7.5. Висновки по лекції.
Одним з підходів до управління ІС в організації є впровадження стандарту CobiT ("контрольні об'єкти для інформаційних і суміжних технологій"), розробленого Асоціацією аудиту і управління інформаційними системами (ІSACA).
Ресурси ІС в CobіТ описані п'ятьма складовими: дані, додатки, технологія, обладнання, люди. Критеріями оцінки інформації в CobіТ є ефективність, продуктивність, конфіденційність, цілісність, придатність, погодженість та надійність. Для управління ресурсами ІС CobіТ виділяє 34 високорівневі цілі управління, по одній на кожний ІТ-процес, які згруповані в 4 домена: планування і організація; проектування і впровадження; експлуатація і супроводження; моніторинг.
Для описання рівня розвитку процесів управління інформаційними технологіями в організації з метою оцінки їх поточного стану, а також визначення стратегії і тактики їх розвитку розроблено моделі зрілості управління ІТ-процесами від 0 рівня (не існує) до 5 рівня (оптимізованого).
Для організації контролю ІТ-процесів призначені критичні фактори успіху, для контролю досягнення цілей ІТ-процесів - ключові індикатори цілі, а для контролю результатів кожного ІТ-процесу - ключові індикатори результату.
Тема 8. Організація іт-підрозділу на підприємстві
8.1. Мета та завдання лекції.
Метою лекції є ознайомлення з сучасними підходами до організації ІТ-підрозділів на підприємствах.
Завдання лекції:
розглянути основні проблеми організації ІТ-підрозділу на підприємстві
розкрити підходи до побудови типових та адаптивних оргструктур ІТ-підрозділів;
охарактеризувати параметри, що визначають вибір оргструктури ІТ-підрозділу;
ознайомити з основними вимогами до ІТ-персоналу.
8.2. План лекції.
План:
Проблеми організації ІТ-підрозділу на підприємстві.
Типові оргструктури ІТ-підрозділів.
Адаптивні оргструктури ІТ-підрозділів.
Параметри, що визначають вибір оргструктури ІТ-підрозділу.
Основні вимоги до ІТ-персоналу.
8.3. Основні категорії, ключові поняття та визначення теми.
Адаптивність оргструктури - здатність пристосовуватись до змін умов і характеру діяльності організації.
Бізнес-аналітик - спеціаліст, який займається формалізацією вимог кінцевих користувачів ІС для забезпечення ефективної роботи програмістів.
Директор з інформаційних технологій (ІТ-директор) - менеджер з інформатизації, відповідальний за придбання і впровадження нових інформаційних технологій, управління інформаційними ресурсами.
ІТ-аутсорсинг - повна або часткова передача спеціалізованій компанії (провайдеру ІТ-послуг) функцій, пов’язаних з інформаційними технологіями.
Кваліфікація - здатність виконувати завдання та обов'язки роботи відповідної складності.
Організаційна структура ІТ-підрозділу - стала модель взаємодій різного характеру між співробітниками всередині самого ІТ-підрозділу, а також між ІТ-підрозділом та іншими підрозділами організації.
Програміст - фахівець, що займається написанням і коректуванням програм для ЕОМ, тобто програмуванням.
Професія – вид трудової діяльності людини, предмет її постійних занять, що свідчить про наявність у неї знань і умінь, досвіду, які дозволяють кваліфіковано виконувати певні види робіт.
Системний адміністратор – співробітник, посадові обов'язки якого передбачають забезпечення штатної роботи парку комп'ютерної техніки, мережі й програмного забезпечення, а також забезпечення інформаційної безпеки в організації.
Спеціальність - комплекс спеціальних теоретичних знань і практичних навичок, що набуваються людиною в результаті спеціальної професійної підготовки та досвіду роботи в певній галузі і дають змогу здійснювати відповідний вид діяльності.
8.4. Текст лекції.
Для максимального використання можливостей інформаційних технологій необхідно, щоб процесами розвитку і підтримки ІС займалися кваліфіковані ІТ-фахівці. У більшості випадків як тільки компанія починає використовувати інформаційні технології (хоча б пошту і офісні додатки), вона відразу ж наймає ІТ-фахівця (у першу чергу системного адміністратора), що покликаний забезпечувати життєздатність інформаційних ресурсів компанії.
У міру росту компанії та ускладнення як фізичної ІТ-інфраструктури, так і ІС, що використовуються, штат ІТ-фахівців розширюється: з'являються додаткові системні адміністратори і програмісти (якщо виникають завдання з доробки програмного забезпечення або з розробки нового). З'являється необхідність взаємоорганізувати ІТ-фахівців, визначитися з їх функціями і співпідпорядкованістю, тобто, встає проблема створення організаційної структури ІТ-підрозділу.
