35 Теории х и y д. МакГрегора: характеристика, преимущества, недостатки, современное состояние, перспективы развития

Дуглас МакГрегор разрабатывает теорию Х и теорию У, известную нам также как теория «Кнута и пряника».   Согласно теории «Х»: 1. Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы.  2. У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили.  3. Больше всего люди хотят защищенности.  4. Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.   Согласно теории «Y»: 1. Труд – процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней.  2. Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль.  3. Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.  4. Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.  

36 Ситуационные теории лидерства: характеристика, преимущества, недостатки, современное состояние, перспективы развития

Лидерство тесно связано с понятием власти.

Лидер – это тот, кто может на добровольной основе подчинить своей власти других людей и в отличие от рук-ля, имеющего часто такие же или большие полномочия избирается, а не назначается, добровольно оказывает влияние на своих подчиненных и несет ответственность только за себя, а не за всех подчиненных сразу.

Теории лидерства дают характеристику стилям управления, которые в свою очередь являются принятыми конкретным руководителем нормами поведения в отношение работы. Во взаимодействиях с подчиненными, коллегами и вышестоящими руководителями.

Выбор стиля зависит от 3 факторов:

· Уровня и зрелости подчиненных

· Количества времени

· Цели организации

1) Херсей, Бланшар

В основе: уровень зрелости подчиненных. Они оцениваются с точки зрения психологической зрелости(мотивация) и профессионализма(способности выполнять работу – знание+опыт):

1.1 Готовы и способны. Доверие работникам, делегирование. Лучший стиль для руководства высокозрелых последователей. Работники берут на себя максимум ответственности.

1.2 Готовы, но неспособны. Обучение или убеждение. Лучший при умеренно зрелых работниках. Директивность и поддержка. Руководитель вселяет уверенность в способности работника сделать задание.

2.1 Не готовы, но способны. Заинтересовать. Мотивация со стороны руководства, партнерство. Предоставляя возможность участвовать в принятии решений на своем уровне руководитель добивается желания последователей выполнять работу

2.2 Не готовы и неспособны. Дисциплина. Высокая директивность и тщательный присмотр за работниками.

2) Фидлер.

3) Хауз, Митчелл.

«Путь – цель». Появившись в 70х базируется на теории ожиданий.

Работа эффективна если есть прямая связь между лидером и уровнем мотивационных ожиданий последователей. Идеален вариант, когда вознаграждение, ожидаемое за выполнение задания абсолютно соответствует желаемому. Выделяют 4 управленческих стиля:

1) Директивный(авторитарный) – рук-ль объясняет что, как, когда и каков рез-тат, осуществляет контроль.

2) Поддерживающий – рук-ль на равных с подчиненными. Внимание развитию дружественного климата в организации.

3) Ориентированный на рез-тат – установление целей(напряженных, но достижимых) и основное внимание – качеству во всем.

4) Участвующий – привлечение подчиненных к управлению организацией. Совет с подчиненными, внимание их предложениям.

Авторы считают, что руководитель может менять стили в зависимости от ситуации.

4) Врум, Йеттон и Яго.

Степень привлечения подчиненных определяется управленческой ситуацией.

1) Автократический. Рук-ль сам принимает решения и доводит до исполнителя, когда у рук-ля есть вся необходимая инфа для принятия решения. Важна скорость или ограниченность времени. Реализация решения не зависит от сотрудников.

2) Автократический 2. Рук-ль собирает инфу у подчиненных и сам принимает решение. Важно, что инфа, полученная от сотрудников позволяет принимать верные решения, хотя принятие ИМИ решений необязательно.

3) Консультативный. Рук-ль делится проблемой с подчиненными с целью получения идей и предложений.

4) Консультативный 2(Совещательный). Рук-ль собирает подчиненных в группу, сообщает им проблему, выслушивает идеи и предложения и сам принимает решения. Принятие сотрудниками решения обязательно, так как они сами и будут его осуществлять. Рук-ль не уверен, будет ли принято решение подчиненными, если оно будет принято без их участия( может возникнуть конфликт). Но если принятие решения отдать подчиненным – не будут учтены интересы организации.

5) Совместное решение. Рук-ль собирает подчиненных в группу, выбирает альтернативные варианты решений и принимает решение, указывая на вклад каждого из них. Участие подчиненных обязательное – это увеличивает эффективность работы предприятия.

4. Стинсон-Джонсон.

«Путь-цель» - слишком простая формула, на самом деле все сложнее. Считают, что уровень интереса к работе должен определяться лидером в зависимости как от характеристик последователей, так и характера самой работы.