2.Управление человеческими ресурсами, основные направления деятельности и роль в достижении целей организации

Управление человеческими ресурсами (УЧР) представляет собой человеческий аспект управления предприятием и отношений работников со своими компаниями. Цель УЧР – обеспечит использование человеческого капитала таким образом, чтобы наниматель мог получить максимально возможную выгоду от их умений и навыков, а работники – максимально возможное материальное и психологическое удовлетворение от своего труда. УЧР основывается на достижениях психологии труда и использует технологии и процедуры, совокупно называемые «управление кадрами», то есть касающиеся комплектования штата предприятия, выявления и удовлетворения потребностей работников и практических правил и процедур, которые управляют взаимоотношениями между организацией и ее работником.

Управление персоналом представляет собой важный элемент более широкого понятия - управления человеческими ресурсами, хотя на практике оба эти термина зачастую используются взаимозаменяемо, как синонимы. Тем самым подчеркивается тот факт, что люди, исполь­зуемые в качестве работников, являются ресурсами, которые не менее важны, чем финансовые или материальные, и которым следует также уделять внимание и заботу. Учитывая, что значи­тельное число коммерческих и государственных организаций перехо­дят от управления персоналом к управлению человеческими ресурсами, сформулируем некоторые различия между этими понятиями.

1. Управление персоналом является практической, утилитарной и инструментальной областью, оно сосредоточено в основном на адми­нистрировании и применении кадровой политики. Управление челове­ческими ресурсами, напротив, имеет стратегические параметры и рас­сматривает общее размещение человеческих ресурсов в пределах ком­пании.

2. Управление человеческими ресурсами занимается более глобальными аспектами менеджмента перемен, а не просто последствиями из­менений для принятой в компании практики работы. УЧР (HRM) стремится к активному стимулированию перемен и принятию новых методов ра­боты.

3. Управление персоналом носит реагирующий и диагностический характер. Оно реагирует на изменения в трудовом законодательстве, в конъюнктуре рынка труда, на действия профсоюзов, рекомендуемые государством кодексы практики и прочие элементы влияния среды биз­неса. Управление человеческими ресурсами, со своей стороны, носит предписывающий характер и касается стратегий, развития новых видов деятельности и разработки свежих идей.

4. Управление человеческими ресурсами определяет общие на­правления политики компании в области взаимоотношений в сфере на­емного труда в рамках предприятия (компании). Таким образом, возни­кает необходимость создания особой культуры в пределах организации, которая благоприятствовала бы сотрудничеству и взаимоотношениям между работниками, обеспечивала бы их приверженность целям бизне­са. Управление персоналом, напротив, подвергалось критике за пре­имущественную направленность на чисто коммерческие цели в свете последствий для работников, на соблюдение сотрудниками правил и процедур, принятых в компании, нежели стремление развивать их ло­яльность и преданность компании.

5. Расширение и углубление социального партнерства и трудовых отношений становятся все более важной функцией управления челове­ческими ресурсами. В экономике партнерство рассматривается не только как этическое понятие, но и как организационный принцип. Оно означает признание взаимозависимости и солидарности в соци­альном контексте, а также признание различного рода социальных ин­тересов отдельных общественных групп и, как следствие, предоставле­ние им права участвовать в политических и экономических процессах, в принятии управленческих решений. Управление человеческими ре­сурсами (УЧР) сыграло важнейшую роль не только в развитии этого процесса, но и в использовании его как инструмента повышения эф­фективности управления персоналом. Партнерство и участие в принятии управленческих решений опре­деляют трудовые отношения и психологический климат на предпри­ятиях. В результате работники проявляют большее понимание проблем предприятий, становятся более активными в повышении производи­тельности труда.

6. Управление персоналом характеризуется краткосрочностью своих перспектив, a HRM имеет долгосрочную перспективу, стремится к концентрированию всех аспектов человеческих ресурсов организации в единое целое и установлению высоких целей для работников.

7. В рамках управления человеческими ресурсами персонал рас­сматривается как инвестиции, которые необходимо развивать, а также издержки, которые необходимо контролировать. При управлении персоналом люди рассматриваются только как издержки, которые необхо­димо контролировать.

