
- •Управление персоналом
- •5.4 Карьерная политика личности: методические рекомендации……………………….357
- •5.5 Карьера на европейских предприятиях………………………………………………….373
- •1 Основы управления персоналом
- •1.1 Основные понятия в управлении персоналом
- •1.1.1 Сущность управления персоналом
- •1.1.2 Основные понятия в управлении персоналом
- •1.1.3 Этапы развития управления персоналом
- •Развитие управления персоналом
- •Особенности этапов развития управления персоналом на предприятиях Западной Европы
- •1.1.4 Актуальность управления персоналом
- •Сравнительная характеристика современной и будущей организации
- •1.1.5 Современные направления развития управления персоналом
- •Задания для самостоятельных работ
- •1.2 Концептуальные основы управления персоналом
- •1.2.1 Ориентация на человека и условия его работы
- •1.2.2 Управление персоналом как научная дисциплина
- •1.2.3 Цели управления персоналом
- •1.2.4 Взаимосвязь задач управления персоналом и производственных задач
- •1.2.5 Эффективное управление персоналом и выживаемость организации
- •1.2.6 Структура концепции управления персоналом
- •Задания для самостоятельной работы
- •1.3 Кадровый потенциал
- •1.3.1 Структура персонала
- •1.3.2 Понятие персонального потенциала и кадрового потенциала
- •3.3 Кадровый потенциал службы управления персоналом
- •1.3.4 Кадровый цикл
- •Задания для самостоятельной работы
- •1.4 Основы стратегического управления персоналом
- •1.4.1 Понятие стратегического управления персоналом
- •1.4.2 Факторы стратегического управления персоналом
- •1.4.3 Стратегия кадровой политики
- •1.4.4 Стратегия деловой активности.
- •Задания для самостоятельной работы
- •1.5 Миссия
- •1.5.1 Понятие миссии
- •1.5.2 Развитие понятия миссии
- •1.5.3 Функции миссии.
- •1.5.4 Жизненный цикл миссии
- •1.5.5 Примеры миссий
- •Миссия siemens (основополагающие идеи)
- •Занятия и обучение
- •Исследования и развитие
- •Культура высшей школы
- •1.5.6 Практикум
- •1. Технология разработки миссии
- •2. Ситуация
- •3. Процесс
- •2 Функции управления персоналом
- •2.1 Планирование персонала
- •2.1.1 Основы планирования персонала
- •2.1.2 Виды планирования персонала
- •2.1.3 Подразделы планирования персонала
- •2.1.4 Границы и особенности планирования персонала на предприятиях
- •Сравнение структуры работы кадровой службы предприятий Германии и Республики Беларусь, % временных затрат
- •Задания для самостоятельной работы
- •2.2 Формирование резерва
- •2.2.1 Критерии и виды резерва
- •Критерии оценки
- •2.2.2 Источники и технология формирования
- •Список кандидатов в резерв и их экспертов
- •Список экспертов и оцениваемых
- •2.2.3 Модели должностей
- •Пример профессиограммы начальника цеха
- •Задания для самостоятельной работы
- •2.3 Специфические функции
- •2.3.1 Маркетинг персонала
- •I. Анализ исходной ситуации.
- •II. Определение целей
- •III. Разработка стратегии
- •3. Политика подготовки рабочих мест ("кондиционная" политика).
- •2.3.2 Лизинг персонала
- •2.3.3 Контроллинг персонала.
- •1. Централизованный контроллинг затрат на персонал.
- •2. Децентрализованный контроллинг.
- •3. Децентрализованый контроллинг использования потенциала сотрудников.
- •Задания для самостоятельной работы
- •2.4 Управление знаниями
- •2.4.1 Понятие управления знаниями
- •2.4.2 Функции управления знаниями
- •2.4.3 Управление знаниями как фактор успеха предприятия
- •2.4.4 Управление знаниями и организационная культура
- •2.4.5 Управление знаниями сотрудников
- •Модель управления знаниями сотрудника
- •2.4.6 Управление компетентностью организации
- •Задания для самостоятельной работы
- •3 Руководство персоналом
- •3.1 Методы подбора персонала
- •3.1.1 Инструменты приобретения персонала
- •Профиль требований
- •Внутренние источники приобретения персонала
- •Внешние источники приобретения персонала
- •3.1.2 Техника подбора персонала
- •Инструменты сравнительной оценки кандидатов
- •Недопустимые вопросы и "право на ложь"
- •Собеседование перед принятием на работу
- •1. Приветствие и вхождение в собеседование.