Організаційна структура ІТ-підрозділу - стала модель взаємодій різного характеру між співробітниками всередині самого ІТ-підрозділу, а також між ІТ-підрозділом та іншими підрозділами організації.
Традиційною моделлю є пряме підпорядкування ІТ-підрозділу представникові фінансової структури організації, найчастіше - фінансовому директорові. Іноді на виробництві є посада головного інженера (або головного фахівця галузі, у якій працює підприємство) і служба ІT може підпорядковуватись йому. Донедавна така структура могла цілком задовольняти потреби компаній, однак у цей момент лише на деяких з них ІT-підрозділ зміг ефективно перебудуватися для виконання виниклих завдань. На жаль, на більшості підприємств служба, що по визначенню повинна бути передовою, у цей момент є баластом.
Підпорядкування фінансовому підрозділу приводить до того, що інформаційна служба випадає із загального процесу ведення бізнесу і служить задоволенню потреб тільки фінансистів - технічному супроводу програм фінансових і бухгалтерських служб. "Урізаність" компетенції ІT-служб тягне неможливість використання потенціалу підрозділу, невідповідність спеціалізації інформаційної структури фактично виконуваним функціям, нечіткій спеціалізації всередині відділу, відсутності методології рішення завдань автоматизації. Більше того, найчастіше такі функції ІT-відділу, як забезпечення різними видами зв'язку, забезпечення комп'ютерною технікою, розробка маркетингових і аналітичних систем, лягають на адміністративні, маркетингові й господарські служби.
У сучасній ситуації тільки при розгляді ІT-підрозділу як активного учасника бізнесу можливо ефективне впровадження корпоративної ІС і, відповідно, ефективний розвиток організації. Меншою проблемою для підприємства може стати відмова від впровадження ІС, чим її неправильне впровадження.
Як мінімально необхідні міри можна вказати: визначення керівника ІT-служби як менеджера, що діє нарівні з топ-менеджерами з продажу, виробництва, логістики, фінансів та ін.; проведення кардинальної реструктуризації відділу, постановка якісно нових завдань як перед співробітниками ІT-відділу, так і перед співробітниками компанії в цілому. Найважливішу роль грає побудова щільної взаємодії "ІT-шників" з лінійними менеджерами (як мінімум) і рядовими співробітниками всіх відділів (в ідеалі).
Ще одним принциповим аспектом змін, крім розгляду ІT-підрозділу як активного учасника бізнесу, є залучення в процес впровадження ІС менеджерів середнього і більшості менеджерів вищої ланки підприємства. Відомо, що деяким "містечковим царькам" організації не вигідний додатковий контроль, що інформаційна система надає вищому керівництву і власникам підприємства. Найбільш часто займана позиція в цих випадках: "це не моя справа", "на підприємстві є ІT-відділ, впровадження системи - це їх прямий обов'язок". Така позиція повинна бути змінена ще на етапі передпроектного обстеження і постановки завдання. Найбільш очевидний хід у цій ситуації - організація команд по обстеженню і впровадженню, у які будуть нарівні входити як консультанти організації, що проводять впровадження (або внутрішні аналітики, задіяні в проекті), так і керівники всіх значимих підрозділів компанії.
Типові оргструктури ІТ-підрозділів:
1. Лінійна структура - найпростіший спосіб організації, використовується в невеликих організаціях або на початкових етапах розвитку ІТ. Як правило, у цьому випадку виділяється посада керівника ІТ-відділу, у безпосередньому підпорядкуванні якого перебувають кілька ІТ-фахівців (рис. 8.1).
Рис. 8.1. Лінійна структура ІТ-підрозділу
Програміст - фахівець, що займається написанням і коректуванням програм для ЕОМ, тобто програмуванням.
Системний адміністратор – співробітник, посадові обов'язки якого передбачають забезпечення штатної роботи парку комп'ютерної техніки, мережі й програмного забезпечення, а також забезпечення інформаційної безпеки в організації.
2. Функціональна структура - найпоширеніший спосіб організації, коли фахівців ІТ-відділу розділяють на підрозділи на основі виконуваних функцій (рис. 8.2-8.3). Є результатом розвитку лінійної структури і основою для більшості інших типів ІТ-оргструктур.
Рис. 8.2. Типова структура ІТ-підрозділу (не вирішує всіх задач у випадку корпоративних ІС)
Рис. 8.3. Перспективна структура ІТ-підрозділу
3. Дивізіональна структура - використовується в організаціях, які складаються з декількох великих територіально розподілених філій. В кожній філії створюється ІТ-підрозділ (зі структурою близькій або ідентичній структурі центрального офісу), у якому призначається керівник. При цьому в співробітників філіалу зберігається функціональна підпорядкованість відповідним керівникам підрозділів центрального офісу. Мінусом такої оргструктури є збільшення керівного складу в ІТ-структурі, ускладнення адміністрування розподілених ІС, тому що за різні частини цієї системи відповідають співробітники різних "дивізіонів".
