденно незанятых и потерявших работу. Для России данная проблема является особо острой, так как в результате кардиналь­ных структурных преобразований, приватизации государственной собственности, банкротства нерентабельных и неконкурентоспособных предприятий ей пришлось столкнуться с проблемой мас­сового высвобождения рабочей силы.

Опыт стран с развитой рыночной экономикой показывает, что сокращение персонала, хотя и сопровождается иногда повышени­ем производительности труда, однако ценой существенных ослож­нений для высвобождаемой рабочей силы. Чтобы минимизировать возможные социальные последствия высвобождения и перерас­пределения рабочей силы, в последние годы был разработан ряд направлений политики через переговоры работников и работода­телей, законы и социальные программы, с тем, чтобы предоставить работникам определенную социальную защиту и поддержку в слу­чае их высвобождения.

В международной практике все большее признание получает тезис о том, что риски и отрицательные последствия экономиче­ских и технических перемен и обусловленное ими сокращение персонала, должны равномерно распределяться между работода­телями, работниками и обществом в целом.

Данный подход предполагает:

' 1) предварительные уведомления работников и органов власти о предстоящем высвобождении работников;

2. анализ возможностей избежать или минимизировать пред­полагаемое сокращение;

3. специальные мероприятия по смягчению отрицательных последствий высвобождения для работников, включая поддержа­ние их доходов, финансовые и иные стимулы к повышению про­фессиональной и географической мобильности.

Многие направления регулирования внутреннего рынка труда и поддержки высвобождаемых работников, осуществляемые за рубежом, получили признание и конкретное воплощение в нашей стране. В их числе государственная помощь предприятиям, испы­тывающим временные трудности (государственные программы поддержки отраслей оборонного комплекса, предприятий уголь­ной промышленности, предпринимательства и малого бизнеса, субсидирование программ сокращенного рабочего времени и др.). Осуществляются и такие меры поддержки высвобождаемых ра­ботников, как предварительное уведомление о потере работы, предоставление системы компенсаций, содействие в переобучении и поиске подходящей работы, дополнительные льготы и гарантии наиболее социально уязвимым группам населения (инвалидам, женщинам, имеющим малолетних детей, демобилизованным во­инам) и др.

Однако в то время, как в странах с развитой рыночной экономикой накоплен многолетний опыт, в России система социального партнерства в решении этих вопросов еще только начинает складываться. Типичные ошибки, которые допускают многие отечественные предприятия при принятии решения о сокращении численности занятых работников, сводятся к следующему:

• отсутствуют обоснования оптимальных размеров сокращения персонала;

• не прорабатываются альтернативные решения;

• имеют место нарушения трудового законодательства;

• отсутствуют программы реализации принятых решений;

• учитываются только текущие затраты;

• не принимаются в расчет отдаленные результаты и последствия.

Необходимо рассматривать процесс принятия решений, связанных с сокращением персонала, как серию взаимосвязанных и последовательных шагов, включающих: обоснование необходимости и размеров сокращения персонала; поиск решений, позволяющих избежать высвобождения работников; разработку программ сокращения персонала (в том случае, если не удалось этого избежать); поддержку высвобождаемых работников; помощь тем кто остался работать на предприятии.

Высвобождение работников только в том случае позволяет разрешить возникшие проблемы и дает ожидаемый эффект, когда на предприятиях заранее планировали проведение этой работы Планирование человеческих ресурсов, увязанное со стратегией развития предприятия, может оказаться весьма эффективным и в условиях сокращения производства, сопровождающегося высвобождением персонала.

Применение планомерного подхода к сокращению персонала обеспечивает следующие преимущества.

1. Прогнозируя спрос на человеческие ресурсы и их предложе­ние на несколько лет вперед, предприятие получает возможность балансировать потребность в персонале в различные периоды времени (своевременно перезаключать контракты, поощрять ранний выход на пенсию вместо прямого высвобождения и др.).

2. Планомерный подход к сокращению персонала позволяет заранее выявлять и использовать альтернативы увольнению, такие, как обучение для занятия свободных рабочих мест, перемещение в другие подразделения, сокращение рабочего времени, содействие в получении временной занятости на стороне.

3. Заблаговременная подготовка к сокращению персонала/обе­спечивает время работникам для того, чтобы они могли адаптироваться к потере работы.Если сокращению персонала предшест­вует определенная подготовка, то набор услуг службы занятости, как правило, приносит более ощутимые результаты.

4. Планомерный подход к сокращению персонала обеспечивает также дополнительное время, необходимое для разработки меро­приятий, в реализации которых заинтересованы работодатели, высвобождаемые работники, а также те, кто остается работать на предприятии.

Таким образом, многие сферы деятельности по управлению персоналом в условиях ожидаемого его сокращения нуждаются в тщательном анализе и планировании. Однако набор конкретных мероприятий может различаться в зависимости от вида предпри­ятия, масштабов и продолжительности предполагаемого высво­бождения рабочей силы.

Если на предприятии управление персоналом осуществляется с учетом стратегии развития организации, то оно может исполь­зовать такие методы регулирования внутреннего рынка труда (ба­лансирование спроса и предложения рабочей силы), которые ми­нимизируют высвобождение рабочей силы или могут даже позво­лить вообще обойтись без него.