- •2. Представление (презентация) предприятия и должности.
- •5. Условия трудового соглашения.
- •6. Заключение.
- •3.1.3 Техника назначений Профиль-метод
- •Группы требований и их удельные веса (gi)
- •Назначения на основе выдвижения и ротации
- •Подбор менеджеров первичных ступеней управления
- •3.1.4 Техника подбора управленческой элиты — Assessment-Center
- •Структура Assessment-Center
- •Тенденции развития возможностей использования отдельных элементов Assessment-Center
- •3.1.5 Построение системы управления персоналом sap – r/3
- •Производственно-экономичесое применение системы sap r/3
- •Система human resource management (hr)
- •2. Цепь событий и процессов в области менеджмента
- •2.1. Цсп построения организационной структуры
- •2.2. Цсп описания должностей
- •2.3. Цсп занятия должностей
- •3. Цсп планирования затрат на персонал
- •4. Цсп в области квалификации и требований
- •4.1. Цсп разработки профиля требований
- •4.2. Цсп планирования карьеры и последующего планирования
- •4.2.1. Цсп разработки развития персонала
- •6.2. Цсп реализации мероприятий
- •7. Цсп приобретения персонала
- •7.1. Цсп «вакансия и назначение»
- •7.2. Цсп рекрутирования персонала
- •3.1.7 Практикум
- •3.2 Опрос персонала
- •3.2.1 Функции и цели опроса сотрудников
- •Структура собеседования с сотрудником о его индивидуальном развитии
- •3.2.2 Разработка опросных листов
- •Содержание опросных листов
- •V. Оплата/социальные достижения
- •V. Организация труда на рабочем месте
- •V. Удовлетворенность трудом (гарантия рабочего места)
- •3.2.3 Техника постановки вопросов при работе с кандидатом на должность в процессе собеседования
- •Так вы согласны со мной, тогда…
- •3.2.4 Интервью как инструмент собеседования и отбора персонала.
- •3.2.5 Практикум
- •3.3 Ведение переговоров
- •3.3.1 Понятие переговоров.
- •3.3.2 Подготовка переговоров
- •3.3.3 Техника переговорного процесса
- •3.3.4 Когнитивная техника переговоров
- •3.3.5 Основы мастерства слушать
- •Задания для самостоятельной работы
- •3.4 Оценка персонала
- •3.4.1 Сущность и методы оценки должностей
- •3.4.2 Особенности оценки персонала
- •Взаимосвязь целей и методов исследований персонала
- •3.4.3 Основные проблемы традиционных методов оценки персонала
- •Отношение сотрудников к оценке результатов их работы
- •3.4.4 Критерии оценки работы персонала
- •Оценка результатов работы предприятия
- •Лист оценки результатов труда персонала фирмы «Бош»
- •Относительное значение критериев оценки персонала
- •3.4.4 Критерии и методы оценки руководителей
- •Сравнение критериев оценки персонала управления
- •Анкета оценки руководителей проектов
- •Задания для самостоятельной работы
- •4 Развитие персонала
- •4.1 Сущность развития персонала
- •4.1.1 Современное понятие развития персонала
- •4.1.2 Задачи и методы развития персонала
- •4.1.3 Условия развития персонала
- •4.1.4 Элементы и этапы развития персонала
- •1. Основополагающая кадровая политика.
- •2. Сбор информации и необходимость в ней
- •3. Мероприятия и инструменты
- •4. Подготовка организации как заказчика и исполнителя развития персонала
- •5. Затраты и бюджет
- •6. Контроллинг
- •Задания для самостоятельной работы
- •4.2 Индивидуальное развитие персонала
- •4.2.1 Динамика требований к персоналу управления
- •4.2.2 Качества лидера
- •Они упорно трудятся.
- •2. Они стремятся к результату независимо от ситуации.