4. Щоб частково вирішити другий недолік, використовуються також змішані структури, де ІТ-відділи організуються на дивізіональній основі, але їх окремі підрозділи зберігають функціональну організацію (наприклад, служба підтримки в центральному офісі є єдиною для всіх філій).
Інші типи дивізіональних структур - за клієнтами або за продуктами - в ІТ застосовуються значно рідше. Прикладом дивізіональної структури за продуктом може служити виділення відділів в ІТ-підрозділі за окремими великими інформаційними системами (відділ супроводу ERP-системи, наприклад).
Всім типовими оргструктурам ІТ-підрозділу властивий недолік, пов'язаний з низькою адаптивністю і повільною реакцією на зміни в бізнесі. Втім цей недолік на рівні ІТ-підрозділів може і не зробити якого-небудь негативного впливу на бізнес у цілому. У багатьох випадках функціональна і дивізіональна структури забезпечують ефективну підтримку бізнесу. Однак якщо мова іде не тільки про забезпечення працездатності ІТ-інфраструктури, але і про її постійний розвиток відповідно до потреб бізнесу, то компанія повинна використовувати адаптивні оргструктури ІТ-підрозділів.
Адаптивні оргструктури ІТ-підрозділів:
1. Проектна структура - організація тимчасово залучає зовнішніх фахівців для виконання певних проектів розвитку ІС (наприклад, її вибору і впровадження).
Після завершення проекту ці фахівці залишають компанію або беруть участь у нових проектах. Така структура дуже корисна в період інтенсивного розвитку ІТ-інфраструктури компанії. Не потрібно на постійній основі збільшувати штат ІТ-фахівців, для виконання проекту можна взяти тимчасових співробітників.
2. Матрична структура - припускає наявність функціональних підрозділів (функціональна структура), зі співробітників яких періодично формуються проектні команди (проектна структура) з можливим залученням зовнішніх фахівців.
Така організація є, мабуть, найбільш ефективним способом використання всіх наявних компетенцій співробітників для досягнення поставлених завдань розвитку ІТ-інфраструктури. Її мінусом є вимога чіткої регламентації взаємодій між учасниками проектної команди і лінійних співробітників, тому що можливе виникнення конфліктів "підпорядкування", коли, з одного боку, співробітник повинен виконувати доручення свого лінійного керівника, а з іншого, брати активну участь у проекті. Однак ці питання цілком можуть бути врегульовані. Також необхідною умовою успішного використання матричної оргструктури є висока кваліфікація менеджерів проектів і ефективні схеми мотивації співробітників до виконання проектів. Недоліком матричного підходу до організації ІТ є те, що він спрямований саме на реалізацію проектів з розвитку ІТ-інфраструктури і погано застосовується до завдань її постійної підтримки та аналізу (ці завдання реалізуються в рамках функціональної структури).
3. Процесна структура - передбачає призначення менеджеру процесу, якому підпорядковуються всі учасники; при цьому багато співробітників одночасно беруть участь у декількох процесах. Так, якщо говорити про організацію процесів відповідно до методології ІT, то співробітники служби підтримки реєструють і повідомлення про збої (процес управління інцидентами), і запити на зміни (процес управління змінами). Часто один співробітник може виконувати роль менеджера різних процесів, наприклад, менеджера по змінах і по релізах. Із цього слідує висновок, що не можна просто виділити відділи відповідно до процесів.
Таким чином, на практиці процесна структура (ролі) накладається на існуючі функціональні структури, утворюючі функціональну оргструктуру із процесною взаємодією, що також вимагає чіткої регламентації взаємодії між співробітниками. У цьому випадку кожний співробітник може мати декілька керівників - безпосереднього начальника, керівника проекту, у якому він бере участь, і менеджерів процесів. Зрозуміло, що для окремого співробітника стає важко визначити, що ж він робить, у якому порядку і кому підкоряється. Для спрощення цієї ситуації можна управління проектами також розглядати в рамках процесного підходу.
4. ІТ-аутсорсинг - організація отримує ІТ-послуги у зовнішнього постачальника, завданням ІТ-підрозділу є підготовка відповідних договорів і контроль за їх реалізацією. Проте, сам по собі аутсорсинг досить дороге задоволення і переходити на нього потрібно поступово, тому що повернутися до використання власної ІТ-структури буде складно.
Параметри, що визначають вибір оргструктури ІТ-підрозділу:
1. Параметри оргструктури компанії ("люди"). До цієї групи відносяться параметри, що характеризують оргструктуру компанії: кількість філій, їх територіальна віддаленість, схема керування філіями, кількість їх співробітників.