Решения, альтернативные сокращению персоналу. Установлено, что необходимость в сокращении числа занятых обусловливается различными причинами. Избыток занятости на предприятиях может быть вызван кратковременными причинами, которые скоро исчезнут, либо быть долговременными трудностями, преодолен которых требует кардинальных решений. В этой связи испольются два различных подхода к решению проблемы.

Первый подход исходит из стремления избежать увольнения, поддержать уровень занятости на предприятии, которое столкнулось с временными трудностями, в частности, через системы различных соглашений и компромиссов, таких, например, как «раздел работы на всех».

Второй подход направлен на сокращение числа занятых, чет стимулирование добровольного ухода или через принудительное увольнение.

Остановимся сначала на первом подходе. Анализ, проведенной группой экспертов Международной организации труда (МОТ) охватывающий последние три десятилетия, показывает, что многих случаях существуют эффективные средства предотвращения увольнений.

Широко распространено мнение, что сокращение персона позволяет значительно повысить производительность труда, сократить издержки производства. Однако при более глубокой оценке результатов сокращения персонала и сопоставлении их с затратами, которыми оно сопровождается, получается достаточно противоречивая картина.

По результатам исследования, проведенного в середине 1990 годов американскими специалистами на предприятиях и организациях различных отраслей экономики (сокращение на этих предприятиях составляло от 4 до 50% численности персонала), стоимость акций на этих предприятиях увеличилась в первые дни после объявления о сокращении от 1 до 28%. В то время как и следования канадских специалистов, проводивших аналогичное обследование на предприятиях Канады, показали обратную зависимость — стоимость акций после сокращения персонала упало. В основу еще одного исследования данной проблемы было положено сравнение результатов работы по двум группам предприятий. В первой — сокращение персонала составляло в среднем 28% последние 2 года, во второй — менее 15%. Сравнение объема продаж за последующие 3 года после сокращения численности персонала по указанным группам предприятий показало: в первой группе он увеличился всего на 8,8%, в то время как во второй группе предприятий объем продаж вырос на 25,9%.

Специалисты Департамента труда США провели также всесто­ронний анализ социально-экономических последствий сокраще­ния персонала и их влияния на результаты деятельности предпри­ятий (табл.). При этом многие имеющиеся в этой области представления и стереотипы не нашли подтверждения.

СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ПОСЛЕДСТВИЯ СОКРАЩЕНИЯ

ПЕРСОНАЛА

СЛОЖИВШИЕСЯ ПРЕДСТАВЛЕНИЯ И СТЕРЕОТИПЫ	ЦИФРЫ, ФАКТЫ
Сокращение персонала со­провождается увеличением прибыли	Только 51% компаний после сокращения персонала увеличили * прибыль, 49% компаний — нет, на 20% предприятий прибыли упали
Сокращение персонала способствует повышению производительности	Положительной корреляции сокраще­ния численности и роста производи­тельности не обнаружено
Стабильное финансовое положение предприятия является гарантией от сокращения персонала	Практика показывает, что сокраще­ние персонала проводится и на мно­гих предприятиях, имеющих ста­бильное финансовое положение
Сокращение персонала, как правило, единовременное краткосрочное явление	66% обследованных компаний, про­водивших сокращение, повторили сокращение персонала в следующем году
Под сокращение в наибольшей степени попадают рабочие («голубые воротнички») Сокращение персонала не оказывает существенного влияния на уровень лояльности работников к органи­зации Высвобожденные из производства работники не испытывают долговременных трудностей, связанных с понижением уровня их доходов	Менеджеры среднего звена состав­ляли 5-8% от общей численности за­нятых на обследованных предпри­ятиях, в то время как число подле­жащих сокращению вакансий в дан­ной группе составило 18,6% от об­щего их числа 86% компаний, сокративших численность персонала, отметили понижение лояльности и трудовой морали оставшейся части работников, 30% столкнулись с проблемой снижения производительности их труда Большинство высвобожденных из производства работников вынуждены были устроиться на работу, где им платили меньше, чем на прежнем месте

Таким образом, далеко не всегда сокращение персонала явля­ется единственной формой решения экономических проблем ор­ганизации, не говоря уже о социальных потерях и последствиях сокращения персонала. Поэтому, прежде чем принять решение о сокращении персонала, надо проанализировать другие варианты регулирования занятости и оптимизации численности персонала, которые во многих случаях могут позволить отказаться от сокра­щения. Многие используемые в западной практике альтернативы сокращения персонала применяются также на российских предприятиях. Они сводятся к следующим альтернативам:

• «раздел работы на всех»;

• сокращенный рабочий день (неделя);

• вынужденные отпуска;

• добровольные отпуска без оплаты (но инициатива их предоставления должна исходить от самого работника);

• замораживание найма новых сотрудников;

• переводы внутри предприятия.

Разделение работы на всех имеющихся сотрудников путем сокращения рабочего времени является одной из мер, довольно часто используемых на предприятиях, чтобы избежать сокращения числа занятых в связи с проблемами, порожденными кратковременными трудностями. В ряде случаев предоставление работникам вынужденных от­пусков, сокращение рабочего времени позволяют преодолеть эко­номические трудности и сохранить кадровый потенциал. Субсидирование за счет средств государственного фонда занятос­ти населения программ поддержки работников, находящихся в вынужденных отпусках, работающих на условиях неполного ра­бочего времени, позволяет избежать нежелательных увольнений. Такая помощь предоставляется на строго определенный срок и при условии разработки конкретных мероприятий по преодолению создавшихся трудностей. При этом осуществляется государствен­ный контроль за реализацией данных мероприятий.

