Приёмы формирования маркетинговой стратегии

На покупательское поведение воздействуют психологические факторы - мотивация, восприятие, усвоение, мнения и взгляды.

В некоторых случаях решение о покупке банковского продукта принимается одним человеком. В других случаях в принятии решения участвуют несколько человек, каждый из которых играет свою роль: инициатора, оказывающего влияние, пользователя, принимающего решение. Иногда человек играет только одну роль, иногда - выступает сразу в нескольких ролях.

Деятельность маркетолога банка станет эффективнее, если он будет знать, какие типы покупательского поведения обычно проявляют потребители его целевой аудитории.

Знание инструментов воздействия на покупательское поведение на каждом этапе процесса покупки банковского продукта физическим лицом позволяет маркетологу разрабатывать современные и эффективные маркетинговые программы для целевого рынка потребителей банковских услуг.

К основным приемам формирования маркетинговой стратегии банка относятся:

сегментирование и выбор целевых рынков;

выбор уровня взаимоотношений с клиентами;

выбор способа создания конкурентных преимуществ. Маркетинговая стратегия банка в практических выводах должна содержать:

описание рационального для банка варианта динамики изменения сегментов рынка потребителей банковских услуг;

описание рациональной для банка динамики изменения маркетинговых комплексов для каждого из сегментов рынка потребителей банковских услуг;

прочую информацию, необходимую для разработки стратегического маркетингового плана.

Достаточным для строго соблюдения требованием к стратегии по внедрению маркетинговых операций в среде банка есть ее адаптивность, иными словами предоставление возможности ей для своевременного воздействия с целью коррекции при внезапных изменениях фондового рынка и котировок акций банка на бирже.

Предположим, что у владельцев и руководства хозяйствующего субъекта есть желание следовать указанной рекомендации маркетинговой стратегии. В таком случае ему следует знать, что мировая практика рыночной экономики подтверждает вывод о том, что наиболее заинтересованным и реально готовым к решению этой задачи является коммерческий банк, клиентом которого является хозяйствующий субъект. Современные западные экономисты отмечают*, что в центре внимания банка и хозяйствующего субъекта должны быть не выгода от каждой отдельной операции, а результат, которого партнеры могут достичь в ходе перспективного длительного сотрудничества.

Одна из основных целей маркетинга — установление максималь­но возможной планомерности и пропорциональности в деятельнос­ти туристского предприятия. Главная задача состоит в том, чтобы уменьшить степень неопределенности и риска, а также обеспечить концентрацию ресурсов на выбранных приоритетных направлениях развития. Достижение этой задачи невозможно без продуманного и всеобъемлющего планирования. Без него трудно добиться согласо­ванных действий внутри туристского предприятия, сложно поддер­живать приоритетность одних направлений деятельности не в ущерб другим и, наконец, теряется сама суть контроля, который без учета ориентиров, вырабатываемых в процессе планирования, превраща­ется в пустую формальность.

Стратегическое маркетинговое планирование — процесс разработки специфических стратегий, способствующих достижению целей фир­мы на основе поддержания стратегического соответствия между ними, ее потенциальными возможностями и шансами в области маркетинга.

Определение маркетинговой стратегии туристского предприятия принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой оно на­ходится. Поэтому на первом этапе стратегического маркетингового планирования проводится всесторонний анализ текущей деятельно­сти предприятия — ситуационный анализ.

Ситуационный анализ главным образом направ­лен на выявление:

возможностей и угроз, которые могут возникнуть во внешней маркетинговой среде;

сильных и слабых сторон, которые определяются состоянием внутренней маркетинговой среды предприятия.

После того как конкретный список возможностей и угроз, силь­ных и слабых сторон составлен, необходимо установить взаимосвязь между ними. Это позволит выделить маркетинговые возможности туристской фирмы.

Под маркетинговыми возможностями следует понимать привле­кательные направления маркетинговых усилий предприятия, на ко­торых оно может добиться конкурентных преимуществ

Конкурентные преимущества — это те материальные и нематери­альные активы, а также сферы деятельности, которые стратегически важны для туристского предприятия и позволяют ему побеждать в конкурентной борьбе.

Материальные (осязаемые) активы — это физические и финансо­вые ресурсы предприятия (основные фонды, денежные средства и т.д.).

Нематериальные (неосязаемые) активы — это, как правило, ка­чественные характеристики предприятия: престиж, имидж предпри­ятия, квалификация персонала и т.д.