2. Параметри ІТ-інфраструктури („технології”). До цієї групи відносяться параметри, що визначають ІТ-інфраструктуру компанії: співвідношення програмного забезпечення власної і зовнішньої розробки, ступеня критичності використовуваного програмного забезпечення для бізнесу, повнота автоматизації бізнес-процесів. Умовно критичність можна зрозуміти в такий спосіб - якщо ваші ІС не будуть працювати протягом 3-х годин, які втрати понесе бізнес? Відповідь на це питання дозволяє визначити, наскільки важливо для даної організації забезпечити безперебійність роботи інформаційних сервісів.
3. Параметри зрілості ІТ-процесів („процеси”). Дана група містить у собі параметри, що характеризують рівень зрілості кожного з ІТ-процесів компанії.
Аналізуючи перераховані вище параметри, можна вибрати найбільш ефективну організацію ІТ-підрозділу, а також послідовність кроків з реорганізації ІТ. При цьому, перші дві групи параметрів визначають штатну структуру ІТ-підрозділу, а третя група показує точний розподіл функцій між співробітниками ІТ-підрозділів, а також спосіб організації взаємодії між ними.
Якщо мова йде про компанію зі штатом до 60 співробітників, то рекомендується використовувати лінійну схему організації ІТ.
Якщо мова йде про багатофіліальну організацію, де більше 150 співробітників, то рекомендується використовувати змішаний дивізіональний підхід, коли в окремих філіалах, по суті, використовується лінійно-функціональна організація. При цьому загальні ІТ-функції управління і контролю реалізуються в центральному офісі.
У міру підвищення рівня зрілості ІТ-процесів все більший ухил у компаніях робиться у бік процесної організації ІТ. Більшими повноваженнями починають володіти менеджери в рамках власних процесів, а не лінійні керівники ІТ-відділів. Хоча керівник відділу в багатьох випадках буде менеджером відповідного ІТ-поцесу.
Рекомендується проводити оптимізацію оргструктури ІТ-підрозділу разом з аналізом і оптимізацією ІТ-процесів компанії. Проектування оргструктури ІТ завжди залежить від складу функцій і/або процесів ІТ-підрозділу (особливо сильна ця залежність в оргструктурах із процесною взаємодією). Тому найбільший ефект компанія може одержати, якщо при проектуванні оргструктури ґрунтується на регламентованих і ефективних ІТ-процесах.
Якщо говорити про нове позиціонування ІT-служб усередині компанії, то, відповідно, перше питання, яке виникає, - що за людина зможе і повинна зайняти пост директора з інформаційних технологій (ІТ-директора) - менеджера з інформатизації, відповідального за придбання і впровадження нових інформаційних технологій, управління інформаційними ресурсами. Вимоги до цього співробітника зміщуються від знань і досвіду в області ІT в область менеджменту. Стандартний набір вимог до ідеального кандидата може включати наявність досвіду і знань:
у формуванні стратегії і тактики розвитку інформаційних технологій у руслі загального розвитку компанії;
в управлінні проектами побудови корпоративної ІС (у тому числі, установка комп'ютерних мереж, впровадження ERP-систем відповідного класу, захист інформації);
в управлінні персоналом і організації структури ІT-відділу;
в організації взаємодії ІT-відділу з кінцевими користувачами, що працюють на підприємстві;
в розумінні фінансово-господарської діяльності й бізнес-процесів підприємства.
Якщо говорити про особисті якості необхідної людини, то акценти повинні бути перенесені з якостей, необхідних технічному співробітникові (ретельність, скрупульозність, педантичність у виконанні завдання і системний підхід у рішенні завдань), на трохи інші (аналітичне мислення, схильність до стратегічного погляду на проблеми, уміння впливати на людей, розв'язувати конфліктні ситуації тощо).
Ще одна цікава позиція, що виникає в компанії в момент підготовки до впровадження і власне впровадження ІС, - це бізнес-аналітик (або ж системний аналітик, постановник завдань, технолог). Як показала практика, визначення вимог до такого співробітника є Ахіллесовою п'ятої керівників і їм мало зрозуміло, чим повинен займатися цей спеціаліст в компанії. А обов'язки його прості: формалізація вимог кінцевих користувачів ІС для забезпечення ефективної роботи програмістів. Незважаючи на просте формулювання, робота ця досить складна - необхідний багаж знань і досвіду (як у бізнесі, так і в інформаційних технологіях), абсолютна чіткість мислення, володіння специфічними інструментами (бажано, але звичайно недосяжно), уміння чітко викладати інформацію в ясній для програміста формі, дуже високий рівень комунікабельності й лояльності до кінцевого користувача.
Нові вимоги виникають і стосовно персоналу інших (не ІT) підрозділів. Необхідною стає загальна комп'ютерна і технічна грамотність, висока навченість, досить високий рівень комунікабельності. Впровадження інформаційної системи часто робить необхідним більш високий рівень розуміння співробітниками бізнес-процесів і якості виконуваних робіт.