Выделение субсидий предприятиям на покрытие части расходов при введении укороченного рабочего времени, использовании вынужденных отпусков для предотвращения массового высвобож­дения работников и оказания им материальной помощи приме­няется во многих странах. Государственные программы частичной компенсации заработной платы в связи с сокращением рабочего времени во Франции, Германии, Англии, Италии и Японии поз­волили значительно сократить возможную безработицу.

Подобные методы балансирования человеческих ресурсов внут­ри предприятия предлагают альтернативы высвобождению во мно­гих ситуациях. Однако считается, что такая практика эффективна только тогда, когда предприятие имеет «терпеливую рабочую силу» и реальные перспективы выхода из кризисного положения. В то же время нельзя принимать решение сохранять численность за­нятых вопреки экономической целесообразности. Это приводит к нерациональному использованию ресурсов, утрате профессио­нальных навыков работников, способности ритмично и высоко­производительно трудиться.

Неумение работать интенсивно, без потерь и раньше было се­рьезной проблемой нашей экономики. Поэтому неоправданное распространение неполной занятости может еще более осложнить данную проблему, привести к дальнейшему снижению эффектив­ности труда. Этому способствует и резкое уменьшение цены ра­бочей силы, следствием которого является утрата стимулирующей роли заработной платы, мотивации высокой производительности труда.

Вместе с тем на некоторых предприятиях не спешат принимать решение расстаться с «лишними» работниками, даже тогда, когда хорошо известно, что на протяжении многих месяцев для них не будет работы. По всей видимости, повышение эффективности труда и хозяйственной деятельности в целом не имеет больше значения в условиях, когда можно постоянно повышать цену продукцию и таким образом компенсировать снижение эффективности.

Не спешат расставаться со своими предприятиями и «лишние» работники. Причинами этого являются: традиционно низкий yровень профессиональной и географической мобильности значительной части населения, его психологическая неготовность условиям рыночной экономики и др.

При частичной занятости или фактической «незанятости» работников удерживает от увольнения и то, что предприятия в течение долгих лет обеспечивали им не только работу и заработок но и зачастую также квартиры в ведомственных домах, льготные путевки в санатории и дома отдыха, пионерские лагеря. К тому; многие крупные предприятия имели подсобные хозяйства, с помощью которых они поддерживали своих работников.

Другой альтернативой сокращению персонала являются переводы работников внутри предприятия. В Японии подобные переводы обычно происходят между несколькими предприятиями внутри одной корпорации и даже вне ее на основе особых договоров. Такая практика получила в Японии широкое распространение с целью избежать увольнений; работники, переведенные таким образом, сохраняют связь со своим прежним работодателем и могут вернуться к нему, когда это станет возможным. При пepеводе работники могут столкнуться с двумя проблемами: 1) несоответствие квалификации; 2) понижение зарплаты и должности. В первом случае обычно решает проблемы обучение на рабочем месте, хотя иногда может потребоваться особое переобучение на курсах. В некоторых странах такое переобучение производится за счет государственных средств. Вторая проблема заключается в том что из-за реорганизации предприятия работника могут перевести на работу, которая хуже оплачивается и обладает более низким статусом, чем его предыдущая. В ряде стран, например во Франции, США, Германии, такие положения оговариваются в трудовых соглашениях. Гарантии сохранения заработка на определенный срок при переводе работника по не зависящим от него причинам на работу, которая хуже оплачивается, установлены также трудовым законодательством России (ст. 182 Трудового кодекса РФ).

Замораживание найма новых работников на вакансии, освобождающиеся на предприятии в результате выходов на пенсию, увольнения по собственному желанию и другим причинам, перемещение на эти вакансии «лишних» работников (с организацией их переобучения в необходимых случаях) является достаточно рас­пространенной альтернативой увольнению в большинстве евро­пейских стран. Например, на ряде французских предприятий в коллективных договорах предусмотрено, что работодатели, пла­нирующие высвобождение, обязаны заполнить освобождающиеся вакансии, по возможности, за счет работников данного предпри­ятия, а не новых сотрудников. Замораживание найма новых ра­ботников при сокращении персонала предусмотрено и законода­тельством о труде России (ст. 180 Трудового кодекса РФ).

Однако нередко естественное сокращение численности занятых осуществляется слишком медленно, и предприятие не может вы­держать расходы на содержание «лишних» работников, пока не пройдет время и освободятся вакансии. Поэтому используются так­же стимулы к поощрению увольнений по собственному желанию.

Решения, направленные на добровольный уход из организации. Многие высвобождаемые работники добровольно соглашаются на увольнение по собственному желанию. Это объясняется рядом причин. Так, в силу сохраняющихся у нас представлений и сте­реотипов принято считать, что по сокращению штатов увольняют, как правило, наименее ценных работников. К тому же низким продолжает оставаться размер пособия для безработных в России. Особенно это касается минимального пособия по безработице. Например, в Нидерландах размер минимального пособия состав­ляет около 1000 долл. В России же в настоящее время оно равня­ется минимальной заработной плате, т.е. примерно 20 долл.

