85

Дисциплина УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ

1. Стратегия, политика и тактика учр организации.

На смену термину управление персоналом (УП) приходит термин управление человеческими ресурсами (УЧР). Разграничение этих понятий представлено в таб.1. УЧР можно определить как систему разработки и реализации взаимосвязанных, тща­тельно продуманных решений по поводу регулирования отношений труда и занятости на уровне организации.

Отличительными особенностями настоящего времени является усиление стратегического аспекта в УЧР, признание экономической целесообразности капиталовложений, связанных с привлечением, обучением и развитием работника- ключевого ресурса производства.

Таблица 1.

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ И ОПЕРАЦИОННЫЙ АСПЕКТЫ ПРИНЯТИЯ

КАДРОВЫХ РЕШЕ­НИЙ

Среда деятель­ности	На что направлена	Типичные функции	Кому докладывают о выполнении
УЧР (стратеги­ческий аспект)	На решение гло­бальных, долговре­менных, принципи­ально новых задач	Планирование человеческих ресурсов Развитие индивидуальных способностей и повышение квалификации Планирование затрат на пер­сонал в рамках стратегии об­щих затрат фирмы	Президенту корпо­рации
УП (оператив­ная деятель­ность)	На решение повсе­дневных проблем	Подбор и расстановка кадров Управление трудовой мотива­цией Разрешение конфликтов Организация оценки персона­ла Организация оплаты труда	Вице-президенту корпорации

Понятие стратегии вошло в число управленческих терминов в 50-е годы, когда реакция на неожиданные изменения во внешней среде приобрела большое значение. Стратегию можно определить как модель взаимодействия всех ресурсов, позволяющую организации наилуч­шим способом выполнить свою миссию и добиться устойчивых конкурентных преимуществ. Стратегия организации обеспечивает непосредственную взаимосвязь между общим предна­значением организации(миссией), политикой и конкретными мероприятиями, которые долж­ны быть подчинены достижению общих стратегических целей. Соотношение данных поня­тий представлено в табл.2.

СООТНОШЕНИЕ ПОНЯТИЙ «МИССИЯ», «СТРАТЕГИЯ», «ПОЛИТИКА», «НАПРАВЛЕНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ»

термины	определения	примеры
Миссия	Причина существования организации, ее основные ценности и идеалы	Предоставление высокого качества продуктов и услуг, соблюдение мировых стандартов
Стратегия	Долговременные цели организации и концептуальные подходы к их достижению	Стратегия УЧР. Стратегия диверсификации производства. Ценовая стратегия. Стратегия управления качеством.
Политика	Более детализированные подходы к основным компонентам стратегии, важнейшие принципы и правила ведения бизнеса	Кадровая политика. Политика финансирования новых проектов. Маркетинговая политика.
Направления деятельности	Конкретные шаги и действия, направленные на реализацию стратегии и политики	Программы подбора и обучения персонала, организация рекламы услуг

Стратегия может быть рассмотрена на нескольких уровнях.

СТРАТЕГИЯ: УРОВНИ РАЗРАБОТКИ И РЕАЛИЗАЦИИ.

УРОВНИ	ПРИМЕРЫ
Национальный уро­вень	Стратегия в области образования Стратегия занятости Стратегия развития отдельных регионов
Уровень организации	Стратегия УЧР Стратегия экспансии на рынке труда Маркетинговая стратегия Стратегия диверсификации производства Финансовая стратегия Стратегия сокращения издержек
Уровень подразделе­ний	Стратегия управления развитием работников Маркетинговая стратегия(применительно к конкретным товарам) Стратегия развития производства
Уровень отдельного работника	Стратегия карьерного роста Стратегия повышения квалификации и мастерства

Стратегия УЧР включает кадровые решения, которые оказывают существенный и долговре­менный эффект на занятость и развитие людей в организации с целью достижения ее страте­гических целей. Наличие в организации стратегии УЧР означат, что:

• Привлечение работников, их использование и развитие осуществляется не стихийно, а целенаправленно и продумано, в увязке с миссией и стратегическими целями разви­тия организации.