- •Характеристики лидеров по Джеймсу о'Тулу
- •Привычки преуспевающих людей
- •4.2.3 Развитие ответственности персонала
- •4.2.4 Стратегия индивидуального развития – марка яr
- •Задания для самостоятельной работы
- •4.3 Групповое развитие персонала
- •4.3.1 Понятие группового развития
- •4.3.2 Тотальная квалификация
- •4.3.3 Групповое самообучение
- •Задания для самостоятельной работы
- •4.4 Тенденции развития персонала
- •4.4.1 Организационное развитие
- •4.4.2 Новые концепции развития персонала
- •Инструменты:
- •3. Мероприятия:
- •4 Методы:
- •4.4.3 Стратегическое развитие персонала
- •4..4.4 Тенденции развития персонала: опыт Швейцарии
- •(На основе компьютерных технологий)
- •Тенденции развития образования
- •Тенденции организационного развития
- •Тенденции организационного управления
- •Основные подходы к развитию персонала, которые оправдали себя на практике:
- •Задания для самостоятельной работы
- •4.5 Элементы развития персонала
- •4.5.1 Цели, методы и концепция
- •4.5.2 Целевые группы и ответственность
- •4.5.3 Маркетинг и тренинговые программы
- •4.5.4 Выявление и оценка потенциала
- •4.5.5 Планирование преемственности
- •4.5.6 Индивидуальные собеседования по развитию персонала
- •Ожидания, представления профессионального развития
- •Развитие персонала
- •4.5.7 Аудит-менеджмент и рп
- •4.5.8 Определение необходимого уровня компетентности и квалификации
- •Задание для состоятельной работы
- •Литература
3.1.4 Техника подбора управленческой элиты — Assessment-Center
Примерно с конца 70-х годов все более распространяется новый метод оценки персонала, который получил название Assessment-Center и используется наиболее часто при определении путей развития, прогнозирования успеха и поведения персонала. Это скорее не новый метод, а "конгломерат методов". В его состав входят уже известные и апробированные производственной и психологической практикой тесты.
Принципиальные соображения, которые основаны на соединении различных методов в единый комплекс, относительно просты.
Каждый метод оценки достаточно силен в той или иной области применения, но также имеет и определенные ограничения использования. Несистемное и неструктурированное использование большинства оценочных инструментов, например, анализа автобиографии, оценки деловых качеств, собеседования с сотрудником, привело к созданию комплексной системы методов оценки сотрудников и ожидаемых от них результатов работы. Структура Assessment-Center приведена в табл. 3.4.
Таблица 3.4
Структура Assessment-Center
Участники |
Как правило, 8—12 специалистов или руководителей, в случае заочной оценки — до 15—20 |
|
Наблюдатель |
На 2—4 оцениваемых 1—2 наблюдателя, как правило, из числа вышестоящих руководителей или внешних консультантов |
|
Продолжительность |
В зависимости от области применения и цели 2—4 дня |
|
Составные части |
Индивидуальные упражнения
Групповые упражнения |
Интервью (по специальности, биографии), тесты на компетентность, оценку личности, так называемая почтовая корзина и другие задания
Дискуссии, конференции, ролевые игры |
Цели (поиск или подготовка специалиста) |
В индивидуальной и социальной областях |
|
Фактор 1. Управление социальными процессами |
Кооперация, интеграция, восприимчивость, самоконтроль, контактность |
|
Фактор 2. Систематизация мышления и действий |
Абстрактное и аналитическое мышление, самомотивация |
|
Фактор 3. Активизация |
Самостоятельность |
|
Фактор 4. Выраженность |
Устная и письменная формулировка гибкости. Убежденность. |
Тенденции развития возможностей отдельных элементов Assessment-Center показывают 4 категории оценочных факторов (табл. 3.5).
