23. Принципы построения организационных структур управления проектами

Эффективность управления проектом во многом зависит от используемой при этом организационной структуры. Под организационной структурой обычно понимается совокупность элементов организации (должностей и структурных подразделений) и связей между ними. Связи между должностями и структурными подразделениями могут быть либо вертикальные (административно-функциональные), по которым протекают административные процессы принятия решений, либо горизонтальные (технологические), по которым протекают процессы выполнения работ. При этом выделять горизонтальные и вертикальные связи и процессы можно лишь на низком уровне декомпозиции (близком к отдельным операциям) деятельности по проекту, а на среднем и высоком уровне вся деятельность по реализации проекта складывается из «диагональных» процессов и связей.

Выбор и дальнейшие проектирование, анализ и создание организационной структуры является, с одной стороны, ответственной, с другой — сложной, междисциплинарной, слабо структурируемой и формализуемой деятельностью. Тем не менее, в последнее время было создано множество инструментов, позволяющих достаточно эффективно осуществлять выбор, разработку и создание организационной структуры управления проектами.

Общие принципы построения организационных структур управления проектами:

» соответствие организационной структуры системе взаимоотношений участников проекта.

» соответствие организационной структуры содержанию проекта.

» соответствие организационной структуры требованиям внешнего окружения.

24. Инициация проекта

Инициация начинается от появления идеи проекта и продолжается до принятия решения об участии или неучастии компании в этом проекте.

Инициация (старт) проекта проходит через следующие стадии:

• Определение проблемы, которую необходимо решить, или возможности, реализация которой даст компании преимущество на рынке;

• Обозначение измеримого ожидаемого результата проекта;

• Анализ достижимости целей проекта;

• Принятие решения о старте/отмене проекта;

• Определение приоритетности проекта;

• Назначение менеджера проекта;

• Фиксация точки старта проекта.

Всякий проект должен начинаться с обоснования — формулировки проблемы, которую надо решить или возможности, которую надо использовать для получения конкурентного преимущества. Важным фактором является необходимость осознания всеми заинтересованными участниками проекта наличия проблемы или возможности для роста. Согласитесь, трудно лечить человека, если он не осознает, что болен. Аналогично: трудно ожидать от участников проекта самоотверженной работы, если они не знают цели проекта.

Следующий этап инициации проекта – определение ожидаемых результатов проекта. Одним из самых понятных критериев успешности проекта, естественно, является финансовый критерий, например отдача на затраты или операционная прибыль. Для проектов, нацеленных на выполнение внешнего заказа, этот критерий является и основным. При подборе адекватных финансовых показателей проекта главным является исключение из этих показателей характеристик, напрямую не связанных с проектом.

Очередной этап инициации — анализ достижимости целей проекта — часто является болевой точкой большинства компаний. Причина в том, что решение о принятии проекта в работу часто принимается без расчета реальной прибыльности, полезности, и, главное, анализа наличия ресурсов для выполнения проекта. Принцип «ввяжемся, а там будет видно» может принести тройной убыток. Во-первых, в силу отсутствия ресурсов, компания может не ответить по взятым на себя обязательствам и потерпеть финансовые убытки, во-вторых — организация может не реализовать более выгодные для себя проекты из-за занятости ресурсов заведомо невыполнимым проектом, а в-третьих компания может понести имиджевые потери из-за ненадлежащего качества выполнения проекта. А, как известно, репутация приобретается долго и трудно, а теряется быстро и легко.

Однако, ошибкой было бы полагать, что если цели проекта кажутся недостижимыми в силу отсутствия ресурсов, то следует отказаться от проекта. Наоборот, это лишь повод для выработки вариантов действий, направленных на то, чтобы сделать проект выполнимым. Основными опциями при этом являются следующие:

• Начать проект раньше планируемых сроков. Не исключено, что необходимые ресурсы, отсутствующие на планируемый момент начала работ, могут быть доступны раньше сроков обычного выполнения проекта. Естественно, при выборе такого варианта риски проекта возрастут.

• Купить ресурс. Примером подобного подхода является наем дополнительного персонала. Такой подход хорош, если набранных сотрудников можно занять в следующих проектах. Иначе при завершении проекта затраты на оставшихся без дела сотрудников можно смело списывать на потери. А для грамотного и социально ответственного сокращения персонала также требуются немалые затраты.

• Нанять (арендовать) ресурс. Если ожидаемый недостаток ресурсов носит временный характер (например, только для данного проекта), а также, если компания не имеет требуемых компетенций, разумным вариантом действий является временный наем (прокат) ресурсов.

• Оптимизировать состав работ или сроки проекта. Если расширение ресурсной базы или досрочное начало по каким-либо причинам невозможно, вариантом действий может быть попытка оптимизации (например, сокращения) требований к составу работ или срокам проекта. Поскольку этот вариант действий затрагивает интересы заказчика, прибегать к нему нужно только при невозможности решить проблему отсутствия ресурсов другими методами.

Немаловажным шагом при инициации проекта является как можно раннее назначение менеджера проекта и четкое обозначение времени старта. С этого момента проект считается начатым, менеджер проекта получает полномочия и ответственность за успешность этого проекта.

Финансовые показатели проекта

№	Показатель	Комментарии
1.	GM  (Gross Margin)  Валовая прибыль	Показывает разницу ($) между доходами и прямыми расходами проекта без учета корпоративных накладных расходов. Данная величина показывает прибыль проекта в зоне ответственности менеджера проекта
2.	GMROI  (Gross Margin Return on Investments)  Валовая отдача на затраты	Показывает, какую валовую прибыль компания получила на каждый вложенный в проект рубль/доллар. Данная величина показывает, насколько эффективными оказались прямые (вызванные непосредственной работой по проекту) затраты на проект.
3.	GMRODL  (Gross Margin Return on Direct Labor)  Валовая отдача на прямые трудовые расходы	Показывает, какую валовую прибыль компания получила на каждый затраченный час работы сотрудника. Данная величина показывает, насколько эффективно Компания использует самый дефицитный ресурс- рабочее время сотрудников