• руководители высшего звена принимают на себя ответственность за разработку, реа­лизацию и оценку стратегии управления человеческими ресурсами;

• существует взаимосвязь между стратегией развития человеческими ресурсами и стра­тегией развития организации в целом и ее отдельными компонентами, а также различных компонентов внутри самой стратегии управления человеческими ресурсами;

• организация думает как об удовлетворенности покупателей и клиентов, так и об удовлетворенности своих собственных сотрудников (внутренних клиентов), что в ко­нечном итоге непременно положительно скажется на удовлетворенности внешних клиентов.

В табл. 4 показаны основные составляющие стратегии управления человеческими ре­сурсами и их возможные варианты.

Таблица 4 ВЫБОР СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ

Компоненты стратегии УЧР	Примеры возможных вариантов
Привлечение работ­ников	Внутри или за пределами организации через государственную служ­бу или частные агентства
Сокращение персо­нала	Критерии отбора претендентов на высвобождение: показатели рабо­ты или социальная защищенность. Выбор вариантов поддержки высвобождаемых работников
Оценка персонала	Выбор критериев и методов оценки. Выбор лиц, осуществляющих оценку работы персонала
Развитие персонала	Выбор форм и методов обучения, отбор контингента обучающихся. Выбор критериев оценки результатов обучения и развития персонала
Вознаграждение	Формирование структуры вознаграждений и их соотношение. Выбор подходов к обоснованию размеров оплаты (на основе содер­жания работы или приобретенных знаний и навыков). Выбор средств обеспечения равенства в оплате на внешнем и внутреннем рынках труда
Организаци­онная струк­тура и проек­тирование ра­бот	Поощряется специализация или широкий профиль. Используются преимущественно индивидуальные или групповые формы работы. Практикуется единоначалие или коллективное принятие решений
Организационная культура: конфлик­ты, лидерство	Конфликт поощряется или ставится задача предотвращения его всеми возможными средствами. Лидерство: выполнение производственных задач любой ценой или удовлетворенность и развитие персонала в числе важнейших приоритетов

Выбор стратегии управления человеческими ресурсами должен осуществляться на осно­ве тщательного анализа и оценки различных вариантов, что само по себе является задачей исключительно трудной. Особую сложность составляет оценка социально-экономических последствий влияния различных факторов в отдаленный период. В табл. 5 даются классификация и характеристика основных групп факторов, оказывающих влияние на стратегию управления человеческими ресурсами.

Таблица 5. ОСНОВНЫЕ ФАКТОРЫ, ОПРЕДЕЛЯЮЩИЕ СТРАТЕГИЮ УЧР

Факторы	Характеристика
Стратегия организации	инновационная стратегия; стратегия минимизации затрат; стратегия улучшения качества
Жизненный цикл ор­ганизации	становление; рост; зрелость; сокращение и реорганизация произ­водства
Размер организации	крупные; средние; малые
Окружающая среда	обеспеченность ресурсами [скудная — обильная]; динамич­ность (подвижная — стабильная); степень сложности (про­стая — сложная)

Стратегия управления организацией. Существуют различные классификации страте­гии организации. С точки зрения выбора стратегии управления человеческими ресурса­ми особый интерес представляет классификация стратегий организации на:

• инновационную стратегию;

• стратегию минимизации затрат, сокращения издержек;

• стратегию улучшения качества.

При инновационной стратегии развития организации система подбора, оценки и сти­мулирования персонала формируется таким образом, чтобы обеспечить оптимальные ус­ловия для инновационной деятельности персонала, стимулировать предпринимательский риск, непрерывное обновление знаний и развитие персонала. Организационная струк­тура, как правило, характеризуется невысоким уровнем централизации принятия ре­шений и формализации, отсутствием жестких должностных инструкций. Для осуществле­ния инновационной деятельности и реализации нововведений необходимы творческая обстановка и демократические формы принятия решений. Например, компания «ЗМ— Россия» в отдельные периоды придерживалась неформальной концепции, согласно ко­торой работники компании могли до 15% своего рабочего времени тратить на исследова­тельскую деятельность и разработку собственных творческих проектов.