8. Целью управления человеческими ресурсами является совмеще­ние имеющихся человеческих ресурсов, квалификации и потенциалов со стратегией и целями компании. Сотрудники - это объект корпора­тивной стратегии, фактор преимущества в конкурентной борьбе, объ­ект инвестиций фирмы. Управление персоналом нацелено на обеспече­ние наличия нужных людей в нужных местах в нужное время и освобож­дение ненужных людей. Сотрудники - это факторы производства, и их «расставляют», как в шахматах.

9. Подход, характерный для управления человеческими ресурсами, подчеркивает необходимость прямых коммуникаций с работниками, а не только с их коллективными представителями; разработки органи­зационной культуры, которая была бы благоприятной для внедрения гибких методов работы; регулирования конфликтов лидерами рабочих групп; групповой работы и участия работников в выработке коллектив­ных решений; улучшения долгосрочных возможностей работников, а не только достижения уровня конкурентоспособности в выполнении своих текущих обязанностей.

Способность организации выпускать товары и услуги, необходимые для потребителей, - это результат поведения всех ее членов, поведения менеджеров высшего уровня, планирующих стратегию и организацию; поведения менеджеров среднего уровня, координирующих человече­ские и другие ресурсы и управляющих ими; поведения менеджеров низ­шего уровня, мастеров и сотрудников. Организация, старающаяся полу­чить конкурентное преимущество, т. е. опередить соперников по показа­телям функционирования или другие организации, предлагающие аналогичные товары и услуги, может добиться этого, решив одну или не­сколько задач, в частности: повысить эффективность деятельности, улуч­шить качество продукции, повысить инновационную активность, повы­сить оперативность реагирования на запросы потребителей. Грамотное управление человеческими ресурсами способно обеспечить компании конкурентное преимущество по сравнению с ее соперниками.

В частности, удовлетворенный и добросовестно работающий персонал гораздо более склонен к высококачественному производительному труду, который вносит существенный вклад в ценность предприятия. Стабильность компании, которая установила прочные и благоприятные отношения с работниками, может привлекать внешних инвесторов и способствовать приобретению ими акций компании, что, в свою очередь, облегчает компании привлечение дополнительных фи­нансовых средств. Наличие общей системы ценностей, поддерживае­мой персоналом и руководством компании на всех уровнях, способствует разработке долгосрочных планов и стратегий. Эффективное управление человеческими ресурсами укрепляет и повышает компетен­цию компании, создает условия для привлечения в организацию луч­ших кадров, использования высочайших профессиональных навыков персонала, наработанных и накопленных в процессе реализации спе­циальных программ профессиональной подготовки, и т.д.

В условиях жесточайшей конкуренции менеджеры стараются повы­сить эффективность, отыскивая способы лучшего использования ква­лификации и способностей своих сотрудников. Многие организации стараются повысить качество продукции, создавая команды, в которые входят сотрудники из разных подразделений, например производст­венного, продаж или закупок, объединяя их квалификацию и знания для отыскания более подходящих способов выпуска товаров и предоставле­ния услуг высокого качества. Для стимулирования в области инноваций менеджеры контролируют виды деятельности, выполняемой членами небольших групп, и создают такую организационную атмосферу и куль­туру, которая вознаграждает людей за готовность идти на риск. Понима­ние того, как управлять инновациями, - одна из наиболее трудных про­блем, с которыми сталкиваются менеджеры. Кроме того, поскольку ор­ганизации все больше конкурируют за привлечение потребителей, им необходимы подготовленные сотрудники, отвечающие за удовлетворе­ние запросов потребителей. Особое значение поведение данных со­трудников имеет для тех, кто действуют в сфере обслуживания. Такие структуры бизнеса, как розничные магазины, банки, больницы, учебные заведения, сильно зависят от поведения своих сотрудников, которые обеспечивают высокое качество обслуживания при разумных издерж­ках.