Для определения конкурентных преимуществ широко применя­ется метод SWOT-анализ

	Возможности 1 2 3	Угрозы 1 2 3
Сильные стороны 1 2 3	Поле «СИВ»	Поле «СИУ»
Слабые стороны 1 2 3	Поле »СЛВ»	Поле «СЛУ»

Используя матрицу, следует учитывать, что возможности и угро­зы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользо­ванная возможность может стать угрозой, если ее использует конку­рент. И наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать для фирмы дополнительную сильную сторону.

Для достижения успеха важно не только предотвратить угрозы и использовать возможности, но и оценить их с точки зрения того, на­сколько важным для предприятия является учет каждой из них.

Определяя конкурентные преимущества, важно ориентироваться на запросы потребителей и убедиться в том, что конкурентные преимуще­ства воспринимаются как таковые клиентами. Довольно типична та­кая ситуация, когда предприятие считает, что имеет определенные кон­курентные преимущества, а потребители о них не знают.

Конкурентными преимуществами в сфере туризма могут быть:

известное имя;

высокое качество оказываемых услуг;

индивидуальный контакт с клиентами;

ориентация на потребителя, его запросы и пожелания; О устойчивая клиентура;

действенная реклама;

благоприятные условия для продажи услуг;

квалификация персонала, грамотный менеджмент;

опыт работы и т.д.

В результате ситуационного анализа можно получить ответы на два стратегических вопроса:

Каково настоящее положение предприятия?

В каком направлении предприятие развивается, на что наце­лена его деятельность?

На втором этапе осуществляется выработка целей предприятия.

Маркетинговые цели должны характеризоваться:

конкретностью и измеримостью;

достижимостью;

ориентацией во времени;

избирательностью;

участием сотрудников в их постановке.

Типичные цели туристских предприятий могут быть объедине­ны в следующие группы:

экономические;

«эгоистические»;

социальные.

Экономическими целями могут быть увеличение объема продаж, прибыли, доли рынка, конкурентоспособности, выявление новых сегментов рынка, достижение лидерства на рынке, улучшение сбы­та, рационализация продукта, предупреждение устаревания некото­рых видов услуг и т.д.

«Эгоистические» цели включают повышение престижа, извест­ности, имиджа туристского предприятия.

Социальные цели рассматриваются с точки зрения развития услуг, рас­считанных на слои населения с низким уровнем дохода. Эти цели также могут выражаться в развитии продуктов, которые способствуют охране ок­ружающей среды, содействуют определенному улучшению социальных ус­ловий, позитивно сказываются на занятости населения и т.д.

При поиске альтернативных стратегий в первую очередь может быть использована матрица «продукт — рынок»

продукт рынок	Существующий	новый
существующий	Глубокое проникновение на рынок	Разработка продукта
новый	Развитие рынка	диверсификация

Матрица образует четыре поля, характеризующие положение фирмы в зависимости от сочетания двух факторов (развития и об­новления рынка и продукта):

фирма выступает на существующем рынке с существующим (старым) продуктом;

фирма выступает на существующем рынке, но с новым продуктом;

фирма выступает на новом рынке, но с существующим продуктом;

фирма выступает на новом рынке с новым продуктом.

Матрица позволяет выработать четыре альтернативные страте­гии маркетинга.

Стратегия глубокого проникновения на рынок рекомендуется, ког­да фирма работает с уже достаточно известным на рынке туристским продуктом. Она эффективна, когда рынок растет или еще не насы­щен. Стратегия направлена на увеличение объема продаж путем ин­тенсивной рекламы, разнообразных форм стимулирования сбыта и продажи. Можно также попытаться увеличить емкость рынка за счет снижения цен до уровня, приемлемого для широких масс клиентов. Должен сработать фактор ценовой эластичности спроса на турист­ские услуги.

Стратегия разработки продукта рекомендуется, когда фирма, работая на известном для нее рынке, предлагает новые туристские услуги. Стратегия эффективна, когда новые продукты предлагаются хорошо известным клиентам, лояльным по отношению к предприя­тию. Используются традиционные методы сбыта. Однако необходи­мы поддерживающие маркетинговые мероприятия, в частности ак­тивная реклама, усиленные акции по продвижению нового продук­та на рынок, различные методы стимулирования сбыта.

Стратегия развития рынка должна дать эффект за счет выявления новых сегментов рынка, где спрос был бы достаточным для продажи существующих продуктов и получения запланированной прибыли.

Стратегия диверсификации используется при необходимости рас­ширения сферы деятельности предприятия. Это проявляется в пред­ложении новых туристских продуктов для новых рынков.

Ряд маркетинговых стратегий может быть выработан на основе матрицы «рост — рыночная доля», предложенной Бостонской консуль­тационной группой (БКГ) из штата Массачусетс.