В последние годы работодатели многих стран широко приме­няют дополнительные компенсационные выплаты и выходные пособия в качестве стимула добровольного ухода «лишних» работ­ников с предприятия. При этом (в случае добровольного ухода с предприятия) работник получает сумму, значительно больше, чем официальная компенсация, на которую он имел бы право при сокращении штатов. Это свидетельствует о том, что данный метод является взаимовыгодным для двух сторон. Вместе с тем профсо­юзы предупреждают работников о возможной потере таких прав, как страховые платежи по безработице и т.п. При длительной без­работице потеря доходов может не компенсироваться повышен­ным выходным пособием. В ряде стран, например в Германии, предпринимаются попытки избежать такого рода проблем посред­ством осуществления контроля за подписанием контрактов по выходным пособиям со стороны профсоюзов.

Ранний выход на пенсию с предоставлением определенны платежей, пока работник не получит полного права на пенсию, еще один метод, способствующий добровольному принятию решения об уходе с предприятия работников. В Германии, например, работодатели, содержащие избыточную численность, нередко прибегают к этой мере как на основе добровольного соглашения, так и через принудительное увольнение работников предпенсионного возраста. При этом работодатель оплачивают им разницу между пособием по безработице и их средним заработком на данном предприятии до достижения возраста выхода на официальную пенсию, а также компенсируют те потери в пенсии, которые они могли понести из-за раннего прекращения работы

Данная мера предусмотрена в законодательстве большинства западных стран. Отечественным предприятиям также предоставлено право отправлять работников на пенсию, при условии их согласия, до установленного законом возраста выхода на пенсию (мужчин в возрасте 58 лет, женщин — в возрасте 53 лет).

Решения, направленные на принудительное сокращение персонала. Если сокращения все же избежать не удалось, а все возможности стимулирования добровольного ухода работников с предприятия уже исчерпаны, возникает необходимость принятия целого ряда решений, связанных непосредственно с принудительны сокращением персонала.

Должна быть осуществлена система взаимоувязанных программ и решений, состоящих их трех компонентов, которые тесно связаны между собой:

• программа поддержки высвобождаемых работников;

• программа поддержки остающихся на предприятии работников;

• программа поддержки работников кадровых служб предприятия в период его реорганизации и сокращения персонала.

Разработка программ сокращения персонала предполагает в свою очередь принятие и реализацию серии взаимоувязанных программ и решений. Прежде всего важно определить критерии отбора претендентов на высвобождение. Потребуется также продумать порядок оповещения высвобождаемых работников, форм компенсации им потери работы и содействия в новом трудоустройстве. Содержание данного процесса показано:

1. Опреде­ление критери­ев отбора претен­дентов на высво­божде­ние

2. Оповещение высвобождаемых работников

3. Компенсация потери работы

4. Содействие в новом трудоустройстве

5. Психологическая адаптация к условиям потери работы.

Определение критериев отбора претендентов на высвобождены В тех случаях, когда невозможно избежать сокращения, возникает вопрос, какие критерии использовать при принятии решения об отборе работников, которым придется лишиться работы.

При этом могут быть использованы два варианта подходов к определению критериев отбора претендентов на высвобождение: 1) оставлять тех, кому труднее всего будет найти новую работу; 2) ос­тавлять наиболее квалифицированный персонал, что в большей степени обеспечит интересы предприятия. В первом случае пре­имущественными критериями принятия решения о высвобождении являются: стаж работы, возраст, семейное положение, состояние здоровья. Во втором — преобладают такие, как: способности работ­ников, квалификация, эффективность работы (табл.).

Таблица КРИТЕРИИ ОТБОРА ПРЕТЕНДЕНТОВ НА ВЫСВОБОЖДЕНИЕ

Экономическая эффективность	Социальная защищенность
Показатели аффективной работы.	Стаж работы в компании.
Квалификация.	Возраст.
Способности.	Наличие иждивенцев.
Мобильность.	Состояние здоровья.
Умение быстро адаптироваться к новым условиям.	Сложившиеся трудовые отношения (срочный/ бессрочный трудовой договор, постоянные и временные работники)
Готовность переучиться и повысить квалификацию

Критерии отбора при высвобождении работников могут бы предусмотрены в законодательстве, коллективных договорах, правилах либо устанавливаются в зависимости от конкретных обстоятельств администрацией самостоятельно или на переговорах профсоюзами.

В большинстве стран используется несколько критериев для высвобождения. В Италии, например, в Государственном соглашении по высвобождению работников упоминаются четыре критерия (технические особенности производства, экономические потребности, стаж работы и семейное положение). В США Канаде в коллективных договорах отдается предпочтение критериям стажа работы и способностям. Во многих странах особую защиту от увольнения при сокращении штатов имеют беременные женщины, женщины, находящиеся в отпуске по уходу за новорожденными детьми, инвалиды. По отношению к иностранным работникам обычно применяются общие правила. Однако в ряде стран такие работники, как правило, работают по срочным контрактам, которые в период кризисов часто не возобновляются.

