Інструменти портфельного аналізу. Матриця конкурентоспроможність/життєвий цикл. Переваги, недоліки та особливості застосування.
Оцінка ступеню привабливості різних ідентифікованих CXE (стратегічні господарські одиниці) організації зазвичай здійснюються по двох напрямках: привабливість ринку чи галузі, до якої належить CXE, та сила позиції даної CXE на даному ринку чи в даній галузі. Перший, найбільш широко розповсюджений метод аналізу CXE оснований на застосуванні матриці “швидкість зростання ринку – ринкова доля” (матриця Бостонської консалтингової групи - БКГ), другий – на решітці планування CXE (матриця корпорації“GeneralElectric” чи Мак-Кінзі). Матриця “швидкість зростання ринку – ринкова доля” передбачений для класифікації CXE-організації за допомогою двох параметрів: відносна ринкова доля, що характеризує силу позиції CXE на ринку, та швидкість зростання ринку, що характеризується його привабливістю.
В якості ще одного підходу до оцінки продуктового портфелю можна згадати використання матриці “конкурентоспроможність – стадія життєвого циклу”.
Рис.Матриця “конкурентоспроможність – стадія життєвого циклу”.
Продукти, що аналізуються можуть потрапити в одну з трьох, відмічених на рис.7 зон вибору стратегій. Найбільш широкий діапазон вибору стратегій мають “молоді” продукти, які займають домінуючі позиції на ринку. “Старі”, неконкурентоспроможні продукти, розміщені в правому нижньому кутку матриці, потребують найбільш радикальних рішень, пов’язаних з різким скороченням чи ліквідацією даного бізнесу.
Не дивлячись на всю привабливість подібних підходів, основаних на розглянутих матрицях, вони мають і ряд недоліків. Вони достатньо трудомісткі і дорогі, ряд показників з їх допомогою важко виміряти, далі вони концентрують увагу на поточних СХЕ та дають мало інформації про планування нових СХЕ, базуючись головним чином на експертних оцінках, перш за все співробітників даної організації.
Якщо керівники зосереджують свою увагу тільки на кількісно вимірюваних показниках, вони можуть не звернути уваги на такі важливі, але погано вимірювані кількісні фактори, як організаційна культура та клімат, мораль співробітників тощо, які інколи мають вирішальний вплив на успіх чи провал маркетингових ініціатив.
Подальші розглянуті методи не враховують синергетичний ефект, обумовлений взаємодією різних оцінюваних факторів, вони розглядають окремі СХЕ, як такі що діють незалежно. Однак коли СХЕ діють узгоджено, а не незалежно, отримується додатковий ефект, який вигідний усім. Наприклад, результати розробки певного продукту, створення для нього каналів товароруху можуть бути використані для інших продуктів. Потенціальні синергії існують в усіх ланках ціннісного ланцюгу.
Необхідно відмітити трудності виміру багатьох з використовуваних показників.
На кінець, можливості застосування методів портфельного аналізу в суттєвій мірі залежать від рівня цього застосування. Може виявитися, що визначення швидкості росту, показників ринкової долі, рівня прибутковості зробити значно важче для конкретних продуктів, ніж для організації в цілому.
Однак ці методи являються достатньо привабливими в силу того, що вони дозволяють проводити порівняння різних альтернатив за допомогою одних і тих же показників на єдиній методологічній основі. Вони дають можливість спростити дуже важкі проблеми, виключивши з розгляду масу не дуже важливих деталей. Таке спрощення дозволяє краще зрозуміти досліджувані проблеми, робить оцінку стратегічних альтернатив простішою та зрозумілішою.
При розгляді нових областей бізнесу в прогнозах не можна покладатися тільки на поточний досвід та характеристики існуючого бізнесу, що характерно для розглянутих підходів. Тому існують і більш складні методики портфельного аналізу.