Через стратегию минимизации затрат, сокращения издержек производства прошли та­кие известные зарубежные компании, как, например, IBM, Ford, General Electric. После ав­густовского кризиса 1998 г. многие отечественные и иностранные компании, осуществ­ляющие хозяйственную деятельность в России, были вынуждены выбрать для себя в качестве основной эту стратегию. Выбор организацией данной стратегии затрагивает все сферы ее управления, и в первую очередь — управление человеческими ресурсами. Среди поддерживающих кадровых решений можно назвать программы стимулирования сокра­щения расходов сырья, материалов и электроэнергии. При этом часть экономии от реа­лизации данных программ может направляться на поощрение сотрудников, которые ее обеспечили.

Другим способом сокращения издержек является оптимизация численности персонала, зачастую сопровождающаяся его сокращением. Положительно, что реализация программ сокращения персонала, как правило, сопровождается повышением производительности труда оставшейся части работников. Отрицательным моментом здесь является то, что со­кращение персонала — это процедура болезненная. Она нарушает нормальный ритм работы, осложняет отношения в коллективе, снижает лояльность работников к администрации. К тому же, хотя программы сокращения персонала нацелены на сокращение издержек, для реализации самих этих программ требуются дополнительные средства, (например, на вы­плату пособий, обучение тех, кому придется выполнять функции высвобожденных из произ­водства работников и др.). Поэтому высвобождение работников без продуманной стратегии может не только не дать ожидаемых результатов, но и в перспективе даже привести к до­полнительным издержкам.

Ориентация на стратегию улучшения качества продуктов и услуг предполагает активное вовлечение работников в решение этих проблем. Эффективным средством являются «кружки качества», хорошо зарекомендовавшие себя на японских предприятиях. Поощ­ряются коллективные формы организации и оплаты труда. Система стимулирования стро­ится таким образом, чтобы обеспечивать максимальную заинтересованность работников в повышении качественных показателей. Одновременно вводятся жесткие методы контроля качества продукции. Для поддержания стратегии улучшения качества разрабатываются соот­ветствующие стратегии развития персонала. В их основе — обучение в области использова­ния новых технологий, современных методов обработки сырья, использования материалов. Жизненный цикл организации и управление человеческими ресурсами. Особенности деятельности организации на различных этапах ее становления и развития оказывают непо­средственное влияние на стратегию организации, а следовательно, на выбор адекватной ей стратегии управления человеческими ресурсами.

В процессе своего развития организация обычно проходит четыре основных стадии:

• становления;

• роста;

• зрелости;

• сокращения и реорганизации производства либо прекращение его деятельности.

В действительности бывает трудно отличить одну стадию развития организации от другой. Иногда несколько стадий могут проходить одновременно. Возможен переход с более высо­кой стадии на более низкую, например, после стадии сокращения производства вновь может наступить период бурного роста организации

На стадии становления организации обучение персонала в большинстве случаев не имеет та­кого определяющего значения как на последующих стадиях ее развития организации. Особен­но если время и средства ограничены. Основной упор здесь администраторы делают на при­влечение уже сформировавшихся и обученных специалистов, а также на формирование ко­манды талантливых менеджеров и организаторов производства. Для этого зачастую требуется установление зарплаты на уровне не ниже, а порой значительно выше, чем это сложилось в настоящий момент на рынке труда.

На стадии роста организации появляются новые кадровые проблемы, в частности, задача под­держания равенства в оплате на внутреннем рынке труда, поддержания оптимальных соот­ношений в оплате между руководителями и подчиненными, между теми, кто уже работает в организации и новыми сотрудниками. Решения, принятые в этот период, оказывают кар­динальное влияние на судьбу организации, ее дальнейшее развитие. На данной стадии орга­низации, как правило, делают серьезные финансовые вложения в развитие производства, в том числе в человеческие ресурсы, их обучение и развитие, чтобы обеспечить значительные преимущества по сравнению с конкурентами. В связи с этим возникает проблема оценки эффективности и сроков окупаемости этих вложений.