Необходимо иметь в виду, что Трудовой кодекс РФ накладывает определенные ограничения на принятие решений по сокращению персонала. Так, преимущественное право быть оставлены на работе предоставляется работникам с более высоко производительностью труда и квалификацией. При равной производительности труда преимущественное право остаться в организации отдается наиболее социально уязвимым группам pa6oтников. К ним относятся: семейные граждане при наличии двух и более иждивенцев; работники, имеющие стаж непрерывной работы на данном предприятии; получившие на данном предприятии трудовое увечье или профессиональное заболевание и ряд других категорий работников, нуждающихся в особой социальной защите (ст. 179 Трудового кодекса РФ).

Не допускается увольнение беременных женщин и женщин имеющих детей в возрасте до трех лет, а также одиноких матерей при наличии у них ребенка в возрасте до 14 лет или ребенка-инвалида до 16 лет.

Оповещение высвобождаемых работников. Учитывая, что принятие решения о сокращении работников связано с серьезными дл них последствиями социально-экономического характера, важно значение имеют сроки и формы уведомления высвобождаемых работников о принятом решении об их увольнении с предприятия. В большинстве стран существуют положения либо в законода­тельства, либо в трудовых соглашениях об обязательном предварительном уведомлении подлежащих высвобождению работников. Ведь возможности уменьшения размеров высвобождения персона­ла и отрицательных его социальных последствий во многом зависят от причин и услоеий высвобождения, квалификации работников, а также состояния рынка труда в стране и данном регионе. К тому же требуется определенное время для разработки мер государствен­ной поддержки предприятия и работников (включая услуги, пре­доставляемые службой занятости), разрешения конфликтов и пр. Согласно российскому трудовому законодательству работники, подлежащие высвобождению, предупреждаются персонально под расписку не менее чем за два месяца до увольнения. Одновременно с предупреждением работнику должна быть предложена другая работа на этом предприятии, если такая имеется.

Чтобы заранее подготовиться к массовому высвобождению и ми­нимизировать его издержки, администрация предприятий своевре­менно, не менее чем за три месяца, представляет соответствующему профсоюзному органу информацию о массовом высвобождении работников. В те же сроки по установленной форме представляется информация в органы государственной службы занятости.

В России система социального партнерства, предполагающая совместное участие в решении вопросов регулирования занятости государства, союзов работников и работодателей, уже начинает складываться. Постепенно решение основной части вопросов в области гарантий занятости, оплаты, условий и режимов труда будет передано представителям работников и работодателям для совместного их урегулирования путем переговоров, заключения тарифных и иных соглашений и коллективных договоров.

Меры поддержки высвобождаемых работников. Среди основных направлений поддержки высвобождаемых работников в первую очередь можно назвать: компенсацию потери работы; оказание содействия в новом трудоустройстве; психологическую адаптацию к условиям потери работы.

Обычно, говоря о компенсации потери работы, имеют в виду те льготы и компенсации, которые установлены законом. В соот­ветствии с нашим законодательством высвобождаемым из произ­водства работникам предоставляются следующие права и трудовые гарантии:

• сохраняется непрерывный трудовой стаж, если перерыв в ра­боте после увольнения не превысил трех месяцев;

• выплачивается выходное пособие в размере среднего месячного заработка^,; (компенсации и иные платежи при увольнении являются важным средством поддержки высвобождаемых работников. Они могут осуществляться в двух формах: выходного пособия и пособия по безработице. Эти два вида платежей предназначаются обычно для выполнения различных целей (выходное пособие — вознаградить работника за потерю работы или его прошлые заслуги; пособие же по безработице — обеспечить существование на период вынужденной незанятости).

• сохраняется средняя заработная плата на период трудоустройтва при сокращении численности (штата), но не свыше месяцев со дня увольнения с учетом выплаты выходного пособия, а также в порядке исключения и в течение третьего месяца со дня увольнения по решению органа по трудоустройству при условии, если работник заблаговременно (в двухнедельный срок после увольнения обратился в этот орган и не был им трудоустроен);

• сохраняется средняя заработная плата с учетом месячного выходного пособия при ликвидации и реорганизации предприятия на период трудоустройства, но не более чем на три месяца.

Выплата месячного выходного пособия и сохраняемого заработка производится по прежнему месту работы.

Право на получение выходного пособия закреплено или законом, как во Франции, Англии и Италии, или коллективными соглашениями, или и тем и другим. В Германии выплата выходного пособий обговаривается на консультациях по сокращению числа занятых.

Размер выходных пособий различен в каждой стране. Внутри страны он может различаться по отраслям экономики, предприятиям или категориям работников в соответствии с коллективными соглашениями. Во многих случаях размер пособия увеличивается пропорционально стажу. Минимальный размер обязательного пособия во многих странах колеблется между недельной и месячной заработной платой работника за последний год. Иногда устанавливается стандартный размер минимального пособия.

Наряду со льготами, установленными законом, организации могут принять решение за счет своих собственных средств осуществить ряд компенсаций с тем, чтобы поддержать высвобождаемых работников. Особенно если организации имеют такие возможности. При этом возникает проблема выбора: кому и как именно льготы организация собирается предоставить? Те организации, которые имели финансовые возможности и заботились об имидже лояльного к своим работникам предприятия после авгус­товского кризиса 1998 г., использовали такие дополнительные формы поддержки высвобождаемых работников, как: выходное пособие за более длительный период, чем это предусмотрено за­коном; выплаты с учетом стажа работы в компании; сохранение дополнительного медицинского страхования и страхования жизни; погашение части предоставленных организацией кредитов на по­купку жилья, автомобилей; компенсация затрат на переобучение и др. В частности, компания «ЗМ — Россия» высвобождаемым работникам предоставляла дополнительные выплаты за каждый год работы в компании; оплачивала им в соответствии с их поже­ланиями курсы обучения и повышения квалификации для того, чтобы они были конкурентоспособны на рынке труда; сохраняла за ними в течение года медицинскую страховку. Использовались и другие дополнительные формы поддержки высвобождаемых ра­ботников.