Проблемы управления персоналом становятся все более важными для деятельности всех компаний. Многие исследования показывают, что управление людьми непосредственно связано с экономическими показателями деятельности организации и оказывают влияние на качество продукции, технологии, конкурентные стратегии и т.д. Компании, отличающиеся высоким уровнем удовлетворенности от ра­боты и приверженности общим целям сотрудников, демонстрируют улучшение финансовых показателей. Существует выраженная связь ме­жду эффективным управлением людьми и достижением хороших эко­номических показателей предприятием.

Как показывает опыт деятельности зарубежных корпораций, в по­следние десятилетия произошли глубокие изменения во всей системе управления персоналом. Они коснулись самых разных ее аспектов, на­чиная от функций управления и заканчивая его организационной структурой. Среди новых тенденций можно выделить следующие.

• Управление человеческими ресурсами должно быть представлено на высшем уровне управления компании; отдел по управлению персоналом должен быть вовлечен в разработку стратегии бизне­са и организационной структуры компании; все линейное руково­дство должно участвовать в реализации управления человечески­ми ресурсами.

• В настоящее время наиболее типовыми элементами практики управления человеческими ресурсами успешных компаний явля­ются акцент на качестве отбора, найма и обучения сотрудников, использование мотивации труда; для того чтобы создать благо­приятную среду для сотрудничества и делегирования принятия решений, разрабатываются критерии оценки результатов труда. Управление персоналом вовлекается в общую стратегию компа­нии, также как и функция планирования труда.

• Оставляя за собой ряд прежних кадровых функций, управлению человеческими ресурсами добавилась новая важная функция -оказание помощи линейному менеджменту в развитии и лучшем использовании его организационного потенциала, т. е. подчинен­ных ему человеческих ресурсов.

• Стратегический характер этой функции, а также повышение ее консультативного характера приводят к необходимости профес­сионализации управления человеческими ресурсами. Если рань­ше начальником отдела кадров мог быть практически любой, внут­ренне дисциплинированный человек, способный управлять не­большим штатом служащих невысокой квалификации, то сегодня растущая роль управления персоналом, повышение его статуса до высшего звена управления, усложнение техники отбора, расста­новки, мотивации, продвижения и использования человеческого потенциала делает эту профессию одной из важнейших для выжи­вания и успеха компании.

Еще в 70-е годы, особенно в американских компаниях, преобладало следующее соотношение между сотрудниками кадровой службы и общим числом занятых - примерно один работник на 100 че­ловек персонала. За последние годы резко изменился качествен­ный состав кадровой службы: сегодня из каждых 10 работников 6—7 составляют специалисты, а не технические исполнители. При этом в крупнейших корпорациях более 30% всех специалистов их имеют дипломы магистров, что свидетельствует о высоком уровне подготовки. В профессиональном отношении преоблада­ют психологи, выпускники педагогических вузов, школ бизнеса.

• Существенно изменяются принципы и система мотивации как важ­нейшие факторы рационального использования и развития че­ловеческих ресурсов. Система мотивации переходит от принци­пов оплаты за должность, за явку на работу к принципу оплаты за результат, за конкретный вклад в достижение целей организа­ции.

• Происходит резкое повышение затрат на человеческие ресурсы, их подготовку, обучение, переквалификацию, на вознаграждение и стимулирование труда, организацию продвижения по службе. Крупным фактором повышения эффективности управления пер­соналом является компьютеризация кадровых служб, принявшая в последние годы значительные масштабы.

• Гибкость и способность к изменениям представляют собой сего­дня ключевые характеристики бизнеса. В свою очередь, способ­ность к изменениям связана с более высоким уровнем образова­ния, более широкой квалификацией, способностью переобучать­ся, уровнем творчества и инновационности персонала. Это ставит более сложные задачи с точки зрения методов оценки и отбора, обучения и развития работников.

• В последнее время особое внимание в компании уделяется соци­альной политике. Большая роль отводится социальному страхова­нию и пенсионному обеспечению. Компании идут на большие расходы для улучшения физического и морального состояния персонала, улучшения условий работы.

В настоящее время в деловом мире утвердилась новая философия, центральным звеном которой является тезис о решающей роли личности в жизнедеятельности компании. Эта тенденция сохранится и в перспективе.

Источник М.И.Соколова Управление человеческими ресурсами