4. Карьера на предприятиях Японии и Запада

Типовая модель служебной карьеры в японской компании. Особенностью построения карьеры в Японии является наличие системы пожизненного найма. Она проявляется в моральной ответственности компании перед работником, но не дает гарантии занятости. Увольнение является вполне возможным решением проблемы.

Таблица 4.1 – Продвижение по службе технических исполнителей и специалистов (фрагмент матрицы)

Профессиональные группы								Проф. сфера
1	2	3	4	5	6	7	8
		Ассистент по сбыту	Личный представитель по сбыту	Представитель по сбыту	Старший представитель по сбыту	Управляющий представитель по сбыту		Маркетинг – сбыт
		Ассистент по маркетингу	Специалист по маркетингу	Старший специалист по маркетингу	Консультант по маркетингу	Старший консультант по маркетингу	Продуктовый или отраслевой менеджер
	Ответственный исполнитель	Старший ответственный исполнитель	Специалист по управлению	Старший специалист по управлению	Квалифицированный ассистент директора	Старший квалифицированный референт директора		Управление
Секретарь 3 категории	Секретарь 2 категории	Секретарь 1 категории	Секретарь дирекции	Шеф-секретарь

Примечание – Источник: [4, стр. 223]

Характерная особенность японской модели заключается в обязательности стажа работы на предприятии для роста по службе и его влиянии на оплату труда. Типовая схема служебной карьеры в японской компании может быть представлена в виде трех блоков (табл. 4.2).

Таблица 4.2 – Типовая схема служебной карьеры в японской компании

Блок 1: поступление на работу (20–25 лет). Основной целью компании является проверка реальной ценности вузовского диплома и ориентация конкретного служащего на деятельность компании. Этапы: -проведение квалификационного экзамена; -разработка индивидуальной программы адаптации служащего в делах фирмы; -проведение дополнительных испытаний (систематическое наблюдение и анализ результатов с целью оказания помощи и корректировки деятельности работника)

Окончание таблицы 4.2

Блок 2: зачисление на постоянную работу (возраст 25–35 лет). Этапы: -ротация по плану (работа человека на разных рабочих местах и в различных должностях на данном предприятии); -стажировка у ведущих руководителей и специалистов; -наставничество с учетом повышения сложности заданий; -повышение квалификации в организованной системе (целевые курсы повышения квалификации); -систематическая оценка результативности.

Блок 3: должностное и профессиональное продвижение (возраст 36–65 лет). Решение вопроса о карьере с ориентацией по двум направлениям: - карьеры руководителя; - карьеры специалиста.

Примечание – Источник: [4, стр. 224]

Неспециализированная карьера широко развита в Японии. Японцы твердо придерживаются мнения, что руководитель должен быть специалистом, способным работать на любом участке компании, а не по какой-либо отдельной функции. Поднимаясь по служебной лестнице, человек должен иметь возможность взглянуть на компанию с разных сторон, не задерживаясь на одной должности более чем на три года. Так, считается вполне нормальным, если руководитель отдела сбыта меняется местами с руководителем отдела снабжения. Многие японские руководители на ранних этапах своей карьеры работали в профсоюзах. В результате такой политики японский руководитель обладает значительно меньшим объемом специализированных знаний (которые в любом случае потеряют свою ценность через пять лет) и одновременно владеет целостным представлением об организации, подкрепленным к тому же личным опытом. Ступени этой карьеры работник может пройти как в одной, так и в разных организациях [6, стр. 447].

Западная модель управления карьерой. Современные западные организации активно занимаются планированием карьеры своих сотрудников. Этот процесс состоит в определении профессиональных интересов сотрудников и целевом планировании их профессионального обучения и продвижения в организации. Этот процесс тем более важен, что люди - это не только самый ценный ресурс организации, но и самый дорогостоящий.

Особое значение здесь для стратегического ме­неджмента персонала имеют следующие моменты:

• формирование сплоченной группы. Речь идет о проектных группах из числа специалистов различных стран, которые подобраны по критерию компетентности;

• длительная и специальная подготовка сотрудников к между­народным командировкам.

Сегодня за рубежом реальный шанс найти ра­боту имеет прежде всего не тот, кто хорошо владеет иностранным языком, имеет престижное образование (в своей стране), а тот, ко­го не может заменить специалист из страны-работодателя, тот, кто обладает хотя бы одним дефицитным для этой страны навыком или деловым качеством или специальностью [1, стр. 426]

Стратегическое значение для международного менеджмента персонала имеют индивидуальные особенности сотрудников. За­рубежные эксперты оценивают следующим образом сферы инди­видуализации (в баллах): организация труда — 4,0; квалификация сотрудника — 4,0; структуры затрат рабочего времени (менедж­мент времени ) — 3,9; индивидуальное лидерство в группе — 3,8; состав персонала — 3,6; система мотивации — 3,5; успехи индиви­дуальной работы с персоналом — 3,5.

При планировании карьеры на иностранном предприятии боль­шое значение имеет стратегическая гибкость и проявление инди­видуальности, особенно в части организации труда и времени [1, стр.428].

К основным факторам карьеры менеджера относятся:

1-динамика спроса на руководителей;

2-последствия интеграции;

3-изменения организационных структур;

4-проектная работа;

5-квалификация будущего менеджера (техника работы, социальная компетентность, управленческая интуиция);

6-модерация;

7-коммандная (групповая) работа.

Для регулирования вопросов профессионального развития со­трудников на предприятиях существуют картотеки содействия или карты развития персонала. Речь идет о картотеке работников с лидерским потенци­алом, которые, по мнению специалистов и результатам тестирования, являются наиболее способными к продвижению. Бла­годаря таким картам формируется два банка данных: о молодых и о перспективных специалистах. Эти банки, как показывает опыт предприятий Германии, содействуют мотивации развития персона­ла, если для него 1—2 раза в год проводятся совместные мероприя­тия (семинары, конференции, тренинги). Но картотека не должна быть единственным источником выбора сотрудников для перспек­тивных назначений. Шансы на продвижение имеют и те, кто в нее не вошел. Существуют различ­ные формы профессионального повышения квалификации: семи­нары, курсы, учебные циклы. Однако все чаще употребляется такое понятие, как «тренинг», т.е. подготовка в рамках организованного учебного процесса под руководством тренера. Тренинги придают квалификационную уверенность специа­листам. Они ориентируют их на расширение сферы профессио­нальной деятельности [1, стр. 442].