Перечень основных и дополнительных льгот, предоставляемых высвобожденным работникам, приведен в табл. 2.11.

Таблица 2.11 КОМПЕНСАЦИИ ПОТЕРИ РАБОТЫ

Льготы и компенсации высвобождаемым работникам,	Дополнительные льготы
установленные законом	[сверх предусмотренных законом)
Выходное пособие в размере среднего месячного	Дополнительное выходное пособие.
заработка.
	Выплата вознаграждения с учетом стажа работы в
Сохранение средней заработной платы на период	компании.
трудоустройства (на срок до двух, в исключительных
случаях до трех месяцев).	Сохранение медицинского страхования, страхования
	жизни.
Сохранение непрерывного трудового стажа [если перерыв
в работе не превысил 3-х месяцев).	Затраты на переобучение.
Другие льготы и компенсации, предусмотренные законом	Прочие выплаты и компенсации (льготный кредит и
[например, для работников угольных предприятий	др.)
предусмотрены особые льготы и формы поддержки)

К числу других решений, направленных на максимально воз­можное смягчение последствий сокращения персонала, могут быть отнесены такие меры, как предоставление свободного времени для поиска работы в период, предшествующий высвобождению. Так, в Германии, Англии, Франции и Италии законодательно закреплено предоставление работнику свободного времени в рабочие часы для поиска нового рабочего места. Данная практика получила распространение и на многих российских предприятиях.

Может быть также принято решение о предоставлении работнику права вернуться на предприятие, когда положение улучшится и работодатель возобновит прием работников данной квалификации. Например, в компании «ЗМ — Россия» преимущественное право вновь вернуться на предприятие оговаривалось с высвобождаемыми работниками при их увольнении. При этом положительно, что данное право было не только декларировано и впоследствии реализовано на практике.

Работники, теряющие свои места из-за того, что их квалификация устарела в результате технического прогресса, или из-за того что они были заняты в пришедшей в упадок отрасли экономики нередко сталкиваются с особыми проблемами в поисках новой работы. Для них может потребоваться необходимая переквалификация на те специальности, которые пользуются спросом.

Желающие переквалифицироваться могут столкнуться с рядом проблем: 1) высвобождаемые работники могут не осознавать необходимость в переквалификации. Однако даже если они и осознают такую необходимость, им нужна информация о возможностях переобучения; 2) они могут столкнуться с трудностями из-за недостатка учебных мест; 3) они могут оказаться не в состоянии оплатить затраты на переобучение, если им не будет оказана соответствующая помощь.

Для решения этих проблем особое внимание должно уделятся тому, чтобы помочь работникам осознать необходимость переобучения, информировать их об имеющихся возможностях, оказать необходимую материальную поддержку. Даже если работники знают о существующих возможностях переобучения, они могут оказаться не в состоянии ими воспользоваться по финансовым причинам. Поэтому в ряде стран работникам, желающим повысить cвою квалификацию, предоставляется различная финансовая помощь.

Содействие в новом трудоустройстве. Для высвобождаемого работника одной из главных задач является, по возможности, скорее найти новую работу. Хотя большинство услуг службы занятости оказывается безработным гражданам, в некоторых случаях могут предоставляться и работающим, которым предстоит высвобождение. Целесообразно также ознакомить высвобождаемых работни с информацией о работе частных агентств по трудоустройству и организовать для них специальные тренинги, посвященные ис­кусству поиска работы. Такого рода обучение предлагали, напри­мер, некоторые тренинговые компании в период после августов­ского кризиса 1998 г., который сопровождался массовым сокра­щением персонала. Установлено, что увольнение с работы нередко оказывает не­гативное влияние на эмоциональное состояние людей, особенно в первые дни после того, как было объявлено о сокращении пер­сонала, что снижает их трудовую активность и мобильность. Поэтому большое значение имеет социально-психологическая под­готовка высвобождаемых работников к условиям рынка труда. Она включает:

• предоставление правдивой и полной информации;

• овладение навыками управления стрессом;

• эмоциональную поддержку;

• индивидуальное психологическое консультирование. Поскольку высвобождаемые работники нуждаются в эмоцио­нальной поддержке, особенно в первые дни после того, как было объявлено о сокращении персонала, важно продумать эффектив­ную систему взаимодействия администрации и персонала по ре­ализации установленных договоренностей и решений.

Первоначальное взаимодействие после того, как было объяв­лено о реорганизации и сокращении персонала, предполагает четкую установку на признание проблем и трудностей, которые в связи с этим возникают у высвобождаемых работников. Прежде всего необходимо объяснять высвобождаемым работникам npичины сокращения персонала. Это позволит им направить свою энергию не на выяснение причин, почему произошло сокращение, а на поиск путей выхода из создавшегося положения. Всем высвобождаемым работникам должна быть предоставлена информация об организации процесса высвобождения, его сроках, системе предоставляемых льгот и компенсаций. Открытое взаимодействие есть гарантия успешной реализации принятых решений. Наличие достоверной и полной информации позволит избежать конфликтов, сплетен и слухов, а также завоевать доверие среди тех работников, которые остаются работать на предприятии.

