1. За орієнтацією на структуру організації:

1. Оснований на адаптації нових ІТ до організаційної структури (орієнтований на існуючу структуру організації).

При цьому підході нові ІТ пристосовуються до організаційної структури і відбувається лише локальна модернізація методів роботи. Комунікації при цьому розвинені слабо і раціоналізуються лише робочі місця. Проходить перерозподіл функцій між технічними працівниками (операторами) та спеціалістами (адміністраторами) паралельно з поєднанням функцій збору і обробки інформації (фізичний потік документів) з функцією прийняття рішень (інформаційний потік).

2. Оснований на раціоналізації організаційної структури (орієнтований на майбутню структуру організації).

При цьому підході організаційна структура модернізується таким чином, щоб ІТ дали максимальний ефект. Основною стратегією при цьому є максимальний розвиток комунікацій та розробка нових організаційних взаємозв’язків, раніше економічно недоцільних. Продуктивність організаційної структури зростає, оскільки раціонально розподіляється архів даних, зменшується обсяг циркулюючої по системних каналах інформації, досягається збалансованість ефективності кожного управлінського рівня в залежності від обсягу задач, що розв’язуються.

Для обох способів принципово змінюється використання інформаційної техніки: відбувається її переміщення з периферії інформаційної активності закладу (окремі обчислювальні центри, різноманітні розмножувальні та машинописні бюро, централізовані архіви і т. п.) безпосередньо всередину закладу ближче до безпосередніх користувачів, де інформація обробляється і приймаються рішення. Тим самим ліквідується розрив між інформаційною та організаційною структурами.

2. За напрямом впровадження:

1. Традиційний підхід ("знизу вверх").

Даний підхід до впровадження нових ІТ організований за принципом "знизу вверх". Недоліки даного підходу відомі: одним із самих істотних недоліків є те, що впроваджувана в організації традиційна ("тверда") система автоматизації дозволяє одержувати результати від роботи системи в першу чергу виконавцям нижнього рівня. Тільки після завершення автоматизації всіх бізнес-операцій на виконавському рівні, менеджери середнього рівня зможуть почати одержувати корисні для них результати роботи системи. Для того, щоб вище керівництво організації змогло одержувати з системи повну інформацію, повинно пройти багато часу - кілька місяців чи навіть років.

Часто до моменту закінчення впровадження системи потреби організації встигають змінитися, що викликає незадоволеність керівництва організації отриманими за довгий час і за великі гроші результатами. Приходиться або систему допрацьовувати під нові задачі, або організації змінювати на більш відповідну поточним потребам організації систему. Якщо при виборі нової системи знову використовується традиційний підхід, то немає гарантії, що нова система виявиться краще старої.

2. Інноваційний підхід ("автономна" послідовна автоматизація окремих ділянок діяльності організації).

Другий підхід до автоматизації діяльності підприємства заснований на використанні інноваційних систем, що адаптуються - систем, "здатних саморегулюватися відповідно до змін зовнішніх умов". Ця особливість таких систем робить можливим "автономну" послідовну автоматизацію окремих ділянок діяльності організації з поступовим "вирощуванням" єдиної системи, що охоплює всю організацію.

Очевидно, що при автоматизації не всієї організації, а невеликої ділянки, значно знижується навантаження на персонал і мінімізуються неминучі організаційні і психологічні проблеми впровадження. Система нарощується відповідно до потреб організації.

При цьому важливою якістю такої системи є те, що система має можливість вирощування "зверху вниз", коли в першу чергу автоматизується не діяльність виконавців, а рівень підготовки і структурованого представлення інформації для керівництва організації.

Використання системи, що адаптується, надає замовнику волю вибору - автоматизувати діяльність свого підприємства традиційним образом нагору чи відмовитися від традиційного підходу до автоматизації і, сполучаючи організаційні заходи і можливості системи автоматизації, почати одержувати перші реальні результати від роботи системи в першу чергу на верхньому рівні управління через 6-8 тижнів після початку робіт.

Практика показує, що в більшості випадків впровадження ІС носить стихійний характер, автоматизуються випадковим чином лише деякі функції діяльності організацій. Проте надзвичайно важливо мати стратегію їх впровадження, що автоматизувати і якими засобами. Помилковий вибір може принести значні збитки. Неоптимальний вибір може ускладнити вихід на ринок з новими товарами чи послугами або ж заставити переорієнтовувати, а в гіршому випадку переробляти всю існуючу систему інформатизації.

Витрати на впровадження управлінських ІС становлять 0,5-15% від річного доходу організації, а вартість оцінки їх ефективності може досягати 1-2% від вартості ІС.

Для виробника (посередника), який впроваджує ІС в іншому підприємстві (установі), вона знаходиться на етапі комерціалізації і потребує певного відшкодування раніше витрачених коштів (зусиль), але надає змогу одержати додаткову вартість (що повинна перевищувати це певне відшкодування) для замовника. Для замовника впровадження (удосконалення) цієї системи - це витрата інвестицій, окупність яких залежить, в першу чергу, від одержання в стратегічному і оперативному періодах належної віддачі на його ринках від придбаних інформаційних активів.

Оцінка ефективності впровадження ІС в організації виконується за наступними основними показниками:

- річний приріст прибутку: ;

- річний економічний ефект: Е_еф=Е_річ-Е_н*К;

- ефективність витрат на впровадження ІС: Е_в=Е_річ/К;

- термін окупності: Т=1/Е_річ,

де А₁, А₂ - річний об'єм реалізованої продукції до та після впровадження ІС;

С₁, С₂ - витрати на 1 грн. реалізованої продукції до та після впровадження ІС;

П₁ - прибуток від реалізації продукції до впровадження ІС;

Е_н - нормативний коефіцієнт ефективності капітальних вкладень на впровадження ІС;

К - капітальні вкладення на створення ІС.