На стадии зрелости многие подходы к решению кадровых проблем и организационная культу­ра уже сложились. Это обеспечивает организации стабильную эффективную работу. Вместе с тем именно на этой стадии возникает серьезная опасность появления застойных явлений в развитии организации, ослабления трудовой мотивации. Если организация не придержива­ется концепции постоянного обновления и развития, она может столкнуться в будущем с серьезными проблемами экономического и социального характера.

Стадия сокращения и реорганизации производства, как правило, сопровождается серьез­ным обострением трудовых проблем, решение которых требует особых усилий и целена­правленных действий со стороны работников кадровых служб.

Влияние размера организации на особенности управления человеческими ресурсами.

Размер организации оказывает существенное влияние на специфику работы с кадрами на предприятиях и в организациях. Так, принято считать, что крупные организации более стабильны. У них больше шансов выжить в период кризисных ситуаций. Для тех, кто работает в крупных организациях, открываются большие возможности участия в раз­личных проектах, перемещения внутри организации как по горизонтали (с одной по­зиции на другую), так и по вертикали, вверх по служебной лестнице. К тому же круп­ные организации, как правило, располагают мощной службой управления персоналом. Ее сотрудники имеют возможность специализироваться в различных областях кадро­вого менеджмента, например, подбор персонала, обучение сотрудников компании, планирование их карьерного роста, организация системы компенсаций. Возможность сконцентрироваться на конкретных направлениях работы позволяет повысить ее эф­фективность.

Особенности УП на малых предприятиях: отсутствие кадровой службы; особые тре­бования к подбору персонала; оценка коллективом; результат труда и вознаграждение; проблема карьерного роста; нестабильность; проблема выживаемости в условиях кризиса; ресурсное обеспечение.

Малые предприятия зачатую не имеют возможности содержать собственную кадро­вую службу. Разработкой и реализацией кадровых решений обычно занимаются пер­вые лица в организации, например ее собственник. При этом положительным является то, что лицо, определяющее стратегию развития организации, одновременно принима­ет стратегические кадровые решения, обеспечивающие реализацию стратегии развития организации. Хорошо, если собственник обладает достаточными знаниями в области кадрового менеджмента и природной интуицией в этих вопросах. Если же и то и другое

чем на малых предприятиях их негативное влияние на результаты работы еще более оче­видно, чем в крупных организациях. Например, на малых предприятиях в силу спе­цифики работы персонала, которая проявляется в тесном взаимодействии и взаимо­заменяемости сотрудников, предъявляются особые требования к подбору персонала. Кроме требований к профессиональным качествам работников, крайне важно, чтобы новые сотрудники соответствовали духу и культуре организации, были приняты дру­гими ее членами. Ведь в малых организациях каждый сотрудник находится на виду у остальных. К тому же каждый сотрудник неформально принимает участие в оценке трудового вклада других и степени соответствия вознаграждения достигнутым результа­там.

Окружающая среда и особенности управления человеческими ресурсами. Существуют различ­ные показатели, характеризующие среду, в которой организация осуществляет свою хо­зяйственную деятельность. В данном случае мы остановимся на трех важнейших характе­ристиках окружающей среды, оказывающих влияние на управление человеческими ре­сурсами и кадровую работу.

1. Обеспеченность ресурсами: финансовыми, материальными и трудовыми. Их избыток, как правило, сопровождается нерациональным их использованием, снижением эффективности работы. Однако недостаток ресурсов может привести к конфликтам. Так, чрезмерная экономия на персонале, недостаток рабочей силы относительно запланиро­ванного объема работ приводят к некачественному их выполнению и увеличению брака. К тому же работа в условиях постоянного перенапряжения сопровождается стрессами со всеми вытекающими отсюда негативными экономическими и социальными последствия­ ми для работника и организации в целом.