В последние дни работы высвобождаемых работников целеесообразно проводить с ними «выходное интервью». Его целями являются: с одной стороны, поддержать работников, покидающих организацию, вселить в них уверенность, договориться о возможных перспективах сотрудничества на будущее (когда, например предприятие выйдет из кризиса и вновь объявит о наборе персонала), с другой — получить объективную и полную информацию о существующих в организации проблемах и недостатках, ycтранение которых позволит повысить эффективность труда тех работников, которые остаются работать на предприятии. Расставаясь работники иногда могут быть достаточно откровенны и сказать представителю кадровой службы и своему непосредственному руководителю то, что они не сказали бы им в процессе работы на предприятии. Многие иностранные компании, работающие в России, использовали «выходное интервью» с высвобождаемы работниками в период сокращения персонала. Основные решения связанные с проведением завершающей беседы, представлены табл.

ВАРИАНТЫ РЕШЕНИЙ ЗАВЕРШАЮЩЕЙ БЕСЕДЫ

ОСНОВНЫЕ ВОПРОСЫ	РЕШЕНИЯ
1.КТО ПРОВОДИТ?	НАЧАЛЬНИК ОТДЕЛА ПРЕДСТАВИТЕЛЬ СЛУЖБЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ГРУППА ПРЕДСТАВИТЕЛЕЙ КОМПАНИИ

	нейтральный эксперт со стороны
2.К0МУ ПРЕДОС­ТАВЛЯЕТСЯ ИНФОРМАЦИЯ?	РУКОВОДИТЕЛЮ НЕПОСРЕДСТВЕННОМУ НАЧАЛЬНИКУ СЛУЖБЕ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСНАЛОМ ОБЩЕСТВЕННЫМ ОРГАНИЗАЦИЯМ
З.КАК ПРОВОДИТЬ «ВЫХОДНОЕ ИНТЕРВЬЮ»	ТОЧНО СПЛАНИРОВАТЬ БЕСЕДУ ПОДГОТОВИТЬ ОПРОСНОЙ ЛИСТ ВЫБРАТЬ ВРЕМЯ И МЕСТО ОБЪЯСНИТЬ ЦЕЛЬ БЕСЕДЫ ГАРАНТИРОВАТЬ КОНФЕДИЦИАЛЬНОСТЬ СОЗДАТЬ ПОЗИТИВНЫЙ КЛИМАТ ДАТЬ РАБОТНИКУ ВЫГОВОРИТЬСЯ, НО КОНТРОЛИРОВАТЬ СИТУАЦИЮ ОБСУДИТЬ ПАКЕТ ДОПОЛНИТЕЛЬНЫХ КОМПЕНСАЦИЙ ОБСУДИТЬ ВОЗМОЖНОСТЬ ВОЗВРАЩЕНИЯ, КОГДА BHOВЬ ОТКРОЕТСЯ ПРИЕМ ПРОДУМАТЬ ТАКТИКУ ПОВЕДЕНИЯ В ЭКСТРЕМАЛЬНЫХ СИТУАЦИЯХ (ГНЕВ) ПРОДУМАТЬ ЗАКЛЮЧИТЕЛЬНУЮ ЧАСТЬ БЕСЕДЫ, ЧТОБЫ СОЗДАТЬ КОНСТРУКТИВНЫЙ НАСТРОЙ

Решения, направленные на поддержку работников, не подлежащих высвобождению. Вопрос о положении работников, которые остаются на предприятии после его реорганизации и высвобождения части персонала, также имеет большое значение, хотя в теории и практике он зачастую недооценивается. Необходимость защиты прав высвобождаемых работников не вызывает сомнений, но одновременно нельзя упускать из виду вопросы повышения эффективности труда тех, кто остается работать на предприятии после реорганизации: иначе сокращение персонала не принесет ожидаемых результатов, а неизбежные социальные потери не будут компенсированы улучшением производственной деятельности.

Не только высвобождаемые работники, но и те, кто остается работать на предприятии, нуждаются в информации относительно планов дальнейшего развития предприятия и мерах поддержки.

В течение ближайших нескольких дней после того, как было объявлено о высвобождении, с оставшейся частью персонала так­же необходимо провести официальное собрание, специальные консультации. Это важно для того, чтобы настроить оставшихся работников на «деловую волну» и возродить у них чувство спра­ведливости и лояльности к организации.

Необходимо объяснить работникам, что недопустимо сохранять избыточную численность вопреки экономической необходимости и целесообразности. Работники более склонны принять и рассмат­ривать высвобождение персонала как «временную вынужденную несправедливость», если они смогут убедиться в том, что план реорганизации обеспечивает долговременные прибыли для всей организации.

Важно, чтобы данная информация дошла до каждого работника. Это позволит устранить беспокойство относительно изменения характера и увеличения объема работы в новых условиях. дополнительных обязанностей, которые могут быть возложены на оставшихся работников в результате сокращения персонала. Полезно объяснить, какие выигрыши при этом ими могут быть получены. Например, те кто остается на предприятии, получают возможность освоить новые виды работ, взять на себя большую ответственность и увеличить свои заработки.

В тщательном обосновании в этот сложный для предприятия период нуждаются также принимаемые решения относительно взаимодействия и организации труда оставшихся работников. Как правило, наиболее предпочтительными являются коллективные формы организации труда. Они помогают переключить внимание работников с самих себя и сконцентрировать его на групповом процессе, дают им возможность почувствовать себя частью коллектива. Такой подход во многом отвечает натуре человека — в трудные минуты чувствовать поддержку в коллективе.

В ряде случаев необходимо пересмотреть существующие методы оценки исполнения работ и систему компенсаций. Это может также дать значительные преимущества в будущем, в том плане. что неэффективным работникам будет сложно остаться на предприятии, если они не улучшат количественные и качественные показатели своей работы. В дополнение к этому следует уделять особое внимание вопросам планирования развития карьеры Данный процесс должен затронуть как вертикальные, так и горизонтальные перемещения.

Менеджеры по персоналу должны учитывать и такое обстоятельство, что люди часто имеют обыкновение возвращаться к старым формам работы и поведения. Взаимодействие между людьми целесообразнее всего построить таким образом, чтобы те, кто принял изменения, контактировал с теми, кто еще в полной мере готов к ним, чтобы и у этих работников сформировался стабильный настрой на работу в новых условиях.

Особое внимание следует уделять квалифицированным работникам, так как нередко в кризисных ситуациях (например, снижении заработной платы, вынужденном сокращении рабочего времени и т.п.) они легко могут найти для себя новое, более выгодное место работы. Поэтому необходимо продумать специальные меры, позволяющие минимизировать риски, связанные с уходом квалифицированных работников, особенно в трудное для пред­приятия время.

Решения, направленные на поддержку кадровых служб. Перечень программ и решений, принимаемых в период реорганизации и сокращения персонала был бы неполным без системы мер под­держки кадровых служб предприятия.

В проведении работы по сокращению персонала на предпри­ятиях, конечно, должны участвовать все управленческие службы. Но основная ответственность ложится на специалистов, непосред­ственно отвечающих за разработку и реализацию кадровых реше­ний. Поэтому очень важно осуществить укрепление кадровых служб предприятия, особенно в период его реорганизации и вы­свобождения персонала. Естественно, что в это время возникают дополнительные кадровые проблемы. Одна из них — усиление координации с другими службами и подразделениями для опре­деления возможностей перераспределения работников внутри предприятия, их переподготовки и адаптации на новом рабочем месте. Другая — необходимость накопления большого количества информации для принятия решений, связанных с сокращением персонала, ее обработки и передачи непосредственным исполни­телям.

Существенно возрастает также ответственность кадровых служб за принимаемые ими решения. Многие традиционно осуществля­емые функции в этот период заметно усложняются и приобретают новое содержание. Тщательная работа, например, должна быть проведена при обосновании критериев высвобождения рабочей силы и отборе конкретных увольняемых работников. Как уже было отмечено ранее, здесь могут быть использованы два критерия: 1) оставлять тех, кому труднее всего найти работу; 2) оставлять наиболее квалифицированных работников, имеющих высокие трудовые показатели. Важно найти оптимальное сочетание этих критериев, согласовать их с учетом текущих и перспективных по­требностей предприятия и интересов высвобождаемых работни­ков.

Особые требования предъявляются к оценке квалификации персонала. От ее качества во многом будет зависеть эффективность принимаемых решений по отбору кандидатов на увольнение и соблюдение принципов социальной справедливости. Применяемые показатели должны быть объективны и легко сопоставимы. В про­тивном случае могут возникнуть конфликты по поводу несправед­ливости. В настоящее время многим отделам кадров, которые отвечают за организацию на предприятиях массового высвобождения рабочей силы, решение всех этих проблем не под силу. В течение многих лет они занимались лишь оформлением найма и увольнением работников, составлением документации на нарушителей дисциплины и контролем за применением к ним мер дисциплинарного и общественного воздействия. Работа в отделе кадров в основном не требовала особых знаний и специальной подготовки. Поэтому очень важно изменить отношение к деятельности кадровых служб обеспечить их квалифицированными специалистами, способными проводить работу с персоналом в соответствии с новыми требованиями и владеющими социально-психологическими методами работы, необходимыми при высвобождении персонала.

Руководители подразделений, специалисты кадровых служб непосредственно работающие с персоналом при реорганизации сокращении штатов, сами могут испытывать чувство неопределенности и эмоционального дискомфорта. Поэтому и к ним нужно проявлять внимательное отношение и поддержку со стороны высшего руководства, предоставлять достоверную информацию.

Таким образом, при высвобождении кадров администрация должна проявить как можно больше заботы о своих работник, и о тех, кто высвобождается, и о тех, кто остается работать. Увольняемым такая поддержка необходима для того, чтобы помочь им пережить это неприятное обстоятельство без психологических стрессов, лучше трудоустроиться на новом месте работы. Тем, к остается, поддержка нужна для быстрой адаптации к новым условиям, задачам и трудовым обязанностям, поскольку эффективная работа на любом предприятии невозможна без доброжелательного и заботливого отношения к своим работникам.

Источник: Карташова Управление человеческими ресурсами.