Таблица 3.5
Тенденции развития возможностей использования отдельных элементов Assessment-Center
Упражнения Assessment-Center |
Степень оценочных возможностей для отдельных факторов в перспективе |
|||
Составные части Assessment-Center |
Фактор 1. Управление социальными процессами |
Фактор 2. Систематизация мышления и деятельности |
Фактор 3. Активность |
Фактор 4. Способности самовыражения |
Неситуационные упражнения: |
|
|
|
|
интервью на бумаге; |
Нет |
Очень высокая |
Умеренная |
Редко |
биографическое интервью |
Редко |
Иногда можно |
Иногда можно |
Высокая |
Ситуационные упражнения: |
|
|
|
|
практические примеры; |
Умеренная |
Высокая |
Умеренная |
Редко |
"почтовый ящик”; |
Умеренная |
Высокая |
Высокая |
Редко |
групповые дискуссии; |
Высокая |
Высокая |
Высокая |
Высокая |
конструкционные упражнения; |
Высокая |
Очень высокая |
Очень высокая |
Высокая |
ролевые игры; |
Средняя |
Умеренная |
Высокая |
Средняя |
Оценка коллег и самооценка |
Средневысокая |
Умеренная |
Умеренная |
Умеренная |
Ранжирование |
Средневысокая |
Умеренная |
Умеренная |
Умеренная |
Использование АС, как и всех других тестов, имеет свои границы. Они во многом зависят от личного убеждения руководства предприятия и желания участников тестирования.
АС принадлежит к одним из самых дорогостоящих методов выбора персонала. Им пользуются прежде всего при выборе кандидатов на управленческие должности. Но эта система тестов успешно может применяться также и для оценки потенциала сотрудников, которые уже занимают должности на предприятии, если оно должно найти у себя особенно одаренных.
Assessment-Center — это система методов (или технология) квалифицированного определения поведенческих успехов или поведенческого дефицита (компетентности управленческих отношений), когда многие наблюдатели исследуют заранее определенные требования (качества) многих оцениваемых участников.
В случае использования АС-метода речь идет чаще всего о многодневной тестовой технологии, в процессе которой проверяются или оцениваются четко определенные качества кандидатов через отдельные или групповые упражнения. Оцениваемые требования берутся из должностных обязанностей или профиля требований к должности, который называется также профессиограммой. АС-философия заключается в том, что управленческая деятельность состоит из обусловленных видов, которые можно определенным образом измерить через наблюдаемую деятельность менеджера и его поведение в различных ситуациях. Работа кандидата и его поведение оцениваются с помощью различных упражнений. При АС-методе проверяются следующие качества-требования:
способность принимать решения;
поведение в стрессовых ситуациях;
возможность иметь успех, отстаивать свою точку зрения;
инициативность;
творческий потенциал;
гибкость;
способность сформировать команду;
управленческая квалификация;
вербальная и письменная коммуникабельность;
способность к планированию и контролю;
способность к делегированию полномочий.
Каждое требование должно наблюдаться только через определенные отличительные признаки.
АС-упражнения грубо можно разделить на письменные и устные задачи.
К устным упражнениям принадлежат: "почтовый ящик"; деловые игры (ролевые игры); презентации и доклады; групповые дискуссии; интервью.
К письменным упражнениям относятся тесты: на оценку личности; на определение интеллекта; на концентрацию, коммуникабельность и т.д.
При ролевых играх участники получают описания своих ролей и затем, после предварительной подготовки в течении 5—15 мин., они должны вступить в деловую беседу.
При докладах и презентациях кандидату выдается определенная тема или он может выбрать ее сам. Подготовка длится примерно 15 мин. Темы могут носить конкретный, актуальный или совершенно абстрактный характер, например "деньги", "качество", "успех". Составной частью АС-метода являются также самопрезентации. Причем учитывается, насколько убедительно это происходит перед общей группой.
Групповая дискуссия — обязательная составная часть каждого АС-метода. Варианты такой дискуссии могут сильно различаться. Есть дискуссии с предварительной постановкой цели и без нее, с предварительно описанной темой и без предварительного описания, а также дискуссии с заранее определенными ролями и без них. Выбор также имеет широкий спектр от тривиальных до комплексных и оригинальных проблем.
Число участников дискуссии составляет от 4 до 6 человек. АС-наблюдатель должен узнать в ходе дискуссии такие качества ее участников, как:
возможность производить впечатление от разговора (речевое разговорное искусство);
ангажемент;
аналитические способности;
понимание, восприятие информации;
творческий подход к делу, обогащенность идеями;
яркость мыслей, высказываний, мнений;
деловой подход, целеустремленность;
способность работать в группе.