2. Динамичность окружающей среды, степень ее подвижности в ответ на изменяющиеся условия. Там, где происходят частые изменения, например в области высоких технологий, стратегия подбора, оценки, обучения и стимулирования персонала должна строиться таким образом, чтобы стимулировать высокую трудовую мобильность работников и способствовать адаптации их к постоянным изменениям условий производства и хозяй­ствования.

3. Степень сложности осуществления хозяйственной деятельности в зависимости от уровня конкуренции в отрасли и на региональном рынке продуктов и услуг. Среда считает­ся достаточно сложной, если на рынке существуют несколько сильных конкурентов, меж­ду которыми идет ожесточенная борьба за передел рынка. Появляются новые конкурен­ты, осуществляющие агрессивную политику на рынке. Особенности работы организации в таких сложных условиях откладывают непосредственный отпечаток на принятие кадровых решений. Кадровые службы вынуждены считаться с ситуацией в данном сегменте рынка труда, следить за тенденциями в уровне оплаты труда, чтобы не допустить ухода работников к конкурентам. Для этих целей широко используются обзоры зарплат. Интерес со стороны менеджеров по персоналу к ним существенно возрастает. Службы управления персоналом иностранных компаний, осуществляющих хозяйственную деятельность в России, посто­янно используют обзоры зарплат для принятия кадровых решений.

Кадровая политика УЧР.

Политика управления человеческими ресурсами выступает как промежуточное звено между стратегией управления человеческими ресурсами и повседневной оперативной деятельно­стью по управлению персоналом.

Стратегия и политика — тесно взаимосвязанные между собой понятия. На практике про­вести разграничения между ними достаточно сложно. Однако в теоретическом плане про­блема формирования кадровой политики требует самостоятельного рассмотрения. При этом в рамках определенной стратегии управления человеческими ресурсами могут существо­вать различные варианты осуществления кадровой политики (рис.).

Под кадровой политикой понимается система норм и правил, на основании которых основные направления деятельности по УП (отбор, обучение, продвижение) заранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач организации; в узком понимании, набор конкретных правил, пожеланий и ограничений во взаимоотношениях человека и организации.

Кадровая политика находит свое отражение в стиле руководства, философии организации, коллективном договоре, правилах внутреннего трудового распорядка, трудовой договор сотрудника.

Стиль руководства – это способы взаимоотношения руководителя и подчиненного. Различают авторитарный, демократический, либеральный и смешанный стили. Авторитарный стиль характеризуется тем, что руководитель в принятии решений всегда ориентируется на собственные цели, критерии и интересы, практически не советуется с трудовым коллективом, ограничивается узким кругом единомышленников. Демократический стиль основан на сочетании принципов единоначалия и общественного самоуправления. Руководитель такого типа обычно избирается на собрании трудового коллектива или собственников и должен выражать интересы большинства. Либеральный стиль заключается в том, что руководитель в принятии решений ориентируется на цели и интересы отдельных групп трудового коллектива, постоянно пытается маневрировать, чтобы соблюсти паритет интересов. Смешанный стиль предусматривает сочетание перечисленных выше типов, которые могут преобладать, но никогда не достигнут абсолюта.

Философия организации – это совокупность моральных и административных норм и правил взаимоотношений персонала, подчиненных достижению глобальных целей предприятия.

Правила внутреннего трудового распорядка являются важным нормативным документом, регламентирующим прием и увольнение сотрудников, рабочее время, организацию труда, порядок разрешения трудовых споров, получения социальных благ и гарантий, вознаграждения и наказания.

Коллективный договор – соглашение между администрацией, профсоюзным комитетом и трудовым коллективом предприятия по решению производственных и социальных задач и улучшению условий труда работников.

При разработке кадровой политике интересен анализ положительных и отрицательных, наиболее типичных качеств работника как объекта управления, так как именно они определяют надежность системы работы с персоналом.