9. Процесс разработки стратегии развития организации.

Эффективная стратегия не формулируется в виде документа с долгосрочными и детализированными планами компании. Стратегия вообще не должна диктовать каких-либо конкретных планов, а только задавать общее направление движения организации, спектр "разрешенных" для нее ходов. В ином случае стратегия будет разрушена любым непредвиденным обстоятельством.

Выбор стратегии и ее реализация составляют основную часть стратегического планирования. Существуют два противоположных взгляда на понимание сути стратегии:

Первая трактовка вытекает из концепции централизованного планирования. Она предусматривает разработку системы целей, характеризующих результаты производственно-хозяйственной деятельности, которые должны быть достигнуты за длительный промежуток времени. После этого составляется план мероприятия, реализация которого должна обеспечить выполнение постав­ных целей. В таком понимании стратегия означает план достижения конкретной долгосрочной цели, а выработка стратегии заключается в нахождении цели и составлении долгосрочного плана. Это понимание стратегии базируется на том, что все изменения во внешней среде и внутренней структуре предприятия детерминированы, управляемы и поддаются полному контролю со стороны аппарата управления фирмой.

Вторая трактовка рассматривает стратегию как траекторию движения фирмы в перспективном периоде, определяющую направление развития, сферы деятельности, систему взаимоотношений фирмы с другими субъектами хозяйствования и приводящую фирму к ее целям. В таком понимании стратегии исключается де­терминизм в окружающей среде, а сама стратегия предусматривает свободу выбора участников хозяйственной деятельности с уче­том изменяющейся ситуации.

Важно помнить то, что в процессе планирования и разработки стратегии возникает ряд сложностей.

Основная сложность связана с тем, что процесс принятия предваритель­ных решений находится в зависимости от структуры полномочий на фирме. Новая стратегия, как правило, разрушает сложившийся на фирме тип взаимоотношений и может войти в противоречие с политикой руко­водства фирмы. Естественная реакция на это - борьба против любых нововведений, нарушающих традиционные взаимоотношения и струк­туру полномочий. Другая существенная сложность заключается в том, что внедрение стратегического планирования приводит к конфликту между прежними видами деятельности (оперативным управлением), обес­печивающими получение прибыли, и новыми. У сотрудников фирмы на первых стадиях внедрения стратегического планирования нет ни соот­ветствующей мотивации, ни склонности мыслить стратегически. Еще одна сложность связана с тем, что фирмы обычно не располагают необходи­мой для эффективного стратегического планирования информацией ни о себе, ни о внешнем окружении. К тому же обычно у них нет и компе­тентных управляющих, способных заниматься выработкой и реализацией стратегии.

Поэтому нужно обращать особое внимание на все обстоятельства и учитывать все нюансы.

Можно выделить следующие условия для разработки успешной стратегии развития организации:

1) всегда отдавать предпочтение действиям, которые позволят фирме усилить свою конкурентную позицию на длительный срок;

2) осознавать, что продуманная долгосрочная стратегия создает фирме сильные конкурентные позиции и положительную деловую репутацию в отрасли;

3) избегать ситуации «застрявшего на полпути», поскольку попытки найти компромисс между стратегией низких издержек и стратегией дифференциации ни к чему хорошему не приводят;

4) лучшее вложение средств - вложение в создание прочных конкурентных преимуществ;

5) не применять стратегий, успешных только при благоприятных условиях;

6) не атаковать сильных конкурентов, не имея «запаса прочности»;

7) использовать все возможности для углубления дифференциации;

8) Лучшее вложение средств – вложение в создание прочных конкурентных преимуществ.

История свидетельствует, что бизнесменов и менеджеров с большой буквы отличает способность представлять себе, как будет выглядеть их успех. В процессе управления такое видение рано или поздно принимает форму плана, который и стано­вится собственно основой для принятия других управленческих решений.

Таким образом, от правильного выбора стратегии зависит дальнейшее развитие организации.

Вообще организации могут принимать и реализовывать разнообразные стратегии,отличающиеся какими-либо характерными признаками, деталями, сферой приложения, обоснованностью и т.п. Вместе с тем существует несколько стратегий,которые принято считать базовыми стратегиями:

• Стратегии стабильности принимаются для создания устойчивой, хорошо подготовленной к кризисам организации. Приоритетными направлениями в таких стратегиях являются своевременные возвраты кредитов, профилактика банкротств, снижение риска проводимых операций, налаживание позитивных взаимоотношений менеджмента организации с акционерами и т.д. Также на стабильность существенно влияют хорошее знание сырьевых и товарных рынков, стабильность кадрового состава, наличие постоянных и лояльных клиентов и т.п. Как правило, такие стратегии используют крупные многопрофильные или сырьевые организации, давно присутствующие на рынках и дорожащие своей репутацией.

• Стратегии роста применяются для быстрого расширения производства, увеличения объёмов продаж, захвата новых рынков сбыта и т.д. Приоритетными направлениями в таких стратегиях являются мобилизация внутренних ресурсов организации, поиск новых внешних источников сырья и крупных займов, инновационные проекты, торговые и финансовые операции с повышенным риском. Также на рост организации может повлиять смена менеджмента, смена используемого сырья, технологий, рынков сбыта, места дислокации и т.п. Как правило, такие стратегии используют небольшие организации, идущие на повышенный риск в конкурентной борьбе, чтобы быстро найти свою нишу на рынке. Нередко и крупные известные организации, применяющие в целом стратегию стабильности, выделяют в своей структуре филиалы, обладающие большой хозяйственной самостоятельностью, которые с целью изменения соотношения сил на отдельных рынках начинают использовать стратегию интенсивного роста.

• Стратегии обороны применяются в случаях, когда организации испытывают серьёзные финансовые или хозяйственные трудности. Приоритетными направлениями в таких стратегиях является избавление от любых малопродуктивных видов деятельности, лишней недвижимости, филиалов, сокращение персонала, уход с малознакомых рынков, прекращение рисковых операций, обновление менеджмента и т.п. Как правило, такие стратегии используют организации давно присутствующие на рынке, но в результате резких изменений в окружающей среде (изменение государственной политики, научно-технический прогресс, появление новых видов сырья, войны и т.п.) утратившие в значительной мере свои конкурентные преимущества.