В план финансового оздоровления рекомендуется включать следующие разделы:

1) резюме плана финансового оздоровления;

2) общие сведения об организации;

3) сведения о текущей деятельности организации;

4) анализ текущего финансового состояния организации;

5) план мероприятий по финансовому оздоровлению организации;

6) приложения к плану финансового оздоровления.

Резюме плана финансового оздоровления представляет собой краткое изложение важнейших положений, содержащихся в плане финансового оздоровления.

В раздел «Общие сведения об организации» плана финансового оздоровления рекомендуется включать:

1) полное наименование организации в соответствии с уставом;

2) юридический и почтовый адреса организации, контактные телефоны, адрес электронной почты;

3) организационно – правовую форму организации, сведения о государственной регистрации, ведомственную принадлежность организации;

4) краткие сведения об истории создания и деятельности организации;

5) структуру органов управления и данные о персональном составе органов управления организации;

6) сведения об основных акционерах (участниках) организации, доле государства в уставном капитале организации;

7) сведения о дочерних и зависимых организациях, филиалах и представительствах;

8) сведения об участии в промышленных, финансовых группах, холдингах, концернах и ассоциациях;

9) дополнительные существенные сведения об организации.

В разделе «Сведения о текущей деятельности организации» плана финансового оздоровления рекомендуется отражать следующую информацию:

1) сведения об отрасли, в которой осуществляет свою деятельность организация, включая сведения о перспективах развития отрасли на период реализации программы финансового оздоровления, уровень конкуренции в отрасли, включая сведения об основных конкурентах организации, а также оценку факторов, которые могут существенно повлиять на развитие отрасли в период реализации плана финансового оздоровления;

2) сведения о социально-экономическом положении города (региона, субъекта Российской Федерации), на территории которого осуществляет свою деятельность организация, а также сведения об отнесении организации к градообразующей;

3) сведения о составе и структуре основных производственных фондов организации, загрузке производственных и наличии мобилизационных мощностей;

4) сведения о трудовых ресурсах организации (численность и квалификация персонала, политика организации в сфере трудовых ресурсов);

5) сведения об исполнении государственного оборонного заказа и доле подтвержденного государственного оборонного заказа в общем объеме товарной продукции, а также сведения о перспективе размещения государственного оборонного заказа в период реализации плана финансового оздоровления;

6) основные виды, текущие и планируемые объемы производства выпускаемой продукции (оказываемых услуг), обеспечивающие более 10 процентов объема реализации (выручки) организации за три года;

7) источники сырья, материалов и услуг (с указанием поставщиков), на которые приходится более 10 процентов всех поставок на организацию, и оценку факторов, которые могут существенно повлиять на обеспеченность организации сырьем и материалами в период реализации плана финансового оздоровления;

8) основные направления сбыта продукции (услуг) организации, на которые приходится более 10 процентов выручки, организацию системы сбыта и оценку факторов, которые могут существенно повлиять на сбыт продукции (услуг) организации;

9) сведения о предоставлении ранее прав на реструктуризацию кредиторской задолженности по платежам в бюджет и государственные внебюджетные фонды;

10) сведения об арбитражных разбирательствах, в которых принимает участие организация, и о принятых в отношении организации судебных решениях, предусматривающих в том числе обременение или отчуждение активов;

11) дополнительную существенную информацию.

В разделе «Анализ текущего финансового состояния организации» рекомендуется проводить анализ текущего финансового состояния организации за период, составляющий не менее 3 лет. В данный раздел рекомендуется включать:

1) анализ активов и пассивов организации.

Анализ активов и пассивов производится по группам статей баланса с целью оценки эффективности формирования и использования активов и соответствия сформированных обязательств. Особое внимание рекомендуется обращать на анализ причин, вызвавших изменение отдельных статей баланса на величину, превышающую 10 процентов. Также следует выявить и проанализировать причины возникновения просроченной кредиторской задолженности (при наличии таковой);

2) анализ финансовых результатов деятельности.

Анализ финансовых результатов предусматривает анализ структуры доходов и расходов организации, причин убыточной деятельности (при наличии таковой). При проведении анализа рекомендуется указывать причины, вызвавшие изменение отдельных статей доходов и расходов на величину, превышающую 10 процентов. В случае убыточной деятельности рекомендуется проводить анализ, предусматривающий определение точки безубыточности;

3) анализ коэффициентов, характеризующих финансово–хозяйственную деятельность организации.

При анализе финансового состояния рекомендуется использовать следующие коэффициенты и показатели:

а) коэффициент абсолютной ликвидности;

б) коэффициент текущей ликвидности;

в) показатель обеспеченности обязательств должника его активами;

г) степень платежеспособности по текущим обязательствам;

д) коэффициент автономии (финансовой независимости);

е) коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами;

ж) показатель отношения дебиторской задолженности к совокупным активам;

з) доля просроченной кредиторской задолженности в пассивах;

и) чистые активы;

к) удельный вес себестоимости в общем объеме выручки;

л) рентабельность продаж;

м) рентабельность активов;

н) норма чистой прибыли.

Анализ коэффициентов и показателей производится в динамике. По результатам анализа формулируется вывод о платежеспособности, финансовой устойчивости и деловой активности организации, а также причинах, вызвавших изменение указанных показателей за анализируемый период.

По результатам анализа рекомендуется сделать общий вывод о финансовом состоянии организации с указанием основных факторов, влияющих на него.

В план мероприятий по финансовому оздоровлению организации рекомендуется включать:

1) проект графика погашения задолженности по налогам, сборам, начисленным пеням и штрафам перед федеральным бюджетом, а также страховым взносам перед государственными внебюджетными фондами (при ее наличии) с обоснованием возможности обеспечения его выполнения и указанием источника выплат реструктурированной задолженности и оценку изменения результатов деятельности организации и платежеспособности в случае предоставления реструктуризации в соответствии с проектом графика погашения задолженности;

2) цели и перечень мероприятий по финансовому оздоровлению, в том числе согласованный перечень мероприятий, принимаемый акционерами (участниками) организации, кредиторами, федеральными органами исполнительной власти, осуществляющими единую государственную политику в соответствующей отрасли экономики, и третьими лицами (при наличии такового), с указанием необходимых финансовых, материальных и трудовых ресурсов для их выполнения и планируемые источники финансирования данных мероприятий, а также оценку изменения результатов деятельности организации и платежеспособности в случае реализации указанных мероприятий;

3) описание системы контроля организации за выполнением мероприятий, предусмотренных планом финансового оздоровления, и анализом возможности финансового оздоровления и реализации альтернативных мероприятий в случае невыполнения ключевых мероприятий, предусмотренных планом финансового оздоровления;

4) прогнозные финансовые показатели, в том числе промежуточные, характеризующие результаты выполнения мероприятий, предусмотренных планом финансового оздоровления (рекомендуется использовать коэффициенты и показатели, которые применялись в разделе «Анализ текущего финансового состояния организации»), а также прогноз денежных потоков организации, который базируется на прогнозных финансовых результатах выполнения мероприятий по финансовому оздоровлению.

К плану финансового оздоровления рекомендуется прилагать:

1) годовую и промежуточную бухгалтерскую отчетность организации за последние три года с необходимыми приложениями и пояснениями;

2) аудиторское заключение, подтверждающее достоверность годовой бухгалтерской отчетности организации, если она в соответствии с федеральными законами подлежит обязательному аудиту;

3) статистическую, управленческую и иную отчетность, подтверждающую данные, приведенные в плане финансового оздоровления.

При расчете коэффициента абсолютной ликвидности, коэффициента текущей ликвидности, показателя обеспеченности обязательств должника его активами, степени платежеспособности по текущим обязательствам, коэффициента автономии (финансовой независимости), коэффициента обеспеченности собственными оборотными средствами, показателя отношения дебиторской задолженности к совокупным активам, доли просроченной кредиторской задолженности в пассивах, рентабельности активов, полученной чистой прибыли рекомендуется производить в соответствии с приложением N 1 к Правилам проведения арбитражным управляющим финансового анализа, утвержденным постановлением Правительства Российской Федерации от 25 июня 2003 г. N 367.

Расчет величины чистых активов рекомендуется проводить в соответствии с приказом Минфина России и ФКЦБ России от 29 января 2003 г. N 10н/03-6/ПЗ «Об утверждении порядка оценки стоимости чистых активов акционерных обществ» (зарегистрирован в Минюсте России 12 марта 2003 г., рег. N 4252).

Удельный вес себестоимости в общем объеме выручки рассчитывается как процентное отношение себестоимости к общему объему выручки.

Рентабельность продаж показывает, сколько рублей прибыли получено организацией в результате продажи продукции (работ, услуг) на один рубль выручки, и рассчитывается как отношение прибыли от продаж к выручке, полученной организацией в отчетном году.

Между тем для профессионального антикризисного управления необходимо обратиться к содержательному анализу рисковых факторов и оценить степень их влияние на подвижность ключевых показателей деятельности предприятия. Вследствие этого появляются задачи проведения диагностики, выбора сигнальных индикаторов, формализации и изучения зависимости их изменения от учитываемых факторов, что позволит раскрыть системную природу кризиса и динамические свойства устойчивости предприятия. Благодаря выверенному диагнозу кризиса предприятия возрастает обоснованность и продуктивность программы предупреждения деградации ресурсов предприятия.

Очевидно, что приоритетное значение в антикризисном управлении приобретает квалифицированная инвестиционная политика, направленная на нормализацию ресурсного потенциала предприятий. Задача состоит в том, чтобы обеспечить необходимый уровень компетенции управленческого и производственного персонала, состояния основных фондов, оборотных средств и других ресурсов как предпосылок наращивания объемов выпуска конкурентоспособной продукции или оказания услуг. Источниками инвестиционных вложений являются:

• собственные финансовые средства предприятий, в том числе прибыль от основной деятельности предприятий, амортизационные отчисления и др.;

• средства, полученные от продажи излишнего имущества, аренды неиспользуемых площадей и т.п.;

• средства от продажи акций предприятий;

• кредитные ресурсы (кредиты банков, облигационные займы и др.).

• финансовая поддержка со стороны государственных, региональных, муниципальных органов;

• кредиты иностранных инвесторов.

Принимая во внимание сложившееся финансово–экономическое положение предприятия, процесс принятия инвестиционных решений предусматривает: оценку и анализ ресурсных возможностей предприятия в рамках прогнозируемых условий его деятельности в текущем периоде и в перспективе, обоснование объема инвестиций и источника их вложений с учетом предполагаемых денежных потоков и эффективностью инвестирования.

Современный этап развития экономики характеризуется возрастанием роли инновационной модернизации хозяйственных структур и широким освоением наукоемких технологий в производстве изделий и оказании услуг. Изобретения, ноу – хау и другие конструкторско – технологические нововведения ныне не только определяют конкурентоспособность изготовляемой продукции, но и с наращиванием информационного и инновационного ресурсов предприятий повышают антикризисную устойчивость их деятельности в динамичной хозяйственной среде.

Инновационный процесс на предприятии представляет собой комплекс связанных между собой стадий от разработки новшества до внедрения его в производство и освоения изготовления инновационной продукции. Последнее нередко сопровождается инвестированием финансовых средств в обучение производственного персонала и парк оборудования, реконструкцией основных фондов, конструкторской и технологической подготовкой производства, изготовлением экспериментальной партии продукции и т.д. Как показывает российская практика, уязвимым местом в инновационном развитии отечественных предприятий является коммерциализация технологических новшеств и связанная с нею неопределенность реакции рынка на инновационную продукцию¹. И, не имея уверенности в окупаемости и прибыльности инновационных проектов, большинство наших предприятий предпочитают не рисковать инвестициями в освоение новых технологических процессов и видов продукции. Вместе с тем, испытывая давление конкурентов, для сохранения и укрепления рыночных позиций в эпоху ускорения перемен они неизбежно становятся перед дилеммой консервативной или диверсифицируемой товарной политики.

Общепризнано, что ныне технологический приоритет выдвинут на передний край конкурентной борьбы и является залогом выживания про­мышленных предприятий. В рамках теории долгосрочного технико-эконо­мического развития процедуры поиска новых технических и организацион­ных решений в условиях рыночных отношений ориентированы на открытие новых производственных возможностей с целью увеличения прибыли и по­вышения устойчивости хозяйственных организаций. Эти процедуры определяют возможности адаптации хозяйствующих субъектов к изменению экономической среды и, включая, главным образом, информационные про­цессы, формируют «память» организации к обучению, разработке и имита­ции нововведений, стереотипов поведения и процессов принятия решений.

Технологический аспект реализуется преимущественно в форме научно–технического прогресса, овладевшего всеми стадиями жизненного цикла изготавливаемых изделий от выполнения научных исследований и про­ектирования опытных образцов до применения изделий потребителями и снятия их с производства. С активизацией инновационных процессов существенно возрастает роль наукоемкого производства, разработки и внедрения новшеств в изготовляемую продукцию. С этих соображений предприятия условно разделяются на ряд инновационных типов: предприятия – создатели нововведений, предприятия – пользователи нововведений, предприятия – разработчики и пользователи нововведений, предприятия – носители нововведений и предприятия – нововведения. Если предприятия первого типа (инновационные фирмы, НИИ, ОКБ и др.) выступают генераторами технологических идей и решают задачу вывода на рынок перспективных новшеств, а предприятия второго типа заинтересованы в освоении новаций и поддержании для этого достаточного уровня технической, организационной и прочей готовности, то третий тип предприятий преследует цель охватить цикл от разработки до использования инноваций.

Предприятия – носители нововведений (венчурные предприятия) опираются на новые организационно-правовые формы и стоят перед проблемой балансирования внутреннего (предприимчивость) и внешнего давления (общественное признание), тогда как предприятия – нововведения сами принципиально отличаются от существующих и могут включать НИИ, опытные и промышленные производства. Возможен и смешанный тип предприятия, в деятельности которого находят выражение типовые свойства ряда предприятий, например, предприятий – разработчиков, пользователей и носителей новшеств¹. Понятно, что в зависимости от типа и жизненного цикла предприятий формируются адекватные им система управления инновациями и механизм повышения антикризисной устойчивости предприятий.

В этой связи обратим внимание на информационный аспект управления: информация властно вторгается во все виды деятельности и приобретает глобальный характер, насыщая среду производственных систем знаниями, и воплощается в виде инноваций в технологии и выпускаемых изделиях. Вместе с тем налицо тенденция к росту объема информации, цирку­лирующей по каналам передачи и овеществляемой в изготавливаемых из­делиях. Конкурентоспособное индустриаль­ное производство зиждится на примате наукоемких отраслей и высокотех­нологичной продукции, причем, как подчеркивал М. Портер (M. Porter), информационная технология опережает развитие технологии физической обработки. Стоимость накопления и передачи информации бы­стро падает, тогда как границы возможностей информационной техно­логии расширяются. В свою очередь, перенос знаний и опыта вовлекает важные виды деятельности компаний для укрепления конкурентного пре­имущества.

Рассматривая информационный ресурс под углом зрения требований экономики знаний, приходится констатировать явное отставание нашей страны по темпам его накопления и использования от передовых держав мира. По оценке В.Л. Макарова, в России уровень поддержки (по инвести­циям) знаний значительно (в 2–3) раза уступает среднемировому и средне­европейскому, а уровень использования знаний (по добавленной стоимости в ВВП) в нашей экономике примерно в 1,7–2,3 раза ниже, чем в странах OECD (Ор­ганизации стран экономического сотрудничества и развития) и ЕЭС¹.

Вполне очевидно: достаточно часто в коллективе работников кризисного предприятии складывается напряженная социально–психологическая атмосфера, что дает основание говорить о влиянии человеческого фактора на характер пагубных процессов и успех антикризисного управления. Полагаем, что человеческий фактор резонно трактовать в широком смысле, имея в виду не только стрессоустойчивость персонала предприятия, но и обладание необходимыми для эффективного антикризисного управления квалификацией и волевыми качествами. Ведь поражая структуру предприятия, кризис охватывает не только производство, но и организацию работы его персонала. Внешние и внутренние возмущения «расшатывают» структуру производственных и управленческих звеньев, поскольку они вынуждены работать в экстремальном режиме и реже выдерживают согласованное функционирование. Поэтому возникает разлад в их деятельности, нарушается координация, порядок разработки и осуществления принятых решений. Тем самым появляется задача максимального раскрытия и мобилизации человеческого ресурса предприятия, с одной стороны, и грамотного управления возникающими конфликтными ситуациями, с другой стороны².

Решение упомянутых задач осложняется тем, что с углублением кризиса обычно проводится массовое сокращение рабочих, уходят молодые и компетентные специалисты, что не оставляет, по существу, шансов предприятию справиться с локализацией кризиса и вернуться в намеченный режим хозяйствования. В связи с этим требуется пересмотреть структуру трудовых ресурсов по квалификации, возрасту и образованию, обеспеченность ими рабочих мест, а вместе с тем систему мотивации и стимулирования производительного труда. Последнее имеет немаловажное значение для психологического климата в коллективе и стабилизации кадрового состава.

Кроме того, нельзя не принимать во внимание необходимость наращивания профессиональных знаний и овладения современными навыками работы персонала, что ныне становится обязательным условием освоения в производстве инновационной продукции и оказания конкурентоспособных услуг. Успешный вывод предприятия из депрессии, восстановление и стабилизация режима его деятельности, укрепление рыночных позиций вряд ли осуществимы без переобучения и повышения квалификации кадров предприятия. Вместе с тем процесс профессионального роста работников из-за дефицита денежных средств во время кризиса нередко сходит на нет, что влечет за собой потерю возможности развития знаний и умений трудовых ресурсов предприятия. Разумеется, все это отрицательно сказывается на технологичности и качестве производственных и управленческих процессов и, в итоге, на корпоративной культуре предприятия.

Антикризисная программа, отвечая принципам комплексности и системности, представляет собой целостный проект, содержащий органически связанную по ресурсам и времени осуществления последовательность мероприятий по нормализации работы предприятия в разрезе информационного, управленческого, организационного, социально–трудового, экологического, экономического, финансового и правового аспектов деятельности, о чем шел разговор выше. Поэтому для ее формирования привлекаются руководители и специалисты соответствующих служб предприятий, компетентные в планировании, организации и выполнении намеченных мероприятий. Мероприятия ранжируются по приоритету, степени очередности и ресурсной обеспеченности, назначают ответственных за их проведение и приступают к претворению антикризисной программы на практике. Общий контроль за процессом антикризисного управления возлагается на руководителя предприятия или арбитражного управляющего, поскольку они обладают необходимыми полномочиями и возможностями корректировки намеченных мероприятий и маневрирования ресурсами для восстановления и (или) укрепление платежеспособности и состоятельности предприятия.

Эффективность реализации антикризисной программы выражает собой полезный результат ее выполнения относительно привлеченных на ее формирование и осуществление ресурсов. Очевидно, эффективность антикризисного управления будет тем выше, чем меньше ресурсов и времени потребует деятельность персонала предприятия для вывода его из кризиса и поддержания устойчивой работы. В этом смысле правомерно рассматривать подобную задачу как оптимизационную, направленную на достижение целей антикризисной программы в рамках располагаемых (или экономно расходуемых) ресурсов.

В конечном счете успех антикризисного управления будет зависеть от совокупности объективных и субъективных условий. Среди первых – угрозы и благоприятные возможности экономической ситуации в стране и регионе, располагаемые ресурсы, среди вторых – воля руководства предприятия, компетенция разработчиков программы, качество проведенной ими аналитической и проектной стадии и квалифицированное внедрение комплекса мероприятий